"Как сдвинуть гору Фудзи? Подходы ведущих мировых компаний к поиску талантов" - читать интересную книгу автора (Паундстоун Уильям)

IX. Как должны проводить интервью инновационные компании

В основе интервью на сообразительность — несколько хороших идей. Их слишком часто путают с уловками, ловушками, играми с позиции силы и испытаниями для новичков. Интервьюеры часто забывают о своей основной цели: принять на работу наиболее способных людей.

Давайте начнем с хороших идей. Интервью на сообразительность — это реакция на две тревожные особенности современной жизни:

— если технология меняется почти каждый день, нет смысла нанимать человека потому, что он обладает специфическим набором профессиональных навыков — все равно эти навыки скоро устареют. Вам нужно стараться принимать на работу людей, которые обладают широкими универсальными способностями к решению проблем, каким бы трудным это ни оказалось;

— прием на работу плохого кандидата, вероятно, принесет компании больше ущерба, чем ошибочное решение не принять на работу хорошего кандидата. Прежде всего вы хотите избежать приема на работу плохих кандидатов.

Первое условие характерно для любой компании, в которой происходят быстрые изменения. Но это, конечно, относится не к каждой компании или организации. Нет никакого смысла заставлять решать головоломки сотрудников компании, организующей свадебные торжества, хирургов, водителей такси или барристера, готовящего кофе в кафе компании Starbucks. Те навыки, благодаря которым эти люди получили свое место работы, понадобятся и завтра, и через десять лет. Обычные методики интервьюирования кандидатов на получение работы не подходят в тех случаях, когда профессиональные требования меняются быстро в сравнении со средним сроком, в течение которого люди обычно работают в этой профессии.

Второе условие — то, что прием на работу неподходящих людей дорого обходится, — справедливо практически всегда. В том случае, когда вам не удалось принять на работу хорошего работника, всегда найдется другой человек, который займет данную должность, если, конечно, ее уже не занимает посредственный работник. В любой отрасли уволить недостаточно квалифицированного работника очень сложно.

Задачи-головоломки, применяемые в интервью, следует воспринимать как защиту против неудачных решений — «негативный фильтр». Это гарантия против приема на работу неподходящих людей, а не средство идентификации «гениев». Такой консервативный подход вполне оправдан, если учесть, как дорого обходятся неверные решения о приеме на работу.

Сегодня во многих компаниях решения о приеме на работу также децентрализованы, как Интернет. Интервьюирование в стиле Microsoft, когда в роли интервьюера выступают будущие коллеги кандидата, а не сотрудники отдела персонала, часто используются компаниями с «плоской» организационной структурой (похожей на «блин», а не «пирамиду»). Это возлагает большую ответственность на плечи людей, которые, вообще говоря, не являются экспертами по отбору персонала.

Оценивая тот или иной стиль интервьюирования и применяемые вопросы, вы должны сконцентрировать внимание на том, чего вы хотите добиться. «Вы приступаете к делу, практически не имея никакой информации о кандидате, — говорит Джоэл Сполски. — И вы не получите намного больше информации во время интервью, потому что ваше время ограничено».[132]

Основной вашей целью должно быть получение такой информации, которую вы сможете использовать. Поможет ли вопрос, который вы задаете, и ответы, которые вы получите, принять решение о том, стоит ли брать данного кандидата на работу? Немногие интервьюеры об этом задумываются.

Некоторые полагают, что хорошая головоломка — это непременно хороший вопрос для интервью. Это не всегда так. Вот два примера, которые использовались в интервьюировании.

Всегда ли солнце всходит на востоке?{Ответ}

У вас есть шесть спичек. Составьте из них четыре равносторонних треугольника.{Ответ}

Первый вопрос — это вопрос с подвохом. На него есть простой и умный ответ. В этом как раз и проблема. Если вы хотя бы раз услышите этот ответ, вы его будете помнить долго. Эта задача уже передавалась из уст в уста, тиражировалась в печати и в Интернете годами. Есть очень много способов, с помощью которых кандидаты на работу в компании могли узнать об этой задаче и ответе на нее. Каким образом вы можете узнать, знакома она кандидату или нет? Никак, и, конечно, это не тот случай, когда рассуждения кандидата вслух в процессе решения задачи окажутся особенно информативными.

