УДК 659.2

ББК 65.9

П 19

 

 

 

 

 

 

 

Проект Tacis «Преподавание экономических и бизнес - дисциплин в средних школах, технических и классических университетах» реализован Фондом экономических исследований Университета «Эразмус», Rotterdam (SEOR/ EUR) и Государственным университетом – Высшей школой экономики (ГУВШЭ).

 

Директор проекта со стороны Комиссии Европейского союза – С. Кохен

Директор проекта с российской стороны – Я. Кузьминов

Рецензент к. э. н. С. Семенцов

 

 

 

 

 

 

 

         

ISBN 5-7598-0064-7                           © Комиссия Европейского союза, 1999

 © Оформление ГУ ВШЭ, 1999

 

 

От издателя

 

Программа Тасис, инициированная Европейским союзом в 1991 г., призвана способствовать развитию плодотворных экономических и политических связей между Европейским союзом, с одной стороны, и странами бывшего СССР и Монголией, с другой. Программа реализуется путем предоставления на безвозмездной основе грантов на осуществление проектов, вносящих вклад в процесс перехода к рыночной экономике и демократическому обществу.

Данное пособие входит в серию учебников для средней и высшей школы, подготовленных по проекту Тасис "Преподавание экономических и бизнес-дисциплин в средних школах, технических и классических университетах", осуществлявшемуся Фондом экономических исследований Университета "Эразмус", Роттердам (SEOR/EUR), и Государственным университетом–Высшей школой экономики, Москва (ГУ ВШЭ), в 1994-1998 гг.

Основная задача проекта – распространение современных экономических знаний и методов обучения в Российской Федерации, создание жизнеспособной системы преподавания экономических дисциплин. В рамках проекта организовывались курсы краткосрочной переподготовки преподавателей экономических дисциплин как в Москве, так и в регионах (пилотные центры проекта – Новосибирск, Пермь) – лучшие из преподавателей, прошедших переподготовку в Москве, продолжали обучение в Нидерландах и Великобритании; модернизировались учебные программы региональных университетов; проводились консультации с западными экспертами; профессорами "Эразмуса" и Университета Париж–1, Пантеон–Сорбонна читались лекции; молодым преподавателям из регионов предоставлялась возможность обучения в магистратуре ГУ ВШЭ и МЭСИ; осуществлялась поддержка в формировании современных библиотек и компьютерных классов.

 

 

 

 

 

 

 

 

Светлой памяти моих родителей посвящается

– Советовать просто.

– И за помощью.

– А вот это не всегда так просто.

 

(Конан Дойль А. Приключения Шерлока Холмса //Собр. соч.: В 8 т. Т. I. М.,1966. С.360)

 

1.      ВВЕДЕНИЕ. КОНСАЛТИНГ И ЭКОНОМИКА

 

Консультирование по экономике и управлению является специальной сферой приложения экономических знаний, отличающейся как от их непосредственного применения в управлении экономическими процессами, так и от преподавания. Оно представляет собой также особую сферу услуг и составную часть инфраструктуры рыночной экономики.

Преподаватель экономики должен ориентироваться в этой сфере, чтобы с учетом современных направлений в этой области преподавать соответствующий курс студентам, аспирантам или на курсах повышения квалификации осуществлять самостоятельные консалтинговые проекты. Обе задачи взаимосвязаны: чтобы преподавать современную экономику, особенно экономику России, недостаточно иметь только "книжные знания". Осуществление консалтинговых проектов дает преподавателю тот практический опыт, который он может передать затем студентам. Студенты же, прослушавшие курс "Основы консалтинга", смогут яснее представлять себе потребности и проблемы реальных предприятий и организаций, понять, как осуществляются экономические процессы на практике. Кроме того, они уже со студенческой скамьи начнут готовиться к реализации своих экономических знаний в форме консалтинговых услуг. Автор выражает благодарность за помощь в технической подготовке Рукописи сотрудникам Ассоциации консультантов по экономике и Управлению (АКЭУ) А. Е. Даукште, В. Е. Лузину, Л. В. Котелевской, O. H. Аносовой, а также члену АКЭУ О. В. Турчаниновой. Подраздел "Процесс лабораторного обучения " раздела 2.7 подготовлен при  участии Л. В. Чукиной

1.1.Определение консалтинга

 

В соответствии с определением, данным Европейской федерацией ассоциаций консультантов по экономике и управлению (FEACO – ФЕАКО), "менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации*.

 

 

Термин "менеджмент-консалтинг", зародившийся в англоязычных странах* часто не совсем верно переводят как "управленческое консультирование", что наводит на мысль о консалтинге как чисто управленческой сфере знаний. Более адекватным, на наш взгляд, является перевод "консультирование по экономике и управлению", которого мы и придерживаемся в данном пособии. Это позволяет отнести консалтинг по большей мере к экономическим и бизнес-дисциплинам.

 

Дело в том, что термин "менеджмент" означает, прежде управление в сфере экономики, бизнеса, предпринимательства. Разумеется, существуют общие для всех видов управления законы, но им посвящены такие области знаний, как кибернетика, общая теория систем, исследование операций и т. д. В понятии "менеджмент" в качестве объекта управления выступают деловые процессы и именно они обусловливают специфику консультирования по менеджменту. В этом контексте даже политический консалтинг может быть отнесен к бизнес - дисциплинам, поскольку политическая карьера в странах с рыночной экономикой и демократическими системами также может рассматриваться как сфера предпринимательства.

Ниже приводится классификация консалтинговых услуг, применяемая в Европейском справочнике-указателе консультантов по управлению, который издается под эгидой ФЕАКО (табл. 1).

 

Таблица 1

Виды консалтинговых услуг (согласно классификации Европейского справочника-указателя консультантов по управлению)

1.01 определение эффективности системы управления

1.02 оценка бизнеса

1.03 управление нововведениями

1.04 определение конкурентоспособности/изучение конъюнктуры рынка

1.05 диверсификация или становление нового бизнеса

1.06 международное управление

1.07 оценка управления

1.08 слияния и приобретения

1.09 организационная структура и развитие

1.10 приватизация

1.11 управление проектом

1.12 управление качеством

1.13 реинжиниринг

1.14 исследование и развитие

1.15 стратегическое планирование

1.16 бенчмаркинг

1.17 поиск партнеров

1.18 внутренний менеджмент

1.19 управление экспортом и импортом

1.20 кризисное управление

2. Администрирование

2.01 анализ документооборота

2.02 размещение или перемещение отделов

2.03 управление офисом

2.04 организация и методы управления

2.05 регулирование риска

2.06 гарантии безопасности

2.07 планирование рабочих помещений и их оснащение

3. Финансовое управление

3.01 системы учета

3.02 оценка капитальных затрат

3.03 оборот фирмы

3.04 снижение себестоимости

3.05 неплатежеспособность (банкротство)

3.06 увеличение прибыли

3.07 увеличение доходов

3.08 налогообложение

3.09 финансовые резервы

4. Управление кадрами

4.01 профессиональное движение и сокращение штатов

4.02 культура корпорации

4.03 равные возможности

4.04 поиск кадров

4.05 отбор кадров

4.06 здоровье и безопасность

4.07 программы поощрения

4.08 внутренние связи

4.09 оценка работ

4.10 трудовые соглашения и занятость

4.11 обучение менеджменту

4.12 планирование рабочей силы

4.13 мотивация

4.14 пенсии

4.15 анализ функционирования

4.16 психологическая оценка

4.17 вознаграждение

4.18 повышение квалификации работников

4.19 разрешение конфликтов

4.20 тренинг

5. Маркетинг

5.01 реклама и содействие сбыту

5.02 корпоративный образ и отношения с общественностью

5.03 послепродажное обслуживание заказчиков

5.04 дизайн

5.05 прямой маркетинг

5.06 международный маркетинг

5.07 исследование рынка

5.08 стратегия маркетинга

5.09 разработка новой продукции

5.10 ценообразование

5.11 розничная продажа и дилерство

5.12 управление сбытом

5.13 обучение сбыту

5.14 социально-экономические исследования и прогнозирование

6. Производство

6.01 автоматизация

6.02 использование оборудования и его техническое обслуживание

6.03 промышленный инжиниринг

6.04 переработка материалов

6.05 регулирование внутреннего распределения материалов

6.06 упаковка

6.07 схема организации работ на предприятии

6.08 конструирование и совершенствование продукции

6.09 управление производством

6.10 планирование и контроль за производством

6.11 повышение производительности

6.12 закупки

6.13 контроль качества

6.14 управление запасами

6.15 эргономика

6.16 управление материалами

7. Информационная технология

7.01 системы автоматизированного проектирования и автоматизированные системы управления

7.02 применение компьютеров в аудите и оценке

7.03 электронная издательская деятельность

7.04 информационно-поисковые системы

7.05 административные информационные системы

7.06 проектирование и разработка систем

7.07 выбор и установка систем

7.08 внутренний аудит информационных систем

7.09 восстановление информационных систем

8. Специализированные услуги

8.01 обучающее консультирование

8.02 консалтинг по управлению электроэнергетикой

8.03 инженерный консалтинг

8.04 экологический консалтинг

8.05 информационный консалтинг

8.06 юридический консалтинг

8.07 консалтинг по управлению распределением материалов и материально-техническому снабжению

8.08 консалтинг в государственном секторе бизнеса

8.09 консалтинг по телекоммуникациям

 

Классификация, приведенная в табл. 1, является в основном предметной, т. е. разбивка консалтинга на виды осуществлена в соответствии с видами менеджмента. Консультанты не реализуют самих функций управления, а дают рекомендации по их выполнению.

Большая часть названий видов услуг, перечисленных в приведенном классификаторе ("оценка бизнеса", "определение конкурентоспособности", "диверсификация или становление нового бизнеса", "снижение себестоимости", "неплатежеспособность", "финансовые резервы", "стратегия маркетинга", "схема организации работ на предприятии" и т.д.), непосредственно указывает на то, что объектом консультирования является экономика. Но и такие виды услуг, как "размещение отделов", "гарантии безопасности" или "информационно-поисковые системы", рассматриваются консультантами по менеджменту как составные части экономических процессов.

Следует отметить еще одну особенность сформировавшегося в России в дореформенные годы понятия "управленческое консультирование". Этот термин был перенесен из зарубежной литературы не экономистами, а социологами и психологами. Именно они начиная с 70-х гг. стали употреблять его в теоретических работах, а также (что более важно) применять западную методологию и понятийный аппарат консалтинга на практике. Произошло это по той причине, что хотя на Западе консалтинг – в основном деятельность экономистов, но в Советском Союзе экономика не была рыночной. Однако психологи и социологи, профессиональная деятельность которых возобновилась в СССР в 60-е гг. после перерыва, вызванного идеологическими и политическими причинами, могли более свободно переносить в советскую действительность методы и инструментарий западных консультантов, так как объектом их профессиональных интересов являются люди, а различия между людьми разных стран всегда меньше, чем между экономическими процессами. В силу этого в российском дореформенном понимании закрепился термин "управленческое консультирование", который трактовался как предоставление советов и рекомендаций в области управления людьми вообще. В этом смысле рамки консалтинга становятся, с одной стороны, шире (так как охватывают не только экономическую сферу деятельности людей), а с другой – гораздо уже, поскольку консультированием занимались не экономисты, а специалисты по человеческим отношениям. Тем самым "экономический и предпринимательский пласт" этих отношений выпадал из сферы внимания или, во всяком случае, рассматривался наряду с другими и, следовательно, поверхностно.

Впрочем, в определенной степени эта проблема существует и за рубежом. Там издавна ведется спор между дженералистами* и специалистами (экспертами) в области менеджмента и соответственно менеджмент-консалтинга**.

 

Дженералисты консультируют на основе знаний о законах управления вообще, специалисты – на основе знаний в конкретных областях управления и экономики (финансы, конъюнктура рынка, стратегическое планирование и т.д.). Однако реально это противоречие послужило развитию методологии консалтинга. Специалисты стали осваивать общие законы управления людьми, чтобы иметь возможность применить их для внедрения своих профессиональных идей и рекомендаций в практику менеджмента клиентной организации, а дженералисты сосредоточились на разработке методологии такого внедрения.

 

**Подробнее см.: Управленческое консультирование: Путеводитель по профессии: В 2 т. / Под ред. М. Кубра: Пер. с нем. 2-е изд., перераб. М.: Интерэксперт, 1992. Т. 1. С. 47–49.

 

В результате развития этих двух тенденций профиль большинства практикующих в настоящее время в развитых странах консультантов по экономике и управлению стал Т-образным (схема 1).

Методологическими основаниями деятельности профессиональных консультантов являются владение знаниями о процессах управления в целом и навыки взаимодействия с клиентом (процессное консультирование), а экономическая или управленческая специальность выражает ту область конкретных знаний, которые предлагаются клиенту и внедряются в его организации.

Схема 1 Т-образный профиль консультанта

В этой связи следует отметить, что появление термина "процессное консультирование" (process consultation), введенного в конце 60-х гг. Эдгаром Шейном*, стало определенным прорывом в области методологии консалтинга. Процессное ("соучаствующее") консультирование предполагает, что консультант вырабатывает свои советы и рекомендации в процессе взаимодействия и обмена идеями с клиентом. В процессном консультировании дженералистский подход заключается в воздействии на клиента с целью побуждения его к генерации таких идей на материале практической деятельности клиентной организации, но в рамках понятийного аппарата общей теории управления, а задачами экспертного подхода являются квалифицированная оценка этих идей и их адаптация к решению конкретных проблем на базе знаний экспертов в специальной области экономики и управления. Процессный метод консультирования дает двойной эффект: с одной стороны, часть оптимальных решений могла бы быть не найдена, если бы консультанты вырабатывали их, не используя тех знаний и опыта, которыми обладают клиенты; с другой стороны, многие, даже объективно наилучшие, решения могут не восприниматься клиентом до тех пор, пока он не ощутит своего участия в их разработке.

 

 

В России, однако, в силу вышеуказанных причин спор между дженералистами (представленными психологами и социологами) и специалистами (представленными экономистами и отчасти юристами – специалистами по хозяйственному праву) до сих пор продолжается. Ведется он, правда, в основном дженералистами, так как они пытаются отстоять свои позиции ведущих специалистов по консалтингу, завоеванные в 60–70-е гг. Экономисты же, имея базовые экономические знания, достаточно легко осваивают процессную методологию, суть которой заключается в умении профессионально общаться с клиентом.

Соотношение дженералистского и экспертного аспектов консультирования в действительности, на наш взгляд, аналогично соотношению дидактики и предмета в процессе преподавания. Дидактика является методом, формой передачи знаний в процессе преподавания, аналогично и дженерализм (общеуправленческий подход) служит методом передачи знаний эксперта в процессе консультирования.

Помимо вышеуказанного способа "органического" освоения самими экономистами этого метода, применяется и другой – "интегративный", когда консультирование осуществляется смешанной командой, состоящей из экспертов-экономистов, социологов и психологов.

Симптоматично, что большинство работ по организации консалтинга, опубликованных в России в 1970-е гг., была подготовлена экономистами, но главным образом они основывались на опыте зарубежных консалтинговых фирм*.

 

Из вышесказанного следует, что преподавание консультирования по экономике и управлению имеет своим предметом не экономику как таковую, а методы внедрения экономических знаний в практическую деятельность хозяйственных структур. Специальные экономические знания являются необходимым, но не достаточным условием консалтинга. Консультант должен, конечно, прежде всего, владеть специальными знаниями по объекту консультирования (финансы; маркетинг, организация производства и т.д.), но для того чтобы стать профессиональным консультантом, он должен овладеть специфическими методами этой профессии, т. е. методами внедрения своих знаний непосредственно в практику хозяйственных субъектов. Консалтинг представляет собой именно такую непосродственную форму внедрения научных знаний в экономику. В этом состоит его отличие от обучения, в процессе которого знания внедряются не непосредственно, а через обученных в ходе преподавания менеджеров, которые затем уже самостоятельно на базе полученных знаний организуют хозяйственную деятельность.

Вместе с тем знание только методов (на что, как упоминалось, претендуют некоторые отечественные специалисты по управленческому консультированию) без знания предмета, т. е. экономики и управления как таковых, также недостаточно, как и владение только дидактическими приемами без знания предмета преподавания.

Поскольку любой преподаватель экономики по определению обладает знаниями основ экономики, то главная задача данного пособия заключается в изложении методов осуществления и организации консалтинга.

Таким образом, мы будем рассматривать не столько содержание определенных областей экономики и управления (по тем 104 видам консалтинга, которые перечислены в табл. 1), сколько организации самого консалтинга, а именно таких его элементов, как:

• методология консалтинга (производство консалтинговой услуги);

• взаимодействие консультанта и клиента;

• управление и финансирование консалтинговой деятельности;

• маркетинг консалтинговых услуг;

• оценка результатов и качества консалтинговых услуг.

Главным специфическим предметом при преподавании консалтинга, а, следовательно, и предметом данного пособия является процесс производства и продажи продукта под названием "консультационная услуга". Этот процесс осуществляется путем взаимодействия субъекта и объекта консультирования, Субъектом является консультант, объектом – клиент (клиентная организация и ее проблемы, задачи, процессы). Наряду с экономикой образования или экономикой науки существует экономика консалтинга, предполагающая анализ производства и продажи консалтинговых услуг.

Следует отметить, что применяемое в мировой практике понятие "профессиональные услуги по экономике и управлению" является более широким, чем менеджмент-консалтинг. Их отличие состоит в том, что консалтинг предполагает предоставление советов и рекомендаций, а другие профессиональные услуги (аудиторские, юридические, бухгалтерские, рекрутментские и т.д.) предполагают выполнение внешними специалистами определенных функций менеджмента вместо штатных менеджеров и специалистов предприятия.*

Профессиональные услуги по экономике и управлению объединяет с понятием "консультирование" независимость производителей таких услуг от административной структуры их получателя и то, что эти услуги оказываются на основе применения определенных научных и профессиональных знаний*.

Кроме того, большинство фирм и индивидуальных профессионалов, оказывающих такие услуги, одновременно занимаются и консультированием в своей области.

Следует также отметить, что в последнее время многие консалтинговые фирмы начинают оказывать и неконсалтинговые профессиональные услуги. Таким образом, можно констатировать, что происходит определенное переплетение консалтинга и других видов профессиональных услуг, при этом менеджмент-консалтинг связан со всеми элементами этой системы (схема 2).

Схема 2

Связь менеджмент-консалтинга и других видов профессиональных услуг*

 

В российской практике иногда всю совокупность оказываемых хозяйственным руководителям услуг по экономике и управлению называют обобщенным термином "консалтинг". Услуги в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых решений определяют в этом случае термином "менеджмент-консалтинг" или "управленческое консультирование".

В рыночной экономике консалтинг выступает в форме предпринимательской деятельности (бизнеса). В этом аспекте можно дать ему следующее определение.

Консалтинг – это предпринимательская деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей экономики и управления в консультациях и других видах профессиональных услуг.

В коммерческом, предпринимательском характере предоставления интеллектуальных услуг в области экономики и управления заключается принципиальное отличие консалтинга от научно-внедренческой деятельности, которая существовала и в странах с плановой экономикой. Отличие это того же порядка, что и отличие рыночной экономики от централизованно планируемой хозяйственной деятельности вообще. Если первая регулируется законами рынка (конкуренция, спрос, предложение и т.д.), то вторая основывается на принуждении и администрировании, что и порождает ее относительную неэффективность*.

 

1.2. Возникновение, современное состояние и перспективы развития консалтинга в мире

 

В самом широком смысле слова консультирование как форма дачи независимых советов в обыденной практике существует столько же, сколько существует человечество. Однако как вид профессиональной деятельности оно зародилось сравнительно недавно.

Другие виды профессиональных услуг бизнесу возникли раньше, чем консультирование. Исторически первым видом внешних профессиональных услуг были юридические: без услуг адвокатских и нотариальных контор предприниматели не обходятся уже несколько сот лет. Позднее, в конце XIX в., по мере усложнения экономики и соответствующего развития экономических наук начала формироваться новая область профессиональных услуг – консультирование по экономике и управлению, т. е. менеджмент-консалтинг в собственном смысле слова. Одним из первых профессиональных консультантов в этой области стал основатель теории научного управления предприятием Фредерик Тейлор (автор известной системы тейлоризма). Первая фирма по менеджмент - консалтингу – "Служба исследований бизнеса" (Business Research Services) была образована в 1914 г. в Чикаго. В 20–30-х гг. такие фирмы распространились в Европе (в первую очередь в Англии и Германии), в 40–50-е гг. – и в других регионах мира (Азия, Африка, Латинская Америка).

Консалтинговый "бум" 50–60 гг., названный "золотым веком" консалтинга и связанный с ускоренным послевоенным развитием экономики, привел к усилению его значения как элемента рыночной инфраструктуры. В 70–80-е гг. рост сферы консалтинговых услуг относительно стабилизировался и сохранял устойчивые темпы, несмотря на кризисные периоды мировой экономики. Консалтинговые услуги дифференцировались, и их перечень возрос до более чем 100 видов (согласно классификации ФЕАКО – см. табл. 1).

По официальным данным, в настоящее время консультирование по экономике и управлению в большинстве развитых странах мира выступает как отдельный сектор услуг. В США его оборот составляет 14 млрд. дол., в Европе – 8 млрд., в Японии – 2,5 млрд. дол., а в остальных странах мира в целом он оценивается в 2 млрд. дол. Следует иметь в виду, что вышеприведенные данные показывают "чистый" оборот менеджмент - консалтинга; при учете других профессиональных услуг (аудит, юридическое обслуживание, тренинг, инжиниринг, инвестиционные, информационные и рекламные услуги) суммарный оборот возрастает в несколько раз*.

Существует интересная закономерность в распределении объема консалтинговых услуг в мире. При равном размере экономического потенциала региона объем консалтинговых услуг выше там и тогда, где и когда экономика является менее централизованно управляемой, менее огосударствленной. Такая корреляция объясняется, на наш взгляд, тем, что консалтинг представляет собой своеобразную форму регулирования экономических процессов, альтернативную централизованной. Консалтинг, являясь методом внедрения научных знаний в экономику, выполняет те функции ее рационализации, которые в менее либеральных системах берет на себя централизованное управление.

Большинство крупнейших консалтинговых фирм мира по своему происхождению являются американскими, но каждая из них обычно имеет филиалы в нескольких десятках стран, от 50 до 100% персонала которых составляют местные консультанты. Деятельность филиалов регулируется законами страны их местонахождения.

Ниже приведена информация о 30 крупнейших консультационных фирмах мира (табл. 2).

Таблица 2

30 крупнейших общемировых консалтинговых фирм*

 

 

 

Продолжение табл. 2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Продолжение табл. 2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Продолжение табл. 2

 

Из 30 перечисленных в табл. 2 фирм 21 (70%) американского происхождения, 4 – английского, 2 – французского, по одной – немецкого, голландского и канадского.

Пять из них – "Делойтт энд Туш" , "Эрнст энд Янг", "КПМГ", "Артур Д. Литтл" и "Прайс Вотерхауз Купере", имеющие наибольший оборот (более 5 млрд. дол. в год каждая), называют "большой пятеркой". Следует, правда, отметить, что по своему происхождению они являются не менеджмент - консалтинговыми, а аудиторскими. До сих пор основным источником дохода для них является аудит, поэтому оборот менеджмент - консалтинговых услуг в этих фирмах не больше, чем у "чисто" консалтинговых фирм, приведенных в табл. 2.

На перечисленные крупнейшие консалтинговые фирмы приходится около 50% мирового оборота консалтинговых услуг.

В документах 4-го Всемирного конгресса консультантов (Иокогама, 1996 г.) констатируется, что консалтинг уже является всемирной отраслью экономики – индустрией, находящейся в процессе становления*.

В качестве одного из основных признаков превращения консалтинга из , индивидуально-профессиональной деятельности (такой, например, как профессиональная деятельность художника или писателя) в индустрию рассматривается тот факт, что большая часть консалтинговых услуг предоставляется не индивидуальными консультантами, а корпорациями (консалтинговыми фирмами). Кроме того, о превращении консультирования в индустрию консалтинга свидетельствуют все большая технологизация его методологии (подробнее см. раздел 2.7 данного пособия), развитие стандартизации качества услуг и рост материально-технической оснащенности работы консультантов. В качестве признака недостаточной развитости консалтинговой отрасли рассматривается отсутствие индустриальных методов подготовки самих консультантов. В отличие от обучения, например, инженеров она осуществляется в основном "в процессе работы" или в рамках "внутрифирменного обучения" (см. гл. 4). Наиболее развитой эта отрасль услуг является в Северной Америке (США и Канада), Западной Европе, Японии, Австралии, Новой Зеландии и Сингапуре. Однако консалтинговые фирмы есть практически во всех регионах мира.

В странах Центральной и Восточной Европы, а также в республиках бывшего СССР консалтинг как деятельность независимых фирм, реализующих свои услуги на рыночных началах, возник лишь в конце 1980-х гг.

Согласно проведенному в 1996 г. обследованию мирового рынка консалтинга* основными клиентами консультантов являются отрасли промышленности, финансовые учреждения, государственные организации и торговля.

 

Услугами, пользующимися наибольшим спросом, являются разработка стратегии, бизнес-планов и услуги по реструктуризации.

Сформировалась и определенная инфраструктура регулирования и саморегулирования консалтинговых услуг, которая включает следующие элементы:

1) внутренние кодексы этики и стандартов практики профессиональных ассоциаций консультантов и других специалистов в области профессиональной поддержки бизнеса (аудиторов, юристов, специалистов по подбору кадров);

2) систему государственных нормативных актов, прямо или косвенно регулирующих рынок профессиональных услуг. Нормативные документы, регулирующие эту область услуг в России, приведены в приложении 1;

3) международные стандарты качества предоставления услуг – например, уже упоминавшиеся стандарты ISO-9001, разработанные Международной организацией по стандартизации (ISO). Возможно также применение стандартов Европейского фонда управления качеством (EFTQM). Эти правила конкретизируются по отношению к консалтинговым услугам обычно самими профессиональными ассоциациями, которые осуществляют сертификацию и контроль;

4) системы правил найма консультантов, принятых в правительственных и межправительственных организациях: ЕС, ЕБРР, Мировом банке и т.д. (приложение 6);

5) системы внутренних правил консалтинговых фирм;

6) системы правил отбора и найма консультантов у фирм-клиентов. Профессиональные консалтинговые ассоциации существуют в настоящее время в 42 странах мира. Обычно членство в них является корпоративным, т.е. они объединяют не индивидуальных консультантов, а консалтинговые фирмы. Индивидуальные консультанты создали специальные формы объединений, которые называются "институты менеджмент - консалтинга". Национальные консалтинговые институты объединены в Международный совет консалтинговых институтов со штаб-квартирой в Торонто (Канада).

Существуют два ведущих международных профессиональных объединения консалтинговых фирм:

1) Европейская федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО). Она была основана в 1960 г. в Париже, а в 1991 г. ее штаб-квартира была перенесена в Брюссель. В настоящее время членами ФЕАКО являются 25 национальных ассоциаций стран Европы (по одной от каждой страны, в том числе 17 из стран Западной Европы и 8 из стран Центральной и Восточной Европы). Ассоциации–члены ФЕАКО включают 1200 консалтинговых фирм, насчитывающих более 12 000 консультантов;

2) Ассоциация менеджмент - консалтинговых фирм (АМКФ). Она основана в 1929 г. и является старейшей в мире консалтинговой ассоциацией. Будучи изначально национальной ассоциацией консалтинговых фирм США (АКМЕ), в середине 1990-х гг. она де-факто обозначила себя как международную ассоциацию введя в свое название подзаголовок "Всемирная ассоциация консалтинговых фирм". В отличие от ФЕАКО АМКФ пока не межнациональное, а транснациональное объединение, так как ее международный статус основывается на том, что членами этой организации являются крупнейшие американские консалтинговые фирмы, имеющие филиалы практически во всех регионах мира.

Главными уставными задачами профессиональных ассоциаций и институтов консультантов выступают обеспечение и гарантирование высокого качества консалтинговых услуг и профессионального поведения своих членов.

Для достижения этих целей применяются следующие основные элементы саморегулирования и развития профессии:

1) квалификационные требования к членству;

2) кодексы этики консультантов;

3) обмен опытом и обучение (конференции, курсы и семинары для консультантов).

В большинстве ассоциаций и институтов консультантов членство совпадает с сертификацией, т.е. членское удостоверение выступает в качестве документа, подтверждающего соответствие члена определенным стандартам квалификации и профессионального поведения, В некоторых ассоциациях, например в голландской, применяется специальная процедура сертификации (обычно по стандартам ISO-9001) как для членов, так и для нечленов ассоциации. Иногда процедура сертификации осуществляется профессиональными организациями консультантов совместно с правительственными органами по аккредитации.

Помимо профессиональных консалтинговых ассоциаций, существуют также организации, в которые консультанты включаются наряду с другими специалистами в области менеджмента: преподавателями, профессиональными менеджерами и т.д. К таким организациям относятся Европейский фонд развития менеджмента (EFMD), Ассоциация развития менеджмента стран Центральной и Восточной Европы (CEEMAN), Американская ассоциация менеджмента (АМА), Всеяпонская федерация менеджмент - организаций (ZEN-NOH-REN).

В целом сектор консалтинговых услуг развивается опережающими по сравнению с другими отраслями мировой экономики темпами. Согласно вышеуказанному обследованию общемирового рынка консалтинга ежегодный прирост объема продаж консалтинговых услуг в 1996–2000 гг. должен составить 15%. С одной стороны, будет развиваться диверсификация типов услуг, а с другой – будет нарастать тенденция к осуществлению комплексных консалтинговых проектов, в ходе которых предоставляются услуги различных типов и направлений. С точки зрения методов, по этому прогнозу, консалтинг XXI в. будет интегративным, т.е. объединяющим экспертное, процессное и обучающее консультирование либо в лице одного консультанта, либо в форме консультационной команды.

Особенно быстрое развитие консалтинговых услуг ожидается в странах Центральной и Восточной Европы, СНГ и Китае. В качестве наиболее перспективного рынка с точки зрения объема спроса рассматривается Китай*.

 

 

1.3. Особенности консалтинга в России

 

Следует отметить, что консалтинг в России существовал и в условиях централизованно планируемой экономики, но в отличающемся от принятого в мировой практике виде. Дело в том, что консалтинг представляет собой работу по предоставлению советов и рекомендаций независимыми экспертами на рыночных условиях и в рыночной экономике. Но в советский период не было ни рыночной экономики, ни независимых консультантов.

Некоторая степень независимости и "рыночности" предоставления консалтинговых услуг обеспечивалась лишь в рамках так называемых хоздоговорных работ, при которых консультант и клиент выступали в качестве равноправных и относительно независимых от государства сторон. В условиях дореформенной России такая форма деятельности являлась единственно возможной для организации консалтинговых услуг на рыночных началах. Хозяйственные договоры составляли (оценочно) не более 3 % объемов работ в этой области, а 97 % работ осуществлялось на основе госбюджетного финансирования. В этом случае заказчиками (но не обязательно потребителями) выступали государственные или партийные органы.