То же относится и к задаче со спичками. Но во втором случае есть и еще одна проблема: эта задача слишком сложна, чтобы использовать ее в интервью для отбора кандидатов. Такое возражение может удивить некоторых интервьюеров как нелогичное, учитывая, что цель — отобрать очень умных людей для работы, требующей ярких технических способностей. Но ведь вы проводите не викторину для отбора людей со сверхвысоким IQ для вступления в клуб Менса. У вас просто нет времени для того, чтобы задавать любой вопрос, который поможет вам узнать о кандидате что-то стоящее. Эту задачу могут решить за приемлемое время слишком мало людей, чтобы стоило ее задавать кандидатам.

Задача со спичками основана на смене парадигмы. Когда вы придерживаетесь вполне разумного предположения о том, что нужно каким-то образом разложить спички на столе, вы можете долго анализировать различные варианты (что представляется вполне логичным и эффективным), не находя при этом решения и не исчерпав всех возможностей изначально избранной вами парадигмы. Поскольку вариантов манипуляций со спичками очень много, у вас не возникнет ощущения, что вы зашли в тупик (а именно это может заставить изменить парадигму и найти правильный ответ).

Эту задачу многие люди считают особенно удачной, потому что у нее такое простое и смелое решение. Но поскольку эта головоломка так трудна, а ответ так прост, вполне возможно, что среди «решивших» ее будет больше людей заранее узнавших и запомнивших ответ, чем тех, кто действительно догадался о нем во время интервью. А это делает данную задачу бесполезной для отбора кандидатов.

Перед тем как задать вопрос кандидату на работу, вы должны задать сами себе два вопроса:

— я действительно собираюсь принимать кандидата на работу, если он дает правильный ответ на этот вопрос?

— я действительно не стану принимать на работу кандидата, который даст плохой ответ?

Если вы не склонны ответить «да» по крайней мере на один из этих двух вопросов — нет смысла задавать данную задачу кандидатам. Она может дать вам какую-то информацию о кандидате, но эта информация не поможет вам принять решение. У вас нет времени, чтобы задавать кандидатам подобные вопросы.

В этой главе я буду говорить о том, как следует интервьюировать кандидатов на работу компаниям, работающим в инновационных отраслях. Предположим, вы интервьюируете кандидатов для ответственной работы в отрасли с сильной конкуренцией. Скорее всего вы обычный сотрудник компании, а не эксперт по подбору персонала и проводите одно из нескольких запланированных интервью с кандидатом на данную должность. Неважно, много или мало вы зададите ему вопросов, — в конечном итоге от вас требуется принять решение, нанимать или не нанимать данного кандидата. Вот несколько рекомендаций, как получить информацию, которая вам позволит принять обоснованное решение.

«Недавние выпускники университетов считают такой стиль интервьюирования „классным", — говорит Адам Дэйвид Бэн, — это отличный инструмент для подбора таких кандидатов, поскольку кандидаты, столкнувшись с ним, говорят: „Ого, мне действительно удалось в этом интервью показать свой интеллект и заявить о себе". Когда вы интервьюируете опытных кандидатов, то использовать головоломки труднее, да и в известном смысле несправедливо: "Итак, мы будем оценивать вас на основе того, знаете ли вы, почему крышки канализационных люков круглые, и не станем обсуждать вашу 15-летнюю работу в компании Oracle "».[133]

Microsoft не использует логические головоломки для интервьюирования топ-менеджеров. Другие компании, которые спешат использовать опыт Microsoft, часто не обращают на это внимания. Информация о карьере кандидата в данной отрасли, если он в ней уже проработал достаточное время, почти всегда важнее, чем его ответы на головоломки.