В конце 80-х – начале 90-х гг. ситуация стала меняться. С одной стороны, все в большей степени заказчиками становились не государственные, а частные или смешанные структуры. С другой стороны, начали возникать независимые (частные) консалтинговые фирмы. Последнее является принципиально важным, так как независимость консультантов составляет одно из необходимых профессиональных качеств этих специалистов.

В этой связи интересно проследить формулировки основных принципов консультационной деятельности в России, приводящиеся в отечественной литературе и правительственных документах. Если в начале 1980-х гг. в них содержались только принципы, касающиеся профессиональных характеристик консалтинговых услуг, то по мере продвижения к рыночной экономике они дополнялись характеристиками консалтинга как предпринимательской деятельности (табл. 3).

 

 

Таблица 3

Принципы управленческого консультирования*

 

 

 

 

 

 

 

 

В настоящее время в России существует то, что можно, на наш взгляд, назвать двухсекторной моделью экономики консалтинговых услуг.

1-й сектор – частные независимые консалтинговые и другие профессиональные (аудиторские, тренинговые, юридические и т.д.) фирмы.

2-й сектор – сохранившиеся госбюджетно финансируемые научно-исследовательские структуры (входящие в систему Академии наук, отраслевых и функциональных министерств и т.д.).

1-й сектор имеет тенденцию к ускоренному росту и работает на рыночных началах, 2-й – имеет тенденцию к сокращению, обслуживает в основном органы государственного управления и работает на "централизованно плановых" началах.

Более подробно классификация консалтинговых структур России показана на схеме 3*.

 

Индивидуальные консультанты обычно начинали карьеру в научно-исследовательских институтах или учебных заведениях. Почувствовав себя достаточно компетентными, они покидали прежнее место работы и начинали работать самостоятельно. Специализируются в основном на тренингах, консультировании по процессу, психологическом консультировании. Стараются поддерживать более или менее формальные связи с другими независимыми консультантами (в основном с целью совместной реализации проектов, которые "не по зубам" отдельному консультанту, или "протежирования" перед потенциальными клиентами).

Малые фирмы, ориентированные на консультирование по процессу. Руководители (они же чаще всего и владельцы) малых консультационных фирм такого профиля начинали свою карьеру в качестве экспертов в каких-либо областях (экономика и финансы, психология, социология, реже – точные науки), однако в настоящее время больше специализируются на вопросах стратегического планирования, управления персоналом, организационного развития. Как правило, в фирмах работает 4–6 консультантов и расширять свой штат они не планируют. Таких фирм в России немного.

Процессно-ориентированные фирмы среднего масштаба отличаются от предыдущей категории в основном только числом персонала – как основного (консультанты), так и вспомогательного. Встречаются еще реже.

Малые экспертно-ориентированные фирмы. Такие фирмы работают в различных узких областях экспертных знаний (финансы, законодательство, налогообложение, маркетинг отдельных отраслей промышленности, инвестиционное проектирование или региональное развитие). Только в отдельных случаях их клиентами являются собственно руководители предприятий. В основном эти фирмы работают на местные органы управления, банки или на других инвесторов, заинтересованных в эффективном вложении капитала. Консультационные услуги, которые предлагают такие эксперты, в основном заключаются в финансовом аудите и составлении бизнес-планов или инвестиционных программ. Основная часть консультационной работы в России осуществляется именно этой категорией фирм. Некоторые из них до сих пор являются частью академических структур либо поддерживают с ними самые тесные связи. Обычно число экспертов в таких фирмах составляет 2–3 человека.

 

 

Схема 3

Классификация консалтинговых структур, действующих на территории России

 

Крупные экспертно-ориентированные фирмы. Таких фирм в России крайне мало. Обычно это корпорации, специализирующиеся на создании новых информационных технологий и автоматизированных систем управления или занимающиеся разработкой и сопровождением комплексных инвестиционных проектов.

Крупные государственные научные центры. Существует большое количество таких структур – это научно-исследовательские институты, академии, университеты и т.д. Традиционно они являются государственной собственностью и им же (государством) финансируются. Поскольку бюджетных средств не хватает даже для выживания, а тем более для развития, эти структуры постепенно вынуждены выходить на свободный рынок и учиться "продавать" свои экспертные знания. Качество услуг, которые они могут предложить, высоко, но опыт их "продажи" крайне недостаточен. Часто такие центры (или их сотрудники) становятся учредителями небольших консультационных фирм и помимо экспертного консультирования занимаются организацией различного рода тренингов.

Фирмы, занимающиеся кроме консалтинга другими видами деятельности. В России число фирм, для которых характерна комбинация консультирования и других видов деятельности (торговля различными товарами, сервис, биржевой бизнес и т.д.), велико. Основными клиентами для консалтингового подразделения в таких фирмах является другое "производящее" подразделение, и лишь небольшая часть клиентов приходит извне. Консультирование в этих фирмах является в большей мере "сопутствующим" товаром и представляет интерес, если оно приносит дополнительный доход или помогает решать проблемы материнской компании.

Особую категорию среди таких смешанных фирм составляют аудиторско-консалтинговые. Аудит, как уже упоминалось, представляет собой услуги, основанные на знаниях в области экономики и управления, но не в форме советов и рекомендаций. Аудиторские фирмы во всем мире пытаются развивать у себя и консалтинговые услуги, понимая, что они могут принести дополнительный доход, но не всегда обладают достаточным творческим потенциалом.

Отделения зарубежных фирм, работающие на российском рынке. В конце 80-х – начале 90-х гг. ряд крупнейших западных консалтинговых и аудиторско-консалтинговых фирм начал свою деятельность в России, имея весьма немногочисленный персонал и занимаясь в основном экспертным консультированием и аудитом. Сейчас их российские филиалы насчитывают, как правило, более 50 специалистов (2/3 из них – граждане России), имеют мощные подразделения, специализирующиеся на управленческом консультировании, и дочерние офисы на всей территории бывшего СССР. В области аудита эти фирмы не испытывают затруднений в поисках клиентуры (зачастую российские клиенты готовы платить уже за одно престижное имя) и не считают, что российские консалтинговые фирмы являются для них реальными конкурентами. Что касается менеджмент-консалтинга как такового, то ситуация для западных фирм в России более сложная. Основным источником заказов для них в этой сфере являются программы международной технической помощи (подробнее см. гл. 3 настоящего пособия), объем которых имеет тенденцию к сокращению. Частные же клиенты, действующие на территории России, во все большей степени предпочитают обращаться к российским консультантам.

Небольшие российские консультационные фирмы, сотрудничающие с крупными западными фирмами. Владельцы (они же руководители) этих фирм начинали карьеру в западных компаниях и, проработав несколько лет, организовали свой собственный бизнес. Большая часть персонала обучалась за рубежом или в свое время работала в инофирмах. Такие фирмы в основном придерживаются западного стиля в работе с клиентами и международных стандартов качества консультационных услуг. Если крупные зарубежные фирмы нуждаются в российском партнере, то они отдают предпочтение именно таким фирмам.

Управленческое консультирование в чисто процессном виде распространено в России в достаточно ограниченном масштабе. К субъектам, занимающимся "чистым" консультированием, можно отнести малые пронесено - ориентированные фирмы и индивидуальных консультантов (число как первых, так и вторых достаточно ограничено). В большинстве случаев консультирование в России представляет собой комбинацию определенных экспертных знаний (в области финансов, автоматизации, управления, маркетинга и т.д.) и процессного или обучающего консультирования. Большинство фирм очень молоды (1–5 лет) и находятся на первой фазе развития. Их основной приоритет на сегодняшний момент – найти клиентов и вовремя получить с них деньги за проделанную работу. Вторым приоритетом можно назвать выживание этих фирм в ближайшие несколько месяцев. Люди, занимающиеся консультированием, чувствуют себя зависимыми от политической и экономической ситуации в стране, которую практически нельзя предсказать. Налоговое регулирование и платежеспособность предприятий влияют не только на клиентов, но и соответственно на возможности и профессиональную ориентацию консультационных фирм. Стратегическое планирование в таких условиях для них самих осуществляется достаточно редко.

Российские клиенты ожидают от западных консультационных фирм высокого уровня качества оказываемых услуг. Оно определяется высоким уровнем оплаты консультантов, которая зависит от количества затраченных на работу часов, а не от полученного результата. Иногда ситуация выглядит так, будто воспользоваться услугами консультационной фирмы, имеющей высокую репутацию, гораздо важнее, чем получить реальный результат. С другой стороны, российские менеджеры зачастую относятся с недоверием к зарубежным консультантам, поскольку в первые годы существования сама профессия была дискредитирована непрофессионалами, не имеющими опыта консультационной работы в России и специального образования (был создан эффект "испорченного поля"). Кроме того, зачастую в России консультанты сталкиваются с совершенно нереалистичными, завышенными ожиданиями клиентов (например, не просто повысить доходность предприятия, а увеличить ее в два раза).

В действительности можно говорить о следующих двух типах качества.

1. Крупные западные фирмы полностью следуют высоким стандартам качества, принятым на Западе (ISO-9001), используют соответствующие этим стандартам методы, высокий уровень профессионального контроля, ставший уже традиционным, интенсивное обучение персонала, комплексные проектные группы, включающие специалистов в различных областях. Они формируют команды из западных и российских консультантов, используют сеть экспертов в различных областях, новейшие технологии и имеют клиентов практически во всех развитых регионах России.

2. Малые российские консультационные фирмы, в которых деньги зарабатывают несколько человек, имеющих узкую специализацию в одной-двух областях и работающих консультантами всего несколько лет, не обладают, как правило, информацией о западной методологии и процедурах, обеспечивающих качество предоставляемых услуг. Главными целями для них в настоящее время являются поиск клиентов и выживание в ближайшие несколько месяцев.

В такой ситуации высказывания некоторых консультантов: "Дайте нам сначала заполучить клиента, а потом мы будем заботиться о качестве", а не наоборот, совсем не выглядят странными. Они рассматривают качество как проблему, которая должна волновать "миллионеров", а не начинающих.

Российские консультанты не используют сколько-нибудь четких критериев оценки качества. Наиболее часто произносится фраза: "Нужно хорошо делать свою работу, так, чтобы она удовлетворяла клиента". Поскольку большая часть консалтинговой деятельности в России в настоящее время приходится на сферу финансов и инвестиций, удовлетворенность клиентов напрямую связана с финансовыми результатами. В качестве критерия упоминается и частота повторны: обращений клиентов. Удовлетворенность клиентов и подписание новых контрактов являются достаточно логичными критериями качества для конечного результат работы. Тем не менее, такие критерии, как эффективность (была ли проблем; действительно решена) или произошли ли реальные изменения в организации клиента, осознанно не применяются. Процессуальные критерии (стандарт подготовки консультационного предложения, поэтапная оценка процесса более опытны» коллегой или оценка совместно с клиентом, конфиденциальность, этически( кодекс, оценка клиентом результатов и т.д.) практически не используются. Начальные критерии (образование работников, финансовая независимость фирмы, различные виды профессионального сервиса и т.п.) также не учитываются за исключением потребности в квалифицированном персонале. Стандарты качества; которыми пользуются российские консультанты, напрямую связаны с проблемой выживания их фирм (удовлетворенность клиента и подписание нового контракта).

Основная часть консультационных услуг в России предоставляется небольшим» фирмами или индивидуальными консультантами. Существуют немного средних или крупных фирм. Последние (в основном это западные фирмы) начинали работать на российском рынке, имея команду из 2–3 человек. За последние годы численность персонала значительно выросла, однако эти фирмы по-прежнему управляются квалифицированными и опытными менеджерами, которым хорошо известны проблемы профессиональных организаций.

Индивидуальные консультанты, естественно, не имеют проблем с управлением организацией, так как у них нет организации (это "фирма", состоящая из одного человека). Тем не менее многие из них формируют с другими консультантами профессиональные сети и стараются координировать свою работу с коллегами. Однако они не рассматривают эту деятельность как управленческую.

Малые фирмы, а таких в России большинство, возглавляют лидеры харизматического или автократического типа. Они были своего рода пионерами, сменившими карьеру в каком-либо профессиональном поле на карьеру консультанта. Ни сами они, ни их подчиненные не испытывали проблем с управлением.

Рынок, на котором оперируют российские консультанты, сложен и неоднозначен. Они вынуждены действовать в состоянии неопределенности, которое присутствует даже там, где безопасность и доверие являются совершенно необходимыми условиями для ведения бизнеса.

Так, в частности, совершенно непредсказуемо налоговое регулирование, а многие сферы бизнеса контролируются нелегальными структурами. Вследствие географических особенностей (подчас огромные расстояния между объектами) консультанты вынуждены работать на небольшом местном рынке или много ездить.

Множество предприятий борются за выживание на свободном рынке или находятся в состоянии коллапса. Большинство российских управленцев практически не знают, что такое управленческое консультирование, или имели в прошлом негативный опыт сотрудничества с непрофессионалами. Можно говорить о том, что управленческое консультирование в настоящее время не является частью российской деловой культуры.

В то же время существует огромное количество проблем и вопросов, которые могли бы стать предметом консультирования, но они не очень хорошо изучены, зачастую связаны с необходимостью радикальной трансформации в огромных масштабах. В российских условиях стереотипные решения неэффективны (даже опытные западные фирмы не могут применить хорошо известные консультационные штампы), однако существует бесконечное число возможностей выработать новые подходы и решения.

В этих условиях можно выделить четыре основные стратегии, которые используются консультантами в России.

1. Демонстрация профессиональных знаний и престижа.

Естественно, этой стратегией могут пользоваться только те, кто имеет престиж и квалификацию. Эту стратегию выбирают западные консультационные фирмы и известные в научных кругах эксперты (в области бухгалтерского учета, финансов, законодательства и т.д.). Отличительной чертой этой стратегии является работа с самостоятельными и сильными клиентами – зарубежными компаниями, банками, инвесторами, представительными органами. Маркетинг осуществляется посредством демонстрации квалификации на конгрессах, презентациях, публикаций статей и материалов, преподавания. Такие фирмы и консультанты достаточно избирательно подходят к клиентам – их привлекает не любая работа, а только такая, где они чувствуют себя компетентными и могут сделать что-либо значимое. Они не предлагают клиентам "мягкой экспертизы" (например, управление персоналом или внутренний менеджмент, даже если они в этом компетентны), а начинают с "жесткой экспертизы" – аудита, юридической помощи, инвестиционного проектирования. Однако фирмы понимают, что эти услуги нельзя предлагать по отдельности. Даже финансовое консультирование требует дополнительных работ, например, сбора информации, управленческого аудита, налогового планирования и т.п. Консультанты формируют смешанные консультационные команды, поскольку решение поставленных задач требует комплексного подхода. Престиж консультанта в России резко повышается, если он работает с правительственными структурами различного уровня. Поскольку многие предприятия зависят от государственных структур, они доверяют тем фирмам или консультантам, которые с этими структурами работают. Поэтому фирмы тратят много усилий, чтобы получить таких клиентов.

2. Использование сети друзей и друзей друзей. Если консалтинговая фирма не имеет громкой репутации и неизвестна в правительственных или деловых кругах, то она, как правило, выбирает другую стратегию: стремится продемонстрировать свою квалификацию для "подготовленной" аудитории. Такой аудиторией могут быть родственники, друзья или друзья друзей. Использование сети друзей и знакомых является наиболее распространенным маркетинговым методом в России. Консультанты или фирмы начинают с областей, в которых они наиболее компетентны, однако они не столь разборчивы в клиентах и подписании контрактов – для них имеет ценность любой клиент. Поскольку вопрос выживания (напрямую связанный с числом клиентов и контрактов) у таких фирм доминирует, неудивительно, что сами фирмы не имеют четкого бизнес-плана или стратегии.

 

3. Коммерческая реклама.

Большинство российских консультантов считают, что коммерческая реклама не играет для них большой роли. Этот маркетинговый инструмент не только дорог, но и не дает ощутимого результата. Крупные фирмы избирательно подходят к использованию средств массовой информации или рекламы. Если они их и применяют, то только для специфических целевых групп. Небольшие фирмы иногда пытаются использовать местные газеты. Только те консультационные фирмы, которые применяют комбинацию консалтингового и другого бизнеса, а также фирмы, которые работают с "жесткой" экспертизой, рассылают рекламные предложения или используют прямую рекламу.

4. Производство нового консультационного продукта (нового знания) для потенциальных клиентов.

На Западе обычной практикой стало создание консультационными фирмами консультационного "продукта", в котором заинтересована специфическая группа потенциальных клиентов. Создавая этот продукт, консультант работает бесплатно. Результаты затем представляются потенциальным клиентам в статьях, на семинарах "круглых столах" и т.д. в надежде на заключение выгодных контрактов в будущем. Это достаточно действенный метод привлечения клиента на перспективу. Единственным необходимым условием является то, что главный приоритет – создании продукта, в котором заинтересован клиент, а не немедленное подписание контракта.

Такой маркетинговый инструмент встречается в России крайне редко. Его используют в основном западные фирмы, которые могут себе это позволить (плане опыта, времени и денег). Этот инструмент не в стиле российских фирм, особенно тех, которые озабочены проблемой выживания.

Индивидуальные консультанты, карьера которых начиналась с работы в то) или иной отрасли науки, в большинстве своем сохранили тесные связи с академическими структурами – они читают лекции и обучают студентов. Это в определенной мере можно также рассматривать как работу на потенциального клиента.

Малые фирмы в подавляющем большинстве не могут позволить себе таких затрат. Кооперация между такими фирмами могла бы стать логичным решением этой проблемы, но большинство фирм видят друг в друге конкурентов, a не коллег. Лишь в регионах, где московские консультационные фирмы рассматриваются как реальная угроза, есть тенденция к кооперации.

Таким образом, состояние консалтинга в России характеризуется признаками "переходного периода". Существуют значительные различия между стратегиями западных компаний и российских фирм, которые определяются следующими чертами.

1. Несмотря на то, что не только организации клиентов, но и сами консультационные фирмы должны иметь бизнес-план, российские консультанты в основном их не имеют.

2. В России в отличие от развитых стран существуют четкие разграничения между предложением и контрактом. Контракт на консультационную деятельность описывает в общих чертах различные стадии консультационного процесса (диагностику, отчет и т.д.) и условия оплаты. Контракт – официальный документ, который может быть использован в спорах или разногласиях по поводу протекания и результативности процесса или оплаты проекта. Процесс представления предложения предшествует подписанию договора и, как правило, не закреплен на бумаге, а лишь проговаривается. Системную процедуру написания предложения – особенно если говорить о стандартах ISO – можно найти лишь в западных фирмах, работающих в России.

3. То же самое происходит с заключительной оценкой проекта клиентом. Каждый проект заканчивается подписанием документа, в котором клиент официально заявляет, что проект завершен в соответствии с предусмотренными условиями договора. Этот документ составляется в основном в целях соблюдения законности сделки. Это нельзя назвать письменной оценкой клиента, принятой на Западе. Безусловно, во время проекта клиент и консультант неоднократно обсуждают ход выполнения проекта, но официальной процедуры завершающей оценки пока не существует.

4. Российские консультанты больше ориентированы на свои знания и услуги, чем на проблемы клиентов, т.е. на поставку услуг, нежели на потребности в услугах. Таким образом, многие консультанты рассматривают свою деятельность как поставку экспертных знаний клиентам, но никак не услугу по удовлетворению той или иной потребности клиента. Это классическое отличие ориентации на поставку экспертизы от ориентации на потребности клиента.

Западные консультанты исходят из того, что проблемы российских предприятий имеют комплексный характер, и одному консультанту с ними не справиться. Поэтому они не отправляют к клиенту только одного консультанта, даже если он самый "клиентно - ориентированный". Чтобы удовлетворить как можно большее количество потребностей клиента, они отправляют к нему "междисциплинарную" команду.

Ситуация в России отличается от ситуации на Западе. То, что происходит в России, можно характеризовать как переход страны от огосударствленной экономики к экономике рыночной. В России происходит кардинальное изменение ситуации, а не просто ее улучшение. Здесь многие клиенты ожидают в результате консультационной работы 50%- или даже 100%-го повышения прибыли. Спрос на консультирование, особенно управленческое консультирование в "процессном" виде, на настоящий момент не сформирован. То, что на предприятиях и в организациях практически отсутствует институт внутренних консультантов, значительно затрудняет ориентацию менеджеров в мире консультирования (им трудно определиться в ценах, видах услуг, квалификации консультантов и т.д.).

Многие менеджеры, особенно старой школы, вообще не имеют специального образования и стали менеджерами в процессе практической работы. Эта группа придерживается принципа "я все знаю лучше". Новое поколение менеджеров более или менее знакомо с консультированием, однако предпочитает экспертные знания (финансовое консультирование, аудит, разработка инвестиционных программ и т.п.), поскольку, на их взгляд, это более "понятно" и "прибыльно". В целом российские клиенты характеризуются следующими противоречивыми параметрами, которые препятствуют формированию у них квалифицированного спроса на консалтинговые услуги:

"ощущение" необходимости получения помощи, но слабое представление о ее содержании, методах и источниках;

потребность в освоении современного типа менеджмента, но при давлении традиционных стереотипов управления "командной экономики";

отсутствие информации при одновременной заинтересованности в получении данных о внутренней ситуации и внешних условиях;

стремление к самостоятельности и социальные ограничения (содержание социальных объектов, сохранение занятости, поддержка коммунального хозяйства и т.п.);

попытки принимать независимые серьезные решения в условиях распыленности собственного капитала среди многочисленных акционеров;

отсутствие устоявшегося правила платить за "неосязаемые советы"

опасение критики со стороны;

боязнь утраты конфиденциальности;

отсутствие гарантии конкретных результатов;

неспособность оценить возможности консультантов;

убежденность в полноте знаний о предприятии.

Кроме того, у многих потенциальных клиентов существуют проблемы с оплатой консультационных услуг – даже если они и хотели бы пригласить консультанта им просто нечем платить. Иногда оплата происходит с такой задержкой, что консультант предпочитает прекратить с такими клиентами всякие деловые отношения.

Следует отметить, что сами менеджеры российских предприятий в качеств» основной причины отказа от принятия решения о привлечении консультанте называют слишком высокие цены на консалтинговые услуги. При этом лишь 15% опрошенных считает, что у них "нет необходимости в консультантах*. В действительности цены на консалтинговые услуги российских консультантов в настоящее время в 3–5 раз ниже цен на рынке развитых стран.

 

 

Все это приводит к тому, что внутренний спрос на консалтинговые услуги в России на несколько порядков отстает от спроса в развитых странах.

Так, в 1997 г. он составил по странам Европы (в млн. дол.)*:

Австрия  – 396,0

Бельгия  – 440,0

Болгария  ~- 28,6

Дания  – 310,2

Финляндия – 270,6

Франция  – 1760,0

Германия  – 9199,3

Греция  – 90,2

Венгрия  – 13,2

Италия  - 638,0

Нидерланды – 1042,8

Норвегия  – 612,7

Польша  – 94,6

Россия  – 76,3

Словения  – 30,8

Испания  – 1142,9

Швейцария – 345,4

Великобритания – 4441,8

 

Приведенные цифры свидетельствуют о том, что объем внутреннего спроса на консалтинговые услуги в России находится на уровне чуть ниже, чем в Греции, население которой в 10 раз меньше. В то же время он в 170 раз ниже, чем спрос в сопоставимых с нею по количеству народонаселения Франции, Великобритании и Германии.

Положение со спросом на рынке консалтинговых услуг в России по сравнению с другими европейскими странами несколько выравнивается в силу того, что помимо внутреннего существует довольно большой внешний спрос, который составляет (оценочно) от 2 млрд. до 3 млрд. дол. в год. Основным источником внешнего спроса являются техническая помощь международных организаций, правительств и частных фондов зарубежных государств (подробнее см. гл. 3 настоящего пособия) и отчасти спрос со стороны иностранных компаний, выходящих на российский рынок. Однако внешний спрос направлен почти полностью на покупку услуг иностранных консалтинговых фирм, действующих на территории России. Российские консультанты получают незначительную часть этих средств, работая на субподряде с зарубежными консалтинговыми фирмами. Таким образом, сточки зрения рыночной экономики российский консалтинг

находится лишь на начальном этапе развития.

2. Экономика и организация консалтинговых услуг

 

2.1. Субъекты и объекты консультирования. Условия вхождения в консалтинговый бизнес

 

Специалисты, оказывающие консалтинговую помощь, называются консультантами. Различают внешних и внутренних консультантов. Внешние – это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе соответствующего договора. Внутренние – это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной организации (они составляют аналитическую, "штабную", научно-внедренческую подсистему организации). Соотношение внешнего и внутреннего консультирования показано на схеме 4.*

Достоинством внутренних консультантов является то, что они хорошо знают свою организацию, но в то же время существует и несколько отрицательных моментов: им надо платить постоянную зарплату и тратить деньги на их обучение; внутренние консультанты не подвержены внешней

Схема 4

Внешние и внутренние консультанты

критике, и ошибки, которые они делают, редко обнаруживаются; внутренние консультанты не имеют постоянно возобновляемого опыта работы в других отраслях или фирмах; их положение может привести к безынициативности и отсутствию творческого подхода; внутреннему штату может не хватать управленческих навыков и инноваторского отношения при выполнении трудного проекта.

Внешние консультанты имеют большой опыт работы, они не боятся работать на всех уровнях организации, самые сложные проблемы более охотно будут обсуждаться именно с ними. Им выплачивается лишь гонорар за конкретный проект, тем самым расходы на обучение и развитие своих специалистов снижаются. Кроме того, внешние консультанты имеют множество контактов и могут организовывать эффективный поиск партнеров.

Преимущества консультантов, как внутренних, так и внешних, перед менеджерами следующие:

1) независимость, непредвзятость взглядов;

2) широкий кругозор и обладание информацией в различных областях менеждмента в большей степени, чем у практикующих менеджеров (в сил меньшей загруженности проблемами текущего управления на конкретном предприятии);

3) ориентация на широкое изучение и перенос опыта других организаций.

Во внешней консультационной деятельности основным типом организацион ной структуры является консультационная фирма.

Большинство консультационных фирм можно разделить на три типа.

Первый тип – это большие многопрофильные компании, осуществляющие широкую практическую деятельность, часто с международной ориентацией. К этой категории можно отнести практически все фирмы, приведенные на схеме 3.

Ко второму типу можно отнести средние по размерам (50–100 занятых) фирмы, специализирующиеся на одном или нескольких видах консалтинговых услуг. Они занимаются такими специализированными вопросами, как система оплаты труда, система платежей, налогообложение, маркетинг, управление проектами и т.д. Часто такие фирмы собирают информацию по всему миру, отражая международный характер бизнеса большинства своих клиентов.

Третий тип – это небольшие фирмы, которые нашли свою нишу на рынке и сконцентрировали усилия на отдельных отраслях промышленности или на выполнении отдельных специализированных функций, что позволяет им успешно конкурировать с большими компаниями, которые в своей практической деятельности занимаются более широким спектром вопросов.

Клиентами консультантов являются владельцы или менеджеры частных предприятий и корпораций, руководители государственных предприятий или соответствующих ведомств, центральные и местные органы власти, а также руководители таких территориальных образований, как технопарки, экополисы, технополисы, свободные экономические зоны и т.д. Соответственно перечисленные структурные единицы являются объектом консультирования.

Не все проекты должны заказываться непосредственно высшим исполнительным руководством. Целый ряд задач может рассматриваться на уровне среднего или нижнего административного звена (функциональными службами или производственными подразделениями).

Кроме того, в проекте могут участвовать следующие представители со стороны клиента, так или иначе заинтересованные в выполнении данного заказа:

сотрудники, обеспечивающие взаимодействие;

сотрудники, привлекаемые к работе над заказом под руководством специалиста-консультанта;

менеджеры и другие сотрудники, с которыми будут проводиться собеседования и которые будут готовить необходимую документацию.

Вхождение в консалтинговый бизнес легче с финансовой точки зрения, чем во многие другие виды предпринимательства, поскольку для открытия своего дела в этой сфере требуется не такой большой первоначальный денежный капитал, как для производственной или торговой деятельности. Основным фактором производства консалтинговых услуг является интеллектуальный капитал. Вместе с тем это же составляет и определенную сложность консалтингового бизнеса, так как удержаться в нем можно, лишь доказав, что этот интеллектуальный капитал находится на достаточно высоком уровне.

Поэтому при создании консалтинговой фирмы подбор адекватного ее задачам персонала консультантов является ключевым фактором, а после создания важнейшим фактором становится обеспечение высокого качества услуг и их соответствия меняющимся потребностям клиентов.

При создании и функционировании консалтинговой фирмы консультант должен постоянно задавать себе два вопроса: 1) "Чем я интересен моим клиентам?"; 2) "Что я могу сделать, чтобы удовлетворить этот интерес?"

Консалтинг относится к видам бизнеса с высокой степенью риска выбытия, и клиент является в нем ключевой фигурой.

Опыт работы российской Ассоциации консультантов по экономике и управлению (АКЭУ) показывает, что в России за консалтинговыми услугами обращаются, прежде всего, следующие группы клиентов:

1) молодые, быстро растущие частные предприятия и банки;

2) прогрессивно настроенные местные органы власти;

3) государственные и бывшие государственные предприятия, находящиеся в кризисной ситуации.

Первые две группы руководствуются при этом золотым правилом менеджмента, сформулированным Томасом Питерсом; "Реформировать нужного, что работает хорошо, ибо при этом силы могут быть мобилизованы немедленно или, по крайней мере, быстрее, чем в других условиях". Что касается третьей группы, то в консалтинге существуют специальные методы преодоления кризисных ситуаций. В частности, ряд российских консультантов успешно осуществляют разработку программ реформирования и оздоровления предприятий, находящихся в "зоне ближнего банкротства".

2.2. Стадии консалтингового процесса

 

Консалтинговые услуги чаще всего осуществляются не в форме устных советов, а в форме консалтинговых проектов, включающих следующие основные этапы:

1) диагностику (выявление проблем);

2) разработку решений;

3) внедрение решений.

Осуществление такого проекта может занимать от нескольких недель до нескольких месяцев, а если речь идет об абонементном обслуживании, то и до нескольких лет. Понятие "консалтинговый процесс" шире, чем проект, оно, помимо проектной стадии, включает предпроектную и послепроектную стадии (схема 5).