Важная цель любого метода интервьюирования — сделать так, чтобы этот метод воспринимался как справедливый. Но, как отмечает Крис Селлс: «Мнение кандидата о том, насколько „справедливыми и честными" были вопросы интервьюера, основывается почти исключительно на том, насколько хорошо кандидат сумел на них ответить. Недавние выпускники университетов считают несправедливыми вопросы о своем профессиональном опыте просто потому, что у них такого опыта нет, а вот чудаки, похожие на меня, любят подобные вопросы».[134]

Один из главных доводов в пользу применения головоломок в интервью — это то, что многие яркие выпускники университетов, у которых практически нет опыта работы по профессии, предпочитают именно такие вопросы. Они скорее готовы продемонстрировать свои способности решать проблемы, расправляясь с головоломками (которые они в известном смысле уважают), чем отвечать на традиционные вопросы специалистов по подбору (которые они считают бессмысленными). Использование головоломок при интервьюировании таких кандидатов на работу помогает установить хорошие отношения с общественностью, это хороший «пиар». Более опытным кандидатам головоломки могут, напротив, показаться оскорбительными.

Эксперты по подбору персонала часто рекомендуют проводить «структурированные интервью». Это значит, что вы подбираете стандартизованный набор вопросов и задаете их в заранее продуманном и определенном порядке. Каждому кандидату вы задаете одни и те же вопросы одним и тем же способом. Это позволяет контролировать факторы, которые могут влиять на результаты интервьюирования. Ответы кандидата проще оценить, когда вы можете сравнивать их с ответами широкого круга других кандидатов на тот же вопрос.

В реальном мире трудно всегда проводить стандартизованное интервью. Вам придется проводить интервью кандидатов на разные должности, у которых разные требования. Вы будете вынуждены использовать разные вопросы или модифицировать их, чтобы они не стали слишком хорошо известны кандидатам.

Тем не менее стоит быть последовательным, насколько это оправданно. Вы, наверное, будете задавать не только каверзные вопросы, которым посвящена эта книга. Это, наверное, будут общие вопросы о профессиональном опыте и целях кандидатов и вопросы о специальных профессиональных навыках. Когда вы проводите интервью, легко отвлечься, поэтому приготовить заранее список вопросов, которые вы собираетесь задавать, — хорошая идея.

Встречаются интервьюеры, которые за полчаса успевают задать кандидату полдюжины сложных вопросов-головоломок. Они это объясняют тем, что получают подобным образом оценку способности кандидата решать задачи. «Барбара решила три убийственные задачи, а Эд — только две. Принимаем на работу Барбару».

Это похоже на IQ-тест, только при этом используется слишком мало задач, чтобы обеспечить даже уровень надежности обычных IQ-тестов, который и так сомнителен. У вас нет возможности использовать в интервью достаточно много задач, чтобы сделать статистически обоснованные выводы. Слишком велика вероятность того, что кому-то повезет, кто-то просто вспомнит правильный ответ или, напротив, будет слишком нервничать и поэтому не решит задачу.

Еще один похожий прием называется «меч в камне» .[135] Некоторые интервьюеры специально задают кандидатам головоломку, которая, как они знают, очень сложна. Они и не ждут, что кандидат ее решит, но, если вдруг однажды кто-то все же решит эту сверхсложную головоломку, такому человеку нужно немедленно предложить поступать на работу! Он — гений.

Опять-таки проблема в том, дает ли это полезную информацию для принятия решения. Может быть, человек, который решил эту сверхсложную задачу, действительно гений. А вы уверены в том, что его необходимо принять на работу только потому, что он решил эту сверхсложную задачу? Стоит ли настолько доверять головоломкам? Вы уверены в том, что вклад «гения» в успех компании будет выше, чем вклад просто компетентного работника? Нужно ли до такой степени доверять гениям?

Если так поставить вопрос, то почти все согласятся, что не станут принимать на работу человека только потому, что он хорошо решает головоломки. Они посмотрят его резюме и учтут другие ответы на вопросы интервью, а также многое другое. Короче говоря, они не станут принимать никого на работу за то, что он решил трудную головоломку, если только все остальные показатели не окажутся такими же позитивными. Но в этом случае зачем вам вообще нужна эта трудная головоломка?

Чем же хороши головоломки (если предположить, что они вообще нужны)? Ответ приводится ниже.