Схема 5

Консалтинговый процесс

Предпроектная стадия предполагает прежде всего признание клиентом наличия у него такой проблемы*, решение которой он хотел бы осуществить с помощью консультантов. Такое признание является результатом двустороннего процесса: с одной стороны, это осознание клиентом наличия проблемы как таковой, с другой, – формирование у него желания поручить разработку решения этой проблемы консультантам. Затем клиент формулирует задачи консультантов. В России такие задачи называются "техническое задание", а в мировой практике принят англоязычный термин "Terms of reference" (буквальный перевод – "условия компетенции"). Консультант на основании технического задания готовит техническое и финансовое предложения клиенту. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких предложений то, которое больше всего подходит ему с точки зрения качества и цены, после чего заключает контракт с выбранным им консультантом.

 

 

Проектная стадия осуществляется уже в рамках заключенного контракта.

Этап 1: диагностика. Она осуществляется в форме исследования, целью которого является четкое определение основных параметров функционирования организации-клиента, имеющих отношение к проблеме, для решения которой привлечен консультант.

Для успешного проведения диагностического исследования прежде всего важно правильное понимание характера проблемы.

Например, если консультант имеет дело с проблемой коррекции, он будет анализировать данные о предыдущем развитии ситуации, обращая особое внимание на внешние и внутренние факторы.

Если речь идет о проблеме совершенствования, то также проводится изучение предшествующих событий, но роль их будет менее важна, чем анализ современной ситуации.

И, наконец, в случае проблем, связанных с созданием нового (проблемы творческого развития), консультант имеет дело с наименьшим количеством исходной информации. Он должен искать возможные модели будущего развития, используя воображение и творческое мышление*.

 

Во многих консультационных фирмах существует отдельная категория консультантов, которых называют консультантами-исследователями. Это старшие должностные лица фирмы, обладающие достаточными знаниями во всех областям менеджмента и доказавшие свою способность обсуждать проблемы организации-клиента с ее сотрудниками. В ходе предварительного исследования консультант должен собрать необходимую существенную информацию о деятельность компании и ее окружении. Если клиент согласен с результатами предварительной исследования, то начинается проведение основного исследования.

Целью основного исследования является анализ ресурсов клиента, его хозяйственной деятельности, определение сильных и слабых сторон и возможности улучшения результатов.

Подход к проведению исследования определяется следующими тремя основными факторами.

Цель: определение проблем клиента.

Сроки: обычно сжатые, что ограничивает возможности сбора информации.

Специализация консультанта: наличие опыта работы с подобными организациями.

Консультант-исследователь рассматривает следующие предметы для того, чтобы понять характер деятельности организации-клиента, найти неиспользованные ресурсы и определить возможные улучшения.

• Организация в целом.

Консультант анализирует ключевую информацию о характере, целях, роли и основных параметрах организации-клиента. В частности, его интересует история организации, результатами которой являются ее настоящее положение и традиции.

• Окружение.

Клиентная организация должна рассматриваться в контексте социально-экономического окружения с точки зрения потребностей и возможностей самой организации.

• Цели и задачи.

Консультант анализирует методологию планирования, используемую клиентом, и цели организации.

• Финансы.

Это ключевая область исследования по менеджменту, потому что финансовый результат коммерческой организации отражает хорошее или плохое "здоровье" почти всех элементов компании. Консультант анализирует финансовые отчеты компании за последние три–пять лет.

• Маркетинг.

Консультант рассматривает эффективность маркетинговой стратегии и ее влияние на производство, закупочную и продажную деятельность.

• Производство.

Консультант анализирует организацию производства, работу производственных отделов, движение материалов и продуктов.

• Опытно-исследовательская работа.

Консультант анализирует полный цикл "исследовательская работа – проектная разработка – маркетинг" и его взаимосвязь с общим управлением фирмой.

• Кадры.

Основным вопросом в области кадров является воздействие кадровой политики (подбор и назначение, продвижение по службе, оплата труда) на работу компании.

• Эффективность деятельности.

Проведя анализ по вышеупомянутым вопросам, консультант в состоянии дать определенную оценку общей эффективности работы компании, используя такие показатели, как доля на рынке, объем продаж, прибыль, капитальные вложения и т.п.

• Менеджмент.

Консультант должен быть в состоянии определить соотношение слабых и сильных сторон компании, которые он обнаружил, и способы подготовки, принятия, осуществления решений и контроля.

На этапе диагностики консультанты должны собрать и обработать большое количество информации для того, чтобы получить ясное представление о сложившейся ситуации и дать ее оценку. Вид отбираемой информации будет зависеть от области, в которой проводится исследование, от ясного понимания проблемы и постановки целей и задач. Поэтому консультант должен в первую очередь отбирать действительно необходимую ему информацию.

Известно, что одинаковая на первый взгляд информация может иметь разное значение в разных компаниях. Например, определение категорий работников (технический, средний управленческий, административный персонал и т.п.) может быть совершенно разным в давно существующей и более молодой фирме.

Что касается количественных показателей, то консультант должен определить единицы измерения, такие, как количество продукции, ее удельный вес и объем, и установить пределы точности измерений.

Обычно степень детализации информации по конкретному заданию будет выше, чем при общем исследовании менеджмента. Но чем детальнее информация, тем больше времени требуется для того, чтобы собрать ее. Например, чтобы разработать проект системы управления материально-техническими запасами, консультант должен знать количество продаваемых изделий, на сколько лет вперед необходимо рассчитать объем продаж и с какими интервалами.

В своей работе консультант может использовать различные источники и методы сбора информации. Обычно консультанты получают информацию из следующих трех основных источников:

• письменная информация, которая включает документы (картотеки, отчеты, публикации), микрофильмы, записи на магнитных носителях, графики, компьютерные файлы;

• результаты наблюдений;

• информация, основанная на личных впечатлениях работающих в компании людей. Работники всех уровней клиентной организации обладают обширными знаниями о своей области, и практически у каждого есть идеи по поводу необходимых и возможных улучшений, но они не делятся этой информацией по своей инициативе. Чтобы получить необходимую информацию, консультант может пользоваться следующими методами.

Наблюдение – метод сбора информации, основанный на ее целенаправленном восприятии, обусловленном задачей консультанта (например, информация о том, как менеджер инструктирует своих подчиненных или как работник выполняв задание). Информация, которую консультант обычно получает путем наблюдения, включает взаимосвязи подразделений, последовательность операций, методы работы, условия труда, отношения и поведение менеджеров и работников.

Анкетирование. Анкеты чрезвычайно полезны для сбора ограниченного количества информации у большого числа людей. Классический пример – изучение рынка.

Интервьюирование. Преимущество интервьюирования перед анкетированием состоит в том, что каждый вопрос может уточняться по ходу дела. Вопросы вытекают один из другого, каждый последующий уточняет, корректирует или опровергает предыдущий.

Следует особо отметить также необходимость обработки всех данных, собранных в ходе диагностики.

Во-первых, консультант должен систематизировать все данные. Количественная и другая собранная информация требует классификации. Например, если жалобы на недостаток возможностей для обучения поступают только из определенных подразделений или от людей определенной возрастной группы, классификация должна показать это.

Основными критериями классификации, используемыми в консультировании по менеджменту, являются: время, место, структура, факторы влияния.

Классификация по времени отражает общие направления движения, случайные и периодические колебания.

Классификация по месту помогает при изучении проблем в различных подразделениях компании.

Классификация по структуре использует определенное число критериев (работники, материалы, товары и т.п.).

Классификация по факторам влияния является подготовительным этапом к функциональному и причинному анализу.

Во-вторых, консультант должен анализировать взаимосвязи и причины. Он может проверить, существуют ли особые зависимости между различными факторами и событиями, и если существуют, то рассмотреть их характер. В этом случае связи могут быть представлены в количественной форме и определены в виде функции. Цель консультанта – обнаружить те из них, которые имеют систематический, а не случайный характер.

Другой способ выражения этих связей – через коэффициенты эффективности, которые обычно используются для финансовой оценки компании (например, прибыль на инвестированный капитал, оборот капитала, использование оборотного капитала и т.п.).

И, наконец, в-третьих, консультант должен провести обобщение информации, чтобы окончательно сформулировать диагноз, т.е. определить существо и особенности проблем клиентной организации, систематизировав их в соответствии с задачами проекта.

Отчет о проведенных исследованиях подытоживает результаты диагностики и представляется клиенту для одобрения и получения возможности перейти к следующему этапу.

Этап 2: разработка и представление предложений. После того как осуществлена диагностика, проект вступает в свою основную фазу, во время которой консультанты разрабатывают, оценивают и представляют клиенту возможные решения проблем.

Разработка альтернативных предложений.

Во-первых, консультант разрабатывает способы улучшения положения клиента. Для этого он применяет знания о способах улучшения, полученные из следующих источников:

• из опыта самого консультанта, полученного при выполнении предыдущих заданий, а также из архивной документации и картотеки консультационной фирмы;

• из опыта своих коллег в консультационной фирме, которые уже сталкивались с подобными ситуациями;

• от работников других подразделений компании-клиента, которые обладают знаниями по конкретному процессу.

Во-вторых, он использует свои творческие способности находить или разрабатывать что-либо новое, а также другие методики, например "мозговой штурм".

Оценка и отбор альтернативных решений.

Консультант должен обеспечивать объективную основу для выбора, который осуществляется из двух и более решений (консультант должен доказать, что новое решение лучше существующего).

Методика оценки выбирается в соответствии с характером и уровнем сложности каждого конкретного случая. Это может быть анализ прибылей-убытков, анализ прибыли на инвестированный капитал, свот - анализ и т.д.

Представление предложений клиенту.

Процесс представления зависит в основном от типа предлагаемого проекта и рабочих отношений между консультантом и управленческим персоналом клиента. Цель этого представления – получить одобрение клиентом своих рекомендаций.

Но при этом консультант должен объяснить:

• возможный риск (подобные решения никогда раньше не применялись реальные затраты могут быть выше, чем предполагалось, и т.п.);

• условия, которые клиент должен создать для реализации предложенных решений (финансовые и трудовые затраты, изменения кадрового состава и т.д.).

Решение, принятое по предложению консультанта, может быть конечным этапом проекта, если клиенту не потребуется дальнейшая помощь консультанта.

Этап 3: внедрение решений. Консультант может принимать участие в реализации своих предложений:

• обеспечивая советами персонал, ответственный за реализацию;

• корректируя некоторые детали выработанных ранее решений;

• обучая персонал клиента.

На этапе внедрения консультант должен быть готовым отвечать на любые вопросы и помогать персоналу клиента справиться с любой проблемой.

Консультант разрабатывает также временной график и систему мер, обеспечивающих изменения и форму их контроля.

Обучение новым методам работы предполагает проведение семинаров, дискуссий, создание специальных проектных групп и т.п.

Внедрение изменений должно происходить при поддержке и контроле со стороны консультанта для того, чтобы избежать отступлений от намеченных решений. При отсутствии контроля модифицировать организацию и развивать изменения невозможно.

На этапе внедрения постепенно ответственность консультанта в реализации проекта уменьшается, а ответственность персонала компании возрастает. Пребывание консультанта в клиентной организации завершается к тому моменту, когда персонал компании становится способным полностью самостоятельно работать в новых условиях.

Послепроектная стадия заключается в решении вопросов, связанных с финансовыми расчетами клиента с консультантом, анализом результатов проекта и самоанализом деятельности консультанта, а также с возможным расширением проекта в соответствии с новыми проблемами – либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта.

Последующие разделы данной главы посвящены описанию вышеперечисленных стадий с точки зрения возникающих при этом организационно-экономических отношений.

2.3. Классификация консалтинговых услуг

 

Существует два основных вида классификации консалтинговых услуг:

1) с точки зрения предмета консультирования – попредметная классификация;

2) с точки зрения метода консультирования – методологическая классификация.

Попредметная классификация более распространена, поскольку она понятнее потребителям консалтинговых услуг. В соответствии с ней консалтинговые услуги квалифицируются в зависимости от тех разделов (элементов) менеджмента, на которые они направлены: общий менеджмент, финансовый менеджмент, производственный менеджмент и т.д.

Что касается методологической классификации, то она профессионально ориентирована на самих консультантов, так как квалифицирует их в зависимости от методов работы. В соответствии с этой классификацией различают экспертное*, процессное и обучающее консультирование. Этим методам работы консультантов посвящен разд. 2.7 данного пособия.

 

Следует отметить также, что классификации, публикуемые национальными и международными ассоциациями консультантов, часто объединяют попредметный и методологический подходы, правда, ориентируясь больше на первый. Кроме того, они включают в перечень консалтинговых услуг и другие профессиональные услуги. Примером такого "синтетического" подхода является приведенная в табл. 1 классификация Европейского справочника-указателя консультантов по экономике и управлению, издаваемого под эгидой ФЕАКО. В эту классификацию включены, с одной стороны (попредметной), такие услуги, как обеспечение информационными технологиями, промышленный инжиниринг, обучение менеджменту (тренинг), отношения с общественностью и т.д., что составляет профессиональные услуги, а с другой, – такие виды консультирования, как обучающий консалтинг, т.е. метод консультирования.

В данном пособии мы будем руководствоваться классификацией ФЕАКО с учетом тех определений, которые даны нами в разд. 1.1.

Виды консалтинга в узком смысле слова (как помощь в виде советов и рекомендации) можно классифицировать следующим образом.

1. Консультирование по общему управлению, т.е. помощь в решении проблем, связанных с самим существованием объекта консультирования и перспективами его развития. Консультанты занимаются такими вопросами, как оценка состояния организации в целом и характеристика внешней для нее среды, определение целей и системы ценностей организации, разработка стратегии развития, прогнозирование, организация филиалов и новых фирм, изменение формы собственности или состава собственников, приобретение имущества, акций или паев, совершенствование организационных структур и т.д.

Возможны три основных случая, когда консультанты рассматривают проблемы общего менеджмента:

во-первых, во время исследований управленческой деятельности. У большинства консультантов по менеджменту существует установившаяся практика: прежде чем предлагать возможные решения по какой-либо специализированной проблеме, необходимо провести краткий обзор и исследование организации в целом;

во-вторых, во время исследований конкретных функциональных направлений менеджмента, когда выясняется, что необходимы определенные изменения в общей структуре управления, т.е. консультант должен разрешить общие управленческие проблемы, которые лежат в основе решения частных задач;

в-третьих, во время решения задач, связанных с одним или несколькими вопросами общего менеджмента. Решение этих вопросов может принять форму обширных исследований, а не кратких отчетов, как при диагностике, особенно если это проблемы высшего уровня руководства, связанные с общим курсом управления организацией. Осуществление таких проектов может потребовать большого количества времени (например, на разработку стратегии развития новой фирмы может потребоваться от шести до девяти месяцев).

При консультировании по общему менеджменту консультанты сталкиваются с двумя основными проблемами: разработка механизма процесса принятия решений и выбор стиля руководства.

Наличие первой проблемы может означать, что в клиентной организации существуют формы принятия решений, которые ведут к негативным последствиям. Например, чрезмерная централизация оперативных решений делает фирму негибкой, медленно реагирующей на изменения возможностей рынка.

Для исследования этой проблемы консультант может провести анализ по следующим направлениям:

классификация решений на группы по их характеру, финансовым последствиям, реалистичности и т.п.;

способы принятия наиболее характерных решений;

участие представителей работников в принятии решения;

ответственность за принятие решений, их осуществление и контроль;

механизм принятия решений в целом.

В случае второй проблемы может выясниться, что причины негативных явлений заключаются не в структуре организации или процедуре планирования, а в стиле руководства, возникающем из отношений и поведенческих моделей руководителей высшего звена.

В этом случае консультант занимается анализом:

личности менеджера, методов его работы, привычек;

шкалы приоритетов менеджера;

стиля управления, принятого в данной организации, который часто определяется личной и организационной культурой.