Идея с «мечом в камне» все ставит с ног на голову. Основной смысл использования в интервью головоломок должен заключаться в том, чтобы определить тех кандидатов, которые вам не подходят.

Хорошая головоломка для использования в интервью должна быть достаточно проста, чтобы дать вам основания не принимать на работу кандидата, который не может ее решить. Это, вероятно, наилучший способ определить оптимальный уровень трудности вопросов, для которых есть правильный ответ. Вам нужны такие задачи-головоломки, которые большинство людей не сумеет решить, но практически все «подходящие» кандидаты найдут ответ. А вот неспособность решить такую задачу — это «стоп-сигнал».

Но все не так просто. У людей индивидуальные реакции на головоломки. Вам следует ожидать, что встретятся подходящие кандидаты, которые не смогут решить ту или иную головоломку, и вы их ошибочно отвергнете. Помните, что основным принципом должно быть: лучше потерять несколько подходящих кандидатов, если это поможет избежать приема на работу неподходящих людей.

Одна из слабостей метода интервьюирования кандидатов связана с тем, что умные люди обычно хорошо проходят интервью. Привередливые компании принимают этих людей на работу, а потом недоумевают, когда некоторые из этих людей оказываются плохими работниками. Как и любому человеку, умным людям иногда не, хватает мотивации.

Головоломки, задачи на разработку дизайна и «вопросы без ответа» — это «мини-проекты». Для них недостаточно просто хороших интеллектуальных догадок — вам также нужно все это интегрировать и прийти к заключению. Согласитесь, что решать головоломки значительно легче, чем разработать новый вид продукции для большой компании. Если именно по этой причине кандидат во время интервью не может решить головоломки или ответить на вопросы — это сигнал опасности.

Президент фирмы Fog Creek Software Майкл Прайор утверждает, что все, кого приняли на работу в эту компанию, успешно решили головоломку о пяти пиратах. Некоторые люди, наверное, удивятся — ведь головоломка трудная согласно обычным стандартам. Но это похоже в чем-то на стенки для тренировки скалолазов — там есть упоры и можно найти опору именно в тех местах, где она вам нужна, когда вы карабкаетесь на эти стенки. Решая головоломки, вы также можете постепенно развивать свой успех, шаг за шагом двигаться вперед и решить задачу.

Головоломка, таким образом, это не столько тест на фантастические озарения, сколько тест на решимость довести решение задачи до конца. Решение головоломок еще не говорит о том, что кандидат гений. Но если кандидат толково объясняет, как он нашел решение, это повышает уверенность интервьюера в том, что у кандидата есть такие навыки, которые необходимы, чтобы успешно работать в компании. Напротив, неспособность решать задачи — это «стоп-сигнал», после которого трудно будет оправдать решение о приеме на работу данного кандидата. Вопросы на сообразительность дают информацию, которая полезна для специалистов по отбору персонала.

История тестирования интеллекта демонстрирует, что даже добросовестный автор теста может легко сконструировать такой «справедливый» набор заданий, который на самом деле окажется предвзятым в той или иной степени, а автор теста не будет об этом подозревать. То же относится и к головоломкам и загадкам, которые используются в интервью. Это могло бы быть серьезной причиной, чтобы их вообще не использовать, если бы не высокая вероятность того, что традиционные вопросы, использующиеся в интервью, окажутся также, а может быть еще более, предвзятыми.

На вас как на интервьюере лежит огромная ответственность. Интервью может быть только в той степени справедливым, в какой вы об этом позаботитесь. Не все росли, читая те же книги и играя в те же компьютерные игры, что и вы. Вы не должны предполагать, что каждый талантливый кандидат, которого вы интервьюируете, поймет все «специфические условности», которые используются в головоломках (например, закономерности психологии и действий «безупречно логичных существ»). Будьте готовы к тому, чтобы объяснить основные правила игры. Вы не должны винить людей в том, что они не решают задачу именно таким способом, каким вы бы сами стали ее решать.

Иногда честность и справедливость вопроса сознательно приносятся в жертву, чтобы «найти людей, которые соответствуют корпоративной культуре фирмы». Мы нанимаем «клонов (Билла)» (вы можете поставить в скобках имя руководителя вашей собственной компании), и пока мы находим таких людей, учитывая возможные вариации пола, цвета кожи и т. п., о чем нам беспокоиться?

Посмотрите на эту проблему с такой стороны: чем уже вы будете определять корпоративную культуру, тем выше шансы, что наиболее способные для выполнения данной работы люди не будут этой культуре соответствовать. Увлечение решением головоломок в свободное время — недостаточный аргумент для приема на работу. Ваша ответственность — убедиться в том, чтобы кандидаты понимали вопросы, включая и разного рода «неписаные», но подразумеваемые условности.

В эру Интернета уже нельзя сохранить вопросы в секрете. Предусмотрительные интервьюеры должны понимать, что многие кандидаты могли уже слышать раньше те вопросы и головоломки, которые им задаются. Некоторые могли узнать об этой задаче от своего друга десять лет назад, другие «выудили» ее в Интернете в ночь перед интервью. Многие кандидаты (большинство из них?) не окажутся настолько искренними, чтобы информировать об этом интервьюера.

«Вам нужен такой вопрос, на который нельзя ответить просто правильно или неправильно, такой, что он не потеряет свой смысл, даже если кандидат слышал правильный ответ, — говорит Бэн. — Не хотелось бы показаться претенциозным, но это похоже на отбор художников. Когда вы нанимаете художника, то вы можете попросить его что-то нарисовать у вас на глазах. Может быть, он тренировался заранее, но ему все равно придется сделать это здесь и сейчас».[136]

Это значит, вам нужны такие вопросы, чтобы кандидату было нужно продемонстрировать вам свой способ рассуждений. У такого вопроса может быть и только один верный ответ, но то, как его находит кандидат, и то, как он об этом рассказывает, очень индивидуально. Слушая, как именно кандидат рассуждает о данном вопросе, вы очень много узнаете о его личных особенностях и умении решать задачи.

Избегайте вопросов с подвохом. По определению в этих вопросах есть какой-то трюк, а трюки легко запомнить. Когда ответ на вопрос зависит от интеллектуального «озарения» (как в двух примерах, приведенных выше), людям обычно трудно рассказать, как они догадались об этом ответе. Это значит, что ответ оказывается не очень информативным.

Хорошая стратегия — это варьировать вопросы. «Сколько шариков для пинг-понга поместится в авиалайнере Boeing-747?» — это отличный вопрос. Подумайте когда-нибудь за чашкой кофе, сколько вариаций подобного вопроса вы можете придумать. Задавайте вопрос в одной из придуманных вами новых вариаций — это поможет уравнять шансы тех, кто знал заранее оригинальную версию вопроса, и тех, кто о нем раньше не слышал.

Многие логические головоломки позволяют вам также варьировать целый ряд деталей (позаботьтесь о том, чтобы при этом задача оказывалась достаточно приемлемой и сложной). Задача о пяти пиратах хороша тем, что вы легко можете варьировать количество пиратов и количество монет. Например, четыре пирата делят восемьдесят три монеты. Хотя способ рассуждений, необходимый для решения задачи, аналогичен тому, который применяется в оригинальной версии (ну да — у того, кто знал эту головоломку раньше, есть преимущество), «правильный» ответ будет другим. Это помогает отличить людей, понимающих логику решения задачи, от тех, кто просто запомнил правильный ответ. Умение рассуждать трудно «заучить».

Есть такие профессии, для которых первое впечатление играет большую роль. Например, продавцу приходится общаться целый день с людьми — в этом случае умение установить контакт, внешность, особенности движений и жестикуляции — важный фактор при принятии решения о том, кого брать на работу. Для большинства других профессий первое впечатление менее важно, а для человека, который будет целыми днями сидеть в своем офисе и писать программы, вообще не играет никакой роли.