2. Консультанты по административному управлению (администрированию) занимаются такими вопросами, как формирование и регистрация компаний, организация работы офиса, обработка данных, система административного контроля и т.д. Их основная задача – оптимизировать управление организацией.

Они вырабатывают рекомендации по следующим проблемам:

распределение функций между отделами и подразделениями;

оптимизация количества уровней управления;

налаживание трудовой дисциплины;

соответствие степени важности функций, выполняемых тем или иным отделом для организации в целом, и его роли в принятии решений;

ведение делопроизводства;

планирование офисов и их оборудования.

3. Консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в решении следующих основных задач: 1) поиск источников финансовых ресурсов; 2) оценка и повышение текущей финансовой эффективности деятельности организации; 3) укрепление финансового положения организации на перспективу. Они занимаются вопросами финансового планирования и контроля, налогообложения, бухгалтерского учета размещения акций и паев на рынке, кредита, страхования, прибыли и себестоимости, неплатежеспособности и т.д.

По своей природе финансы являются составной частью многих видов консультационных услуг по менеджменту. Финансовая экспертиза, например, является важнейшей частью диагностических исследований хозяйственной деятельности. Во время выполнения проекта консультанты по финансовым вопросам могут тесно сотрудничать с консультантами по другим направлениям, особенно в сфере производства и маркетинга, оценивая финансовые последствия их предложений.

Практически консультант по финансовому управлению имеет дело с тремя  предметами исследований.

Первый – расширение фирмы, которое включает открытие новых предприятий, введение новых производственных линий, установку нового оборудования, завоевание нового рынка и т.п. В каждой из этих областей консультант оцениваете требуемые для этого меры и затраты, которые они влекут за собой, т. е. определяет оправдывает ли прибыль капиталовложения.

Второй – управление капиталом. В этом случае консультант изучает структуру капитала своего клиента, анализирует перспективы получения венчурного или же заемного капитала и стоимость различных источников финансирования как на короткий, так и на длительный срок.

Третий – система бухгалтерского учета, в том числе ее разработка и совершенствование. Прежде чем начать разрабатывать систему бухгалтерского учета, консультант должен понять какой вид помощи ждут от него управляющие, с какой целью создается эта система, и знать, кто будет получать информацию и как она будет использоваться.

4. Консультанты  по управлению кадрами разрабатывают решения по вопросам подбора сотрудников контроля кадрового состава, системы оплаты труда, повышение квалификации и управления кадрами, охраны труда и психологического климат в коллективе.

Их главная задача – содействовать менеджерам в оптимизации привлечена и использования того ключевого для любой организации фактора, как человеческие ресурсы.

В связи с этим консультанты по управлению кадрами должны рассмотреть следующие вопросы.

Первый из них – принцип подбора кадров. В этом случае консультанты стараются подготовить описание "идеального" исполнителя, имеющего определенную профессиональную подготовку, квалификацию, опыт, которые требуются для выполнения данной работы. Исходя из этого разрабатываются способы оценки, подбора и расстановки персонала. Основными методами подбора кадров являются тестирование и проведение собеседований.

Второй вопрос – планирование найма и повышения квалификации персонала.

В этом направлении консультант обычно решает следующие проблемы:

определение основных требований, предъявляемых к различным категориям исполнителей;

анализ трудностей, связанных с образованием, культурой и социальными вопросами, которые должны преодолеть сотрудники при выполнении своей работы;

определение политики организации в области повышения квалификации персонала, его профессионального роста.

Третий вопрос – мотивация.

Каждая компания стремится заинтересовать свой персонал в достижении целого ряда целей – как групповых, так и индивидуальных. Консультант по кадровым вопросам рекомендует, какую стратегию лучше выбрать для:

улучшения психологического климата в организации;

обогащения содержания работы;

установления системы вознаграждений и поощрений.

И, наконец, четвертый – оценка результатов деятельности работника предприятия с точки зрения групповых и индивидуальных целей, которые должны быть взаимосвязаны и согласованы.

5. Консультанты по маркетингу оказывают менеджерам помощь в решении жизненно важной для любого предприятия, действующего в условиях рыночной экономики, задачи: обеспечение такого его функционирования, чтобы на производимые им товары и услуги предъявлялся платежеспособный спрос. Они занимаются вопросами исследования рынка и обеспечивают принятие решений в области сбыта, ценообразования, рекламы, разработки новой продукции, послепродажного обслуживания и т.д. Поскольку в рыночной экономике наиболее сложной проблемой для предприятия является не производство, а продажа продукции, маркетинг представляет собой одну из самых важных областей консультационного обеспечения бизнеса.

Маркетинг – это та область, в которой фирма осуществляет свои контакты с внешними экономическими объектами (клиентами и конкурентами), поэтому выживание фирмы зависит от того, насколько хорошо ей удается адаптироваться к условиям рынка.

Обычно фирма старается найти новые потенциальные рынки, новую продукцию для существующих потребителей, новых потребителей для реализации имеющейся продукции и изучать деятельность потенциальных конкурентов.

Существуют пять маркетинговых проблем, с которыми сталкивается консультант:

1) управление службой сбыта. Нужно постоянно отслеживать уровень подготовки и мотивации торговых агентов, а также уровень проведения сбытовой работы в целом, чтобы она удовлетворяла и интересы потребителей;

2) реклама. Обычно фирма получает рекомендации по этому виду деятельности в своем рекламном агентстве, но в качестве альтернативы клиент может обратиться за советом к независимому консультанту;

3) каналы сбыта. В этом случае обычно рассматривается альтернатива обращения напрямую к предприятиям розничной торговли вместо использования оптовых предприятий. При покупке товаров, минуя оптовиков, привлекается большое число торговых агентов, но это ведет к дополнительным расходам. Поэтому консультант, от которого требуют выполнения данной работы для производителей товаров широкого потребления, должен затратить значительные усилия на изучение проблем и возможностей оптовой и розничной торговли;

4) упаковка товаров. В данном случае привлекаются консультанты-дизайнеры;

5) оборот товарных запасов. Оборот товарных запасов является ключевым моментом коммерческого предприятия. Задачей консультанта в таких случаях является проверка методов контроля за состоянием товарных запасов. Разные типы товаров (бакалейно-гастрономические, длительного пользования, производственного назначения и т. д.) требуют разных систем управления запасами.

6. Консультанты по организации производства совмещают знания экономических, управленческих и инженерных вопросов, оказывая менеджерам помощь в решении таких задач, как выбор технологии производственного процесса, стимулирование производительности труда, оценка и контроль качества продукции, анализ издержек производства, планирование производства, использование оборудования и материалов, конструирование и совершенствование продукции, оценка работ и т.д.

Производственный процесс требует принятия решений со стороны управляющего для того, чтобы получить продукцию нужного качества, в нужном количестве, вовремя и с минимальными затратами. Таким образом, задача консультанта заключается в том, чтобы помочь найти оптимальные пути для достижения этих целей.

Консультанту по вопросам управления производством необходимо анализировать следующие аспекты:

1) сам продукт. Действительно, некоторые качества самого товара могут предопределить эффективность его производства, и поэтому консультант должен выяснить:

из каких частей состоит товар;

можно ли усовершенствовать или стандартизировать его части;

можно ли заменить некоторые компоненты на более дешевые (особенно в химической и косметической промышленности);

можно ли усовершенствовать оборудование, на котором производится товар.

Кроме того, в каждом конкретном случае консультант может усовершенствовать систему контроля качества, установив:

наличие и частоту проведения проверок;

использование методики выборочного контроля;

уровень сознательности работников;

2) методы и организация производства. Во-первых, консультант должен исследовать и усовершенствовать схему размещения оборудования, выясняя при этом:

влияют ли на качество организации рабочего места установленные машины и

оборудование;

нет ли элементов перегруженности некоторых площадей, в то время как другие кажутся недозагруженными;

соответствующим ли образом используются производственные площади.

Таким образом, он должен собрать информацию о потребностях в площадях для размещения оборудования, складских помещений, незавершенного производства, оценить действительные потребности в площадях и т.п.

Во-вторых, консультант должен навести справки о методах эксплуатации и ремонта машин и оборудования.

В-третьих, он должен проверить, чтобы развитие производства осуществлялось более простыми и эффективными методами.

В-четвертых, консультант должен заниматься вопросами производственного планирования, которое связано с прогнозом спроса и использованием рабочего времени в целом;

3) кадры. Кадровый вопрос является определяющим в любой операции. Можно выделить две основные области консультирования по вопросам управления производством, которые должны быть рассмотрены в этой связи.

Первая – физические условия труда, которые включают меры безопасности, необходимые для защиты работников от вредных воздействий, таких, как повышенная или пониженная температура, загрязнение воздуха, чрезмерный уровень шума и т.п., и все технические мероприятия по предупреждению несчастных случаев.

Вторая область – это мотивация и удовлетворение, получаемое от работы, которые часто играют важную роль в улучшении качества продукции и увеличении производительности труда.

7. Консультанты по информационным технологиям занимаются разработкой рекомендаций по внедрению систем автоматизированного проектирования (САПР) и автоматизированных систем управления (АСУ), информационно-поисковых систем, применению компьютеров в бухгалтерском учете и других количественных методах оценки деятельности предприятия.

Информационные технологии являются необходимыми для современных организаций. Но изменения, сопровождающие использование новых информационных технологий, связаны с самими организационными основами предприятия, такими, как принципы построения его структуры.

Консультант по менеджменту – это не просто техник по обслуживанию компьютеров; он должен помочь клиенту разобраться в возможностях и недостатках компьютеров, в обеспечении информацией и сократить разрыв между техническим персоналом и конечным пользователем компьютерных программ. Информационные системы часто вызывают нарекания администрации на отсутствие соответствующей информации или на задержки с ее получением.

Поэтому консультант должен тщательно изучить характер отношений между информацией и различными видами управленческих действий и попытаться повысить полезность и доступность информации; подробно рассмотреть систему принятия решений.

Во всех организациях имеется большое разнообразие информационных систем, как формальных, так и неформальных, с различным количеством уровней и степенью эффективности и релевантности. Поэтому консультанту следует:

привести в соответствие существующую систему обеспечения информацией на нужном уровне и в нужной форме;

определить степень совместимости всех систем;

подготовить рекомендации по усовершенствованию (с точки зрения достоверности, формы подачи, содержания и т.п.) существующих систем;

выбрать оборудование (аппаратное обеспечение);

разработать системы управления базами данных, средствами связи и формами обработки данных (программное обеспечение);

подобрать персонал и запланировать необходимую профессиональную переподготовку кадров.

Если клиент уже располагает компьютерной системой, то консультант поможет определить ее недостатки и установить:

на что рассчитана система;

как задачи системы согласованы с пользователем;

как пользователь участвовал в разработке системы, а затем попытаться установить, что же реально пользователь получил от системы.

8. Специализированные консалтинговые услуги – это те виды рекомендаций, которые не относятся ни к одной из семи вышеописанных групп. Они отличаются от них либо по методам (обучающее консультирование), либо по объектам (консалтинг по управлению электроэнергетикой, по телекоммуникациям, по экологии, по материально-техническому снабжению, консалтинг в государственном секторе, консалтинг для малого бизнеса), либо по характеру внедряемых знаний (инженерный консалтинг, юридический консалтинг).

В качестве примера рассмотрим особенности консультирования для малого бизнеса.

Существуют следующие три фактора, которые влияют на процесс консультирования малого бизнеса:

компания обычно финансируется из личных средств или средств одной семьи;

менеджер работает в тесном личном контакте со всеми сотрудниками предприятия;

компания действует в географически ограниченном регионе.

В связи с этим консультант по вопросам управления в данной области будет сталкиваться со следующими проблемами:

менеджер малой компании относительно изолированно решает как стратегические, так и оперативные проблемы;

он может платить невысокую зарплату, предложить низкий уровень гарантий занятости, небольшие возможности получения льгот и поощрений;

он ограничен в своих возможностях увеличения начального капитала и получения займов, так как компания не защищена от экономических спадов;

когда возникнет необходимость важных изменений, менеджер может быть занят текущими оперативными проблемами;

менеджер не всегда способен правильно понять и интерпретировать правительственные постановления, акты и другие документы с выгодой для себя.

Таким образом, консультант по малому бизнесу должен владеть дифференцированными подходами к предпринимательству и обеспечивать взаимосвязь всех управленческих задач. Он должен видеть "общую картину" предприятия для того, чтобы обеспечить взаимосвязь административных и оперативных функций. Поэтому его цель – находить практическое решение всех видов проблем: по вопросам финансов, сбыта, производства, закупок и т.п.

Методы проведения консультаций по малому бизнесу чрезвычайно разнообразны, они включают и помощь в реализации самих рекомендаций, и неформальное обучение.

Помимо менеджмент - консалтинга, согласно определениям, приведенным нами в разд. 1.1, существует еще 11 видов профессиональных услуг по экономике и управлению, которые включаются в понятие "консалтинг" в широком смысле слова: 1) аудит; 2) бухгалтерское обслуживание; 3) юридические услуги; 4) обеспечение информационными технологиями; 5) инжиниринг; 6) инвестиционное банкирование; 7) рекрутмент; 8) реклама и отношения с общественностью; 9) деловая информация; 10) лоббирование; 11) тренинг (связь этих видов услуг с менеджмент - консалтингом показана на схеме 1). Рассмотрим их подробнее.

Аудит. Слово "аудит" в переводе с латинского означает "слушание" и применяется в мировой практике для обозначения проверки, ревизии.

Выступая в качестве аудиторов, специалисты по бухгалтерскому учету проверяют финансовую отчетность фирмы и дают экспертную оценку (заключение) относительно ее правильности, надежности и соответствия общепринятым стандартам. Аудиторское заключение в установленном законом порядке публикуется в годовом отчете о деятельности компании вместе с ее официальным балансом. Для своей деятельности аудиторские фирмы обычно получают специальные полномочия (лицензии, сертификаты) от государственных органов, наблюдающих за деятельностью акционерных обществ. Аудит играет существенную роль для таких инструментов инвестиций, как рынки ценных бумаг и фондовые биржи. Его задача – показать потенциальным инвесторам, акционерам, кредиторам и деловым партнерам, насколько надежна в финансовом отношении та или иная компания.

В России первоначально законодательство требовало обязательного заверения аудиторами только налоговых деклараций иностранных фирм. Однако в настоящее время принят ряд постановлений (см. приложение 1), согласно которым аудиторскую проверку должны проходить все страховые и инвестиционные компании (как российские, так и зарубежные), а также крупные негосударственные предприятия. Лицензирование аудиторских фирм осуществляется Министерством финансов. Центральным банком и Федеральной службой по надзору за страховой деятельностью, которые ведут соответствующие реестры.

В последнее время за рубежом термин "аудит" стал применяться для обозначения не только бухгалтерской, но и любой другой проверки положения дел на предприятии или в организации, осуществляемой независимыми экспертами. Поэтому используются такие понятия, как "аудит менеджмента", "аудит инвестиций", "аудит бизнеса", "экономический аудит", "энергоаудит" и т.д. В российской практике этому значению слова "аудит" соответствует понятие "независимая экспертиза".

Бухгалтерское обслуживание – это услуги, оказываемые внешними по отношению к клиенту бухгалтерскими фирмами, ведущими или восстанавливающими его бухгалтерский учет. Эта функция может дополняться также консалтинговыми услугами по организации и совершенствованию бухгалтерского учета.

В России зачастую все услуги по бухгалтерскому учету называют аудитом. Как следует из вышесказанного, это не совсем верно, но для краткости такое расширительное толкование слова "аудит" может, на наш взгляд, применяться.