Так же, как наркоманы должны признать, что у них есть проблемы с наркотиками, перед тем, как им можно будет оказать помощь, интервьюерам нужно признать, что у них есть проблемы, связанные с первым впечатлением от кандидатов. В самом деле, кажется, что многие интервьюеры, хотя и не осознают этого, принимают решение о кандидате уже в первые несколько секунд после начала интервью. Затем они задают кандидату несколько невыразительных вопросов, ответы на которые можно интерпретировать так, как захочется интервьюеру.

Очень важно задавать кандидату такие вопросы, которые могут изменить первое впечатление о нем. Для многих профессий одним из средств сделать это могут быть логические головоломки. Также очень полезно про себя отметить и запомнить, какое у вас сложилось первое впечатление о кандидате. В конце интервью сравните ваше окончательное мнение о кандидате с первым впечатлением о нем. Если оно не изменилось, подумайте о том, чем вы можете аргументировать то, что оно осталось прежним. Если ваше мнение о кандидате изменилось — также разберитесь, почему это произошло.

«Определите, что такое зеленый цвет». «Если сейчас прямо рядом с вами приземлится космический корабль, вам захочется взойти на борт? Куда бы вы хотели, чтобы он вас доставил?» Эти вопросы могут стать хорошим развлечением для вечеринки — а может быть и нет, но можно уверенно сказать, что не стоит тратить на них время на интервью кандидатов на работу. Очевидная цель таких вопросов — оценка «креативности». Никто не знает, происходит ли это на самом деле. Многие творческие люди считают, что это просто глупые вопросы. Хуже того, никто не знает, как оценивать ответы на такие вопросы. Они дают возможность интервьюеру полностью основывать свою оценку на первом впечатлении от кандидата, а это не соответствует цели интервью.

Стрессовые интервью — это просто подростковые игры, цель которых доказать, «кто круче». Они никак не помогают отбирать подходящих кандидатов. Для того чтобы ответы на вопросы кандидатов были информативными, они должны чувствовать себя комфортно, тогда они смогут спокойно рассуждать. Все, что заставляет кандидата нервничать, мешает этому. Также неверно пресекать во время интервью любые «светские разговоры». Люди должны представляться в начале беседы, любое другое поведение просто нелепо. Если интервьюер этого не делает, то он как бы заявляет кандидату: «Мое время настолько дорого, что я не стану представляться человеку, которого могут и не принять на работу». Помните о том, что вам нужно, чтобы хорошие кандидаты захотели работать в вашей компании.

Обычное оправдание для стрессовых интервью формулируется так: «На работе будут стрессы, поэтому давайте во время интервью посмотрим, как кандидат справляется с ними». Это сомнительно. Стресс во время стрессового интервью — искусственный, гораздо информативнее посмотреть, как работает кандидат в нормальных условиях, когда он может показать все, что умеет. Если кандидата примут на работу, он наверняка в основном будет работать в менее стрессовых условиях, чем те, с которыми он сталкивается во время отборочного интервью.

Если интервьюеры обмениваются записками по электронной почте в процессе интервью, это искажает результаты. Никто ведь не станет проводить опрос общественного мнения так, чтобы респондент перед ответом получал подсказку о том, какой ему выбрать ответ. Зачем же так поступать при отборе кандидатов на работу? Оценки интервьюеров должны направляться в отдел персонала или другую инстанцию, которая непосредственно не участвует в процессе интервьюирования. Интервьюерам не следует разрешать знакомиться с тем, как оценили кандидата другие интервьюеры до тех пор, пока они сами не закончат его интервьюировать.

Отношения между нанимателем и работником основываются на доверии. Худший способ устанавливать такие взаимоотношения — начинать их со лжи. Компания надеется на то, что кандидаты правдиво расскажут о себе. В свою очередь, компания не должна давать кандидатам неверную информацию о процессе интервьюирования. Если вы говорите, что интервьюер застрял в пробке, хотя на самом деле это не так, это дает понять, что компания не слишком заботится о честности и вежливости.

В обмане нет необходимости. Похоже, его используют, опасаясь, что каждый отвергнутый кандидат может устроить скандал. Это маловероятно, и об этом должна заботиться служба безопасности, а не отдел персонала. Вместо того чтобы говорить людям о том, что им предстоит пройти пять интервью, а потом придумывать предлог для того чтобы объяснить, почему два из них не состоялись, сотрудникам отдела персонала фирмы нужно просто сообщить кандидатам, что компания резервирует для проведения интервью целый день, а количество интервью может варьироваться.