Следует отметить, что в некоторых странах аудит и бухгалтерское обслуживание выступают совершенно обособленно: там приняты специальные законодательные акты, запрещающие аудиторам предоставлять своим клиентам любые другие услуги по бухгалтерскому учету, включая консалтинговые (см. разд. 3 табл. 1). В России нет запретов на совмещение аудиторской функции и бухгалтерского обслуживания, что соответствует мировой тенденции комплексного предоставления аудиторских, бухгалтерских и консалтинговых услуг.

В настоящее время численность российских бухгалтерско-аудиторских фирм составляет около 6 тыс., но более 50% объема услуг приходится на 40 крупнейших (табл. 4).

Таблица 4

Список крупнейших российских аудиторских и аудиторско - консультационных фирм

4.1. Аудиторские и аудиторско - консалтинговые фирмы (по итогам 1996 г.)

 

* В соответствии с мировой практикой под профессионалами подразумеваются специалисты, непосредственно работающие с клиентами на основе почасовых ставок: аудиторы, эксперты, консультанты. Сотрудники инфраструктурных подразделений – бухгалтеры, офис - менеджеры и т.д. – в их число не входят.

Продолжение табл. 4.1

4.2. Крупнейшие российские консультационные фирмы (по уровню выработки на одного консультанта)

 

Продолжение табл. 4.2

 

 

Юридические услуги. Юридические, т.е. правовые, услуги исторически возникли раньше, чем многие другие виды профессионального обслуживания бизнеса.

Юристы оказывают услуги как в форме советов (юридический консалтинг), так и путем непосредственного ведения дел своих клиентов: представления их интересов в судебных и других инстанциях, ведения переговоров, составления контрактов и т.д. Они могут также давать экспертные заключения о соответствии действия или документа юридическими нормам, в чем их функция напоминает аудиторскую. По определенным вопросам законодательство требует наличия экспертизы независимых юристов в обязательном порядке.

Специфика юридического консультирования по сравнению с экономическим, которым занимаются менеджмент - консультанты, определяется различием профессий экономиста и юриста. Экономист дает совет о том, что нужно делать для решения той или иной проблемы (например, произвести тот или иной товар, выйти на такой-то рынок, осуществить структурную перестройку и т.д.), а юрист – объясняет, что нельзя или можно делать с точки зрения законодательства (например, запрещено осуществлять такие-то финансовые действия, запрещено продавать этот товар в такие-то страны, нельзя превышать допустимые нормы загрязнения при производстве, можно включить такой-то пункт в контракт и т.д.). Юристы руководствуются писаными законами – нормативными актами государства, а экономисты и специалисты по управлению – прежде всего законами рынка и человеческого поведения.

Итак, юридическое консультирование направлено на форму, а экономическое – на содержание деловых процессов. (В табл. 1 юридическое консультирование отражено в разделе 8 – "Специализированные услуги", но в широком смысле оно применяется и при осуществлении всех остальных функций менеджмента, а следовательно, и консалтинга.)

Обеспечение информационными технологиями. Под информационными технологиями (ИТ) понимаются способы автоматизированной переработки информации. В настоящее время такая переработка осуществляется на основе электронно-вычислительных устройств, поэтому речь обычно идет об информационно-компьютерных технологиях: разработке и использовании компьютерных программ, создании баз данных, компьютерных сетей и т.д.

Можно выделить четыре группы субъектов, предоставляющих такие услуги:

1) специальные фирмы по разработке программного обеспечения;

2) менеджмент - консалтинговые и бухгалтерские фирмы, оказывающие услуги по применению новых ИТ в менеджменте, приспособлению стандартных программ к потребностям предприятий, выбору оборудования и интеграции вычислительных систем;

3) фирмы, обслуживающие компьютеры. Их услуги включают проектирование вычислительных систем, программирование, обучение пользователей, управление сетями передачи данных, интеграцию систем и т.д.;

4) производители компьютерного оборудования. Они были вовлечены в деятельность, связанную с ИТ, позже всех, но сразу же активно стали действовать в этом направлении, разрабатывая ИТ, ориентированные на использование производимого ими оборудования.

Все услуги по информационным технологиям сопровождаются консалтингом по их внедрению и использованию, отраженным в разд. 7 табл.1.

Инжиниринг – это услуги по инженерной подготовке и обеспечению процесса производства, строительства и эксплуатации различных объектов. Вся совокупность инжиниринговых услуг делится на две группы: 1) услуги, связанные с подготовкой производственного процесса; 2) услуги по обеспечению самого процесса производства. Инжиниринговые услуги оказываются специализированными фирмами, а также строительными и промышленными компаниями.

Консультирование по инженерным вопросам является одним из видов консалтинговых услуг (см. пп. 6.04 и 8.04 табл. 1).

Инвестиционное обслуживание (инвестиционное банкирование*). К ним относится деятельность особых кредитно-финансовых институтов – инвестиционных банков и компаний, по продаже и покупке ценных бумаг (акций, облигаций). Инвестиционные банки осуществляют аккумуляцию денежных средств частных инвесторов путем эмиссии собственных ценных бумаг (обязательств) и вложения этих денежных средств в акции и облигации, т.е. выступают посредниками между выпускающими ценные бумаги фирмами и вкладчиками. Кроме своих основных функций, связанных с размещением ценных бумаг, большинство такого рода фирм предлагает широкий спектр консультативных услуг в области общего и финансового управления (см. разд. 1 и 3 табл.1).

 

Рекрутмент* – это услуги по подбору и оценке кадров.

 

 

Данная область услуг развилась как отдельный вид в связи с постоянно растущей потребностью в руководящих кадрах и других специалистах. Эти услуги предоставляются фирмами, специализирующимися на подборе кадров, или специальными подразделениями многопрофильных консультационных фирм. В последнем случае подбор кадров может осуществляться как часть более широкого пакета услуг, связанных с реорганизацией предприятия или с управлением человеческими ресурсами.

Рекрутментская фирма выступает как служба, применяющая в той области производства, которую она обслуживает, специальные методы интервьюирования и технику оценки кадров, методику разработки предложений и ведения переговоров для привлечения квалифицированных кандидатов.

Услуги по подбору персонала в России. M., 1996. С. 12–19.

При реализации инвестиционных проектов фирмы этого профиля могут осуществляться комплексные услуги по подбору полной "команды" менеджеров для вновь создаваемого предприятия.

Рекрутментские фирмы расширяют сферу своей деятельности, оказывая ряд дополнительных услуг. В частности, предоставляются услуги по подбору временных руководящих кадров и поиску новых рабочих мест для высшего управленческого персонала, перемещаемого в связи со структурной перестройкой производства. Такие фирмы могут предоставлять также консалтинговые услуги по всем аспектам управления кадрами (см. разд. 4 табл. 1).

Реклама и отношения с общественностью. Цель этой сферы деятельности – создание в глазах общественности положительного и вместе с тем специфического, отличающегося от конкурентов образа (имиджа) товара или фирмы. Создание имиджа осуществляется через средства массовой информации (объявления, интервью, статьи, публикации финансовых отчетов и т.д.), прямую рассылку рекламных материалов по почте, а также путем проведения различных мероприятий (конференций, презентаций, благотворительных акций и т.д.).

Объектами, на которые направлена эта деятельность, являются широкая общественность, правительственные учреждения, держатели акций и сами сотрудники фирмы.

Консультанты по рекламе и отношениям с общественностью приглашаются для того, чтобы сформировать запоминающийся положительный образ фирмы, способствующий созданию благоприятной внешней и внутренней среды для ее функционирования.

Консалтинговые услуги по отношениям с общественностью оказываются в таких областях, как общее управление, администрирование, социально-экономические исследования и прогнозирование. Вместе с тем они могут консультировать и в других областях в той мере, в какой они связаны с имиджем фирмы.

Деловая информация. Этот вид услуг заключается в предоставлении экономической, технической, социальной, юридической и прочей информации как по заказу отдельных предприятий, так и в виде публикаций, поступающих в свободную продажу: пособий, справочников, статей, журналов, обзоров, дайджестов и т.д., а также предоставления информации в электронной форме.

В России на рынке информационных услуг действуют их производители – информационные агентства, центры и фонды социально-экономических исследований, научно-исследовательские организации, средства массовой информации, издательства, библиотеки, рекламно-справоч.ные агентства и консалтинговые фирмы.

Важный аспект информационных услуг – предоставление сведений о надежности фирм.

По запросам клиента может предоставляться следующая информация:

финансовое состояние (данные баланса, отчеты о прибылях и убытках, сопоставление финансовых показателей за последние годы и т.д.);

юридическая форма компании, номер ее налоговой инспекции, банковские реквизиты, юридический и фактический адреса;

структура капитала, виды деятельности, история, данные о руководителях, сведения о филиалах;

практика и сроки исполнения платежей;

судебные решения, случаи залогов имущества и иных финансовых обязательств, а также другая информация уведомительного характера;

положение фирмы в специально разрабатываемом рейтинге, показывающем ее финансовое положение и степень коммерческого риска сотрудничества.

Аналитики информационной фирмы могут также определить уровень риска планируемого кредита и выработать рекомендации по максимальному размеру кредита.

В России проводится ежегодная выставка-ярмарка информационных услуг "ИНФОРМЭКСПО", которую организует ряд государственных органов и частных фирм.

Лоббирование – это легально осуществляемое воздействие на государственные органы (законодательные и исполнительные) для создания оптимальных условий осуществления деятельности фирмы. От отношений с общественностью этот вид деятельности отличается, как и маркетинг, более конкретной направленностью. Он направлен на организацию взаимодействия с властями при осуществлении того или иного проекта или функции фирмы. Если в России понятие "лоббизм" до сих пор ассоциируется с чем-то противозаконным считается чуть ли не синонимом коррупции, то в странах с развитой экономикой соответствующие фирмы предоставляют своим клиентам (предприятиям, отраслевым ассоциациям и т.д.) услуги по взаимодействию с государственными органами на профессиональной основе. Это услуги в области подготовки и корректировки законопроектов и нормативных актов в соответствии с потребностями бизнеса, обоснования положительных решений по тем или иным обращениям бизнесменов к властям. Достоинством услуг специалистов по лоббированию является соблюдение полной легальности и знание методов воздействия на представителей властей. Соответствующие консалтинговые услуги могут быть связаны со всеми услугами, представленными в табл. 1.

Активное повышение квалификации (тренинг). Этот вид услуг замыкает перечень и является пограничным между консалтингом и обучением. Повышение квалификации менеджеров осуществляется в виде курсов, конференций, семинаров и практических занятий; которые могут проходить как с отрывом, так и без отрыва от производства. Отличие тренинга от консалтинга состоит в том, что тренер по менеджменту не рекомендует менеджерам управленческие решения по конкретным проблемам, а лишь передает им свои знания о том, как следует их принимать, и предоставляет информацию по соответствующей проблематике.

Отличие тренинговых программ от традиционных учебных мероприятий состоит в том, что они осуществляются в форме, максимально приближенной к практике (деловые игры, психологический тренинг, ситуационный анализ и т.д.), на основе практических знаний консультантов-тренеров, накопленных в процессе диагностики и решения проблем на других предприятиях. Методы тренинга позволяют внедрять знания не только через сознание, но и через подсознание, формируя из абстрактных понятий навыки и умения. Помимо осуществления обучающей функции тренинг способствует налаживанию контактов и последующего взаимодействия консультантов и менеджеров. Этим тренинг близок к обучающему консультированию (см. п. 8.01 табл. 1). Составной частью тренинга является психотренинг – форма занятий с руководителями и персоналом, позволяющая укрепить и развить их психологические качества, научить более эффективным методам поведения и коммуникации.

2.4. Маркетинг консалтинговых услуг

 

Консалтинговые услуги, как и всякий товар, производятся для того, чтобы быть проданными. С экономической точки зрения консалтинг является интеллектуальным продуктом, в покупке которого должен быть заинтересован потребитель. Отсюда ясна ключевая роль маркетинга в экономике и организации консалтинговых услуг. Маркетинг, как известно, предполагает выявление потребностей, формирование спроса и предложения соответствующего продукта.

2.4.1. Выявление потребности в консультировании и формирование спроса на консалтинговые услуги

 

Потребность в консалтинге отличается от спроса на него. Спрос – это платежеобеспеченная и осознанная потребность. В области консалтинга разрыв между потребностью и спросом в России особенно велик. Дело в том, что осознание необходимости привлечения интеллектуального капитала в качестве приоритетного (или, по крайней мере, допустимого) направления денежных затрат требует определенного уровня цивилизованности экономики и развитого менталитета менеджеров.

Более того, в странах с развитой рыночной экономикой приглашение профессионалов является престижным, оно свидетельствует о том, что у фирмы имеется достаточно средств и достаточно развита деловая культура, чтобы привлечь предлагаемый рынком интеллектуальный капитал в области менеджмента. Отсутствие специалистов-консультантов при разработке ответственного решения рассматривается так же, как отсутствие архитектора при разработке проекта здания, врача при лечении больного или дизайнера при разработке новой модели автомобиля.

В практике промышленно развитых стран с рыночной экономикой вложения средств в покупку интеллектуального капитала в форме услуг консультантов часто рассматриваются как гораздо более эффективные, чем покупка машин, оборудования и технологий. В России же в этой сфере сложилась парадоксальная ситуация: при наличии большого интеллектуального потенциала в области экономики и управления его использование в период перехода к рыночной экономике существенно уменьшилось. Старые государственные формы принудительного внедрения научных знаний практически сошли на нет, а привлечение независимых консультантов не получило еще достаточно широкого распространения. При этом большинство предприятий России находится сейчас в тяжелом экономическом положении не в последнюю очередь именно потому, что они не смогли найти тех форм управления своей деятельностью, которые адекватны новым экономическим условиям. Вместе с тем та небольшая часть современно мыслящих руководителей, которая все же решила обратиться к услугам консультантов, уже ощутила на себе (часто не без удивления) эффект проблемной диагностики, финансово-экономического анализа, определения стратегических целей в условиях рыночного реформирования, разработки программ оздоровления и выхода из зоны банкротства, активного маркетинга, разработки ассортиментной, финансовой, налоговой и инвестиционной политики и т.д.

Попытки экономить на решении проблем менеджмента, как показал опыт российских предприятий, приводили и приводят лишь к усугублению этих проблем и огромным финансовым и материальным потерям. Однако большинство российских руководителей, не имея соответствующей информации о консультационных услугах и навыков использования консультантов, все еще пытается лечить болезни своих предприятий "домашними средствами".

С другой стороны, те хозяйственные руководители, которые уже используют консалтинг, не всегда могут сопоставить затраты и результаты работы консультантов, правильно использовать их услуги. Это приводит к затратному консультированию, при котором средства, выделенные на покупку консультационных услуг, могут оказаться потраченными впустую.

Опыт российской Ассоциации консультантов по экономике и управлению показывает, что хотя, согласно проведенным ею опросам, 85% руководителей российских предприятий ответили положительно на вопрос: "Хотели бы Вы воспользоваться в своей деятельности услугами консультантов", лишь 10% из них готовы сделать платные заказы на использование консультантов в своей работе.

Направления этих заказов меняются в соответствии с потребностями российского менеджмента. Так, согласно опросу, проведенному АКЭУ в 1991–1992 гг., на первом месте по спросу на консалтинговые услуги находилось консультирование по внешнеэкономическим связям (проведение переговоров, составление контрактов, таможенные правила и т.д.); на втором – внедрение информационно-компьютерных систем (особенно на базе персональных компьютеров); на третьем – маркетинг (исследование рынка, ассортиментная политика, создание специальных маркетинговых подразделений и т.д.).

По опросу 1994–1995 гг. спрос на консалтинговые услуги распределился следующим образом:

1. Решение инвестиционно-финансовых проблем (составление бизнес-планов, помощь в обосновании инвестиционных проектов, получении кредитов, минимизации налогообложения, составлении проспектов эмиссии и т.д.).

2. Маркетинг.

3. Организация работы предприятий в условиях постприватизации (стратегия развития, формирование управленческой команды, структурная перестройка, разрешение конфликтов и т.д.).

4. Консультирование по бухгалтерскому учету.

5. Оценка имущества.

6. Вопросы банкротства.

7. Вопросы управления акционерными обществами.

8. Развитие регионов и территорий.

9. Таможенное законодательство.

10. Информационно-компьютерные системы.

В 1996 г. по заказу Российского центра приватизации был проведен опрос директоров крупных и средних приватизированных промышленных предприятий России с целью определения их потребностей в профессиональных консультационных услугах. Результаты этого опроса* показали следующее.

1. Говоря о своих главных целях, директора чаще имеют в виду просто нормальное существование предприятий: сохранение производства и рабочих кадров. Стратегические задачи развития производства (освоение новой продукции, повышение качества, снижение себестоимости, поиск инвесторов) отступают на второй план, уступая место задачам удовлетворения сиюминутных потребностей производства и трудового коллектива.

2. Среди проблем, которые больше всего волнуют директоров, на первом месте находится налогообложение (68%); на втором – неплатежи предприятий-должников, увеличение себестоимости из-за роста цен и трудности с реализацией продукции на внутреннем рынке (по 40%).

3. Краткосрочные методы решения проблем, выбираемые директорами, относятся к области финансового управления предприятием и отчасти маркетингу. Долгосрочные меры более разнообразны.

Подавляющее большинство опрошенных директоров считает, что на их предприятиях нужно произвести какие-то изменения, для чего понадобятся особые знания и навыки, которых у самих директоров, возможно, нет. Прежде всего, такие работы нужны в области финансов и маркетинга (сбыта). Кроме того, респонденты указывают на важность дополнительных знаний о новых методах управления фирмой, внешнеэкономической деятельности, работе по поиску инвесторов.

Однако в проведении таких работ директора полагаются на собственные силы либо самостоятельно перенимают опыт других. Только 14% директоров используют советы и услуги сторонних консультантов.

4. Руководители предприятий готовы привлекать к работе сторонних консультантов в силу следующих причин: желание найти легальный способ сокращения налоговых выплат; недостаточная квалификация управленческого персонала; тяжелое положение с оборачиваемостью средств; невозможность найти инвесторов (партнеров) своими силами. Важным побудительным мотивом привлечения к работе консультанта со стороны может стать опасение, что конкурирующие предприятия сделают это первыми и, используя советы опытных консультантов, выиграют в конкурентной борьбе. Еще одним фактором принятия решения о найме консультантов может стать позиция основных акционеров данного предприятия.

5. Консультационным фирмам доверяют работу в области организации производства, общего управления предприятием, юридического сопровождения, отношений с государственными органами и акционерами, не говоря уже о финансах (аудит, анализ финансово-хозяйственной деятельности, ведение реестра акционеров) и маркетинге (маркетинговые исследования), как безусловно лидирующих направлениях консалтинга. Предложения консультантов об обучении кадров приватизированных предприятий могут оказаться успешными у менеджеров, занимающихся специфическими проблемами, а не только обучением персонала. И наоборот, тем менеджерам, которых больше всего беспокоит проблема обучения своих кадров, будут нужны консультации и по многим другим вопросам.

6. Рост спроса на консультационные услуги ожидается по вопросам внешнеэкономической деятельности, маркетинга (сбыта), общего управления, финансов и подбора управленческих кадров. При этом спрос на консультации по ВЭД и обучению кадров носит отложенный характер, т.е. относится потенциальными пользователями КУ на дальнюю перспективу.

7. Более половины (54%) руководителей пользовались консультационными услугами раньше. Еще больше респондентов (63%) считают целесообразным пользоваться консалтингом в будущем. Однако планируют привлечение внешних консультантов только 41% опрошенных.

13% менеджеров имеют, видимо, негативный опыт работы с консультантами, так как вообще не считают целесообразным работать с ними в будущем. Вместе с тем 12% опрошенных, не имея прошлого опыта, готовы строить конкретные планы привлечения консультантов в будущем.

8. Более половины тех руководителей, которые считают целесообразным привлечение консультантов со стороны, еще не имеют никаких конкретных планов. Это значит, что, понимая важность сотрудничества с профессиональными консультантами и испытывая потребность в их услугах, эти менеджеры в силу многих причин (слабой информированности, отсутствия предложения, неплатежеспособности) не решили еще, с кем из консультантов им сотрудничать. Они представляют ту группу потенциальных клиентов, борьба за которую может принести наиболее впечатляющие результаты. Эту группу можно назвать "неопределившиеся".

Желание обратиться за помощью к стороннему консультанту в равной степени может возникнуть и на предприятиях с крайне тяжелым экономическим положением, и на предприятиях, чье положение улучшилось. Первое обстоятельство, видимо, заставляет думать о том, как спасти производство, сохранить коллектив. Второе – о том, как лучше использовать открывающиеся перед предприятием новые возможности, закрепить и развить успех.

9. С одной стороны, российские менеджеры показали высокий уровень информированности о различных тематических направлениях консультационных услуг. С другой стороны, большинство респондентов не располагает достаточной информацией о том, какие консультанты им нужны, где их найти и как привлечь к работе. Даже если руководители предприятий хорошо понимают, в каких именно услугах они нуждаются, скорее всего, они не знают, к какой именно фирме обратиться за консультацией.

10. Из источников информации о консалтинге и консультантах руководители больше всего доверяют советам знакомых директоров других предприятий. В несколько меньшей степени они доверяют советам консультантов, с которыми уже работали в прошлом, статьям в деловой и экономической прессе.

11. Руководители приватизированных и частных предприятий отдают предпочтение независимым российским консалтинговым фирмам. Далее следуют специализированные государственные организации и иностранные консалтинговые фирмы.

Консультации специализированных государственных организаций ценны для директоров прежде всего по финансовым и юридическим вопросам, а также в области отношений с государственными органами. Финансовая и юридическая проблематика, а также маркетинг считаются сильными сторонами независимых российских консалтинговых фирм. Иностранные консалтинговые фирмы считаются лучшими исполнителями работ по вопросам внешнеэкономической деятельности, международного маркетинга и сбыта.

12. Опрос показал крайнюю степень неосведомленности респондентов о стоимостных характеристиках консультационных услуг вообще, не говоря уже об отдельных направлениях этих услуг. В максимальных размерах директора согласны оплачивать консультации по финансовым вопросам и бухгалтерскому учету. Далее со значительным отрывом следуют консультации в области маркетинга и сбыта, внешнеэкономической деятельности и производственной технологии.

Почасовая и даже общепринятая в России сдельная формы оплаты не всегда устраивают опрошенных клиентов. Они хотят платить только после получения конкретной отдачи (пользы) от работы консультанта.

13. Наиболее важными качествами профессиональных консультантов, сточки зрения российских менеджеров, являются следующие: нацеленность на конечный результат, способность на практике внедрить эффективные методы управления и высокая информированность.

Среди критериев выбора консультантов особое значение имеют опыт работы в данной отрасли, доступная отчетность о работе консультанта, наличие рекомендаций от людей пользующихся доверием; хорошая репутация, сложившаяся в российских деловых кругах; положительные отзывы бывших клиентов. Все косвенные признаки солидности и опытности консультанта не играют никакой роли. Клиенты принимают решения, основываясь на проверенных фактах успешной деятельности консультанта в прошлом. Никакие внешние признаки, свидетельствующие о "высоком классе" консультанта, никакие обещания и посулы не могут повлиять на эти решения.

14. Что мешает мененеджерам принять решение о привлечении консультанта? Прежде всего – слишком высокие, по их мнению, цены на его услуги. Недостаток знаний о консультантах приводит к опасению нанять дилетантов вместо профессионалов. Недоверие к консультантам является следствием плохой информированности о рынке консалтинговых услуг. Оба этих признака характерны для руководителей платежеспособных предприятий.

Среди российских менеджеров широко распространено мнение о том, что консультационные услуги не могут быть полезными в принципе в условиях нестабильной экономики, налоговой и финансовой политики, несовершенного законодательства. Консультантам, желающим продать свои услуги директорам промышленных предприятий, нужно продумать аргументацию для того, чтобы оспорить это стереотипное мнение.

15. С точки зрения отраслевой принадлежности самыми перспективными оказались предприятия легкой промышленности и машиностроения.

Как видно из приведенных данных, структура спроса на консалтинговые услуги в России быстро меняется в направлении, принятом в рыночной экономике, что объясняется изменениями как в самой экономике, так и в квалификации российских менеджеров.

С точки зрения источников финансирования спрос можно разбить на следующие две части:

1) внутренний спрос со стороны российских предприятий и организаций, оплачиваемый ими самостоятельно. Он составляет около 70 млн. дол. в год;

2) внешний спрос – техническая помощь международных организаций, зарубежных государств и частных фондов, а также спрос со стороны зарубежных компаний, действующих на российском рынке. Он составляет 2–3 млрд. дол. в год, но имеет тенденцию к уменьшению в силу сокращения программ технической помощи.

Структура внутреннего спроса отличается от структуры внешнего спроса. Поскольку внешний спрос обеспечивается пока в основном за счет технической помощи, то и распределение спроса обусловлено приоритетными направлениями программ технической помощи*.

Формирование спроса на основе выявления реальных потребностей выступает важной функцией консультантов. Дело в том, что при попытке самостоятельного определения своих проблем потенциальные клиенты часто не могут (в силу объективных и субъективных причин) выявить действительные проблемы, требующие решения. Поэтому в формировании реального спроса важна активная роль самих консультантов, которые в ходе предварительной диагностики помогут руководителям определить истинные проблемы и убедить их в необходимости их решения.

Можно, как уже отмечалось (см. разд. 2.2), выделить следующие три типа проблем, которые решают консультанты:

коррекция – исправление неблагоприятной или ухудшающейся ситуации;

совершенствование – улучшение сложившейся ситуации;

творческое развитие – создание совершенно новой ситуации.

В компании, например, могут возникнуть трудности в маркетинге: объем сбыта производимого товара, который успешно продавался в течение нескольких лет, неожиданно резко снизился, что привело к серьезным финансовым затруднениям. Это и есть срочная управленческая проблема – проблема коррекции.

Проблема совершенствования включает задачи, которые направлены на улучшение существующих условий. Это может касаться отдельных областей менеджмента, таких, как методика ведения бухгалтерского учета, или административных процедур.

Большинство проблем совершенствования не имеют четкой структуры. Например, компания-клиент имеет высокий потенциал для более эффективной работы, но для этого необходимо поставить новые цели в различных областях менеджмента. Это может потребовать целого комплекса технологических, административных, финансовых и кадровых изменений.

Проблемы творческого развития требуют, чтобы консультант прогнозировал перспективы в таких областях, как разработка новой продукции, внедрение нового оборудования для расширения производства существующих видов продукции и т.п.

В некоторых случаях поставленная задача может включать элементы всех трех видов проблем. Например, в процессе работы над проблемой совершенствования консультант может обнаружить, что сначала необходимо осуществить целый ряд корректирующих мероприятий, а затем перейти к творческому развитию.

2.4.2. Формирование предложения консалтинговых услуг

 

Формирование предложения консалтинговых услуг осуществляется под влиянием двух факторов: 1) спрос потенциальных клиентов; 2) знания и навыки, которыми обладают консультанты. Однако эти два фактора необходимо рассматривать как лежащие на поверхности и являющиеся конечными звеньями соответствующей цепочки (схема 6).

Консультант по менеджменту предлагает клиенту выполнение следующих функций:

консультационное обследование. В этом случае консультант изучает ресурсы компании, результаты ее деятельности, управленческую политику с целью определения ее сильных и слабых сторон и ключевых проблем.

В большинстве случаев такое обследование осуществляется на первой стадии консультирования, но иногда оно может быть и отдельным консалтинговым проектом*. Подобные обследования обычно занимают от нескольких дней до двух-трех месяцев;

специальные исследования и обзоры. Эти исследования проводятся консультантами в любой области менеджмента. Примером могут служить исследования возможностей для будущих инвестиций, изучение возможностей рынка, исследование отношений потребителей к продукции компании и т.п.

 

 

Поэтому задача консультанта считается выполненной, когда он представляет отчет о проделанной работе и обсуждает его со своим клиентом;

разработка решений по определенным проблемам. В данном случае клиент хочет получить помощь, большую, чем просто исследование его проблем. От консультанта требуется выработать решения по этим проблемам. Примерами могут служить разработка проекта новой организационной структуры, реорганизация информационной системы и т.п.;

помощь в реализации решения. Консультанта могут попросить остаться в организации на время внедрения его предложений. Он может участвовать в этом процессе (например, в отборе и подготовке кадров), а также помогать менеджеру убедить сотрудников в преимуществах новой системы;

выполнение функций эксперта. Высшие руководители многих фирм обращаются за экспертизой к консультанту, прежде чем "запускать" новые проекты или представлять их совету директоров.

 

 

Схема 6

Факторы формирования предложения консалтинговых услуг

 

При осуществлении конкретных проектов эти виды деятельности часто сочетаются. Но каждый консультант должен определить границы желаемой его потенциальным клиентом помощи: хочет ли клиент получить отчет об исследованиях с критическими замечаниями и рекомендациями или предложениями по изменению или он хочет, чтобы консультант участвовал в процессе внедрения этих рекомендаций, а если да, то каким образом.

В России предложение консалтинговых услуг, будучи практически неограниченным с точки зрения количества, достаточно ограничено с точки зрения качества. Российские консультанты в большей степени ориентируются пока на собственные знания и навыки, чем на реальные потребности клиента. Отсюда несовпадения приоритетов структуры предложения (табл. 5) и описанной в разд. 2.4.1 структуры спроса.

Кроме того, фактором, снижающим качество услуг российских консалтинговых фирм, является недостаточное знание ими и, что немаловажно, клиентами современной методологии консультирования.

 

Таблица 5

Структура предложения российских консультационных фирм

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Сложившиеся в России отношения спроса и предложения с точки зрения их движения и взаимного соответствия отражены в табл. 6 и 7.

Таблица 6

Сложившиеся отношения спроса и предложения в области консалтинга в России*

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 7

Соотношение спроса (С) и предложения (П) в области консалтинга в России*

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Продолжение табл. 7

2.4.3. Процедура выбора консультантов клиентами

 

Поскольку консалтинг является не только интеллектуальной деятельностью, но и бизнесом, консультант обязан, прежде всего, действовать так, чтобы потенциальный клиент выбрал в качестве поставщика услуг именно его.

Для обозначения действий по привлечению клиентов на стадии отбора консультантов применяется специальный термин "интейк" (от англ. intake – всасывание, вербовка, соблазнение). Во многих консалтинговых фирмах развитых стран существует специальная должность – менеджер по контактам с клиентами (или менеджер по ключевым проблемам клиента), который отвечает за руководство этим процессом. Для успеха своей деятельности менеджер по контактам с клиентами должен выступать скорее с позиций интересов не консультантов, а клиентов. Это позволяет ему построить клиентно - ориентированный консалтинг, который является, по современным понятиям, наиболее эффективным средством продвижения консалтинговых услуг на рынок.

В развитых странах установлены специальные процедуры отбора консультантов заказчиками. Особенно детально