Честность важна независимо от того, будет кандидат работать в вашей компании или нет. Кандидат, отвергнутый сегодня, завтра может стать вашим клиентом, акционером или законодателем. Никто не должен испытывать после интервью впечатления, что его использовали, несправедливо с ним обошлись или обманули.

Во времена Льюиса Термана было просто определить степень компетентности кандидата. Представлялось, что интеллект — это универсальное и «монолитное» качество. Хотя и сегодня некоторые люди, такие как Билл Гейтс, высказывают сходные мысли, практика оценивания интеллекта существенно изменилась. Долгожительство прославленных логических головоломок, которые используются в интервью, отчасти объясняется сопутствующими им историями. Сегодня мы вносим свой вклад в повествование о том, каково значение этих головоломок и что они могут нам рассказать о людях.

Во многом эта новая точка зрения связана с влиянием самой отрасли производства программного обеспечения. Как говорится в старой поговорке, «человеку с молотком каждая проблема представляется гвоздем». Большой молоток наших дней — это алгоритм.

Метод решения задач, который мы называем алгоритмом, — это истинный апофеоз логики. Когда вы решаете провести масштабное исследование алгоритмов, то обнаруживаете, что разработка алгоритмов — это явление гораздо более таинственное и значительно менее «логичное», чем сами по себе алгоритмы. То, как люди создают хорошие алгоритмы, — это загадка.

То же противоречие относится и к головоломкам. Да, решения логических головоломок логичны. А вот поиск таких решений — это что-то совершенно иное. В этом процессе большую роль играют пробы и ошибки, следование инстинктам и не менее важную роль — умение не следовать инстинктивным решениям, если они вас подводят (а именно так часто и бывает при решении головоломок). «Металогика» процесса решения головоломок значительно сложнее, чем логика найденного решения.

Головоломки, программирование, «разрушительные технологии» Кристенсена, сдвиги парадигмы Куна, психологические исследования дизъюнкции и все еще скромный прогресс исследований искусственного интеллекта — все это объединяет единая черта: неудача логики в процессах, которые представляются сугубо логическими явлениями. Эти разнообразные идеи и сферы деятельности (головоломки были единственной моделью, известной первому поколению исследователей интеллекта) напоминают нам, что логика и интеллект помогают решить не все проблемы.

Сегодня мы живем в мире программ, а не в мире компьютерного оборудования. Изменения происходят быстрее-и захватывают более широкие области. Самыми важными активами компаний стали люди. Теперь подбор кадров — это уже не поиск нескольких руководителей, которые будут управлять командой легко заменимых «робочеловеков». Крупнейшие фирмы из списка Fortune 300 ощущают такое же давление на рынке, как и компании-новички. Бизнес понимает, что его выживание зависит от способности заполнить каждую вакансию наиболее талантливыми людьми с гибким интеллектом.

Интервью на сообразительность, в которых используются логические головоломки, — наиболее очевидное отражение подобного климата неуверенности (или отчаяния?). Сегодняшние наниматели ищут кандидатов с таким набором личностных качеств, который трудно описать словами. Это не только интеллект — важны также уверенность и мотивация. Можно так описать этот комплекс личностных качеств: способность работать в условиях неопределенности, ставить под сомнение общепринятые предположения и успешно доводить до завершения проекты. Очень важно умение критически мыслить. Способность к критическому мышлению — это такая же банальность, как и лозунг «ДУМАЙ!», который вы встретите повсюду в корпорации IBM, все дело в том, чтобы знать, какие именно предположения нужно подвергать сомнению и когда. Никто точно не знает, как талантливым людям все это удается. Пока мы можем только высказывать на этот счет предположения. Дорога разветвляется, и мы даже не можем воспользоваться услугами прорицателей (или лжецов?), которые с готовностью показывают «верный путь». Как вы сами его отыщете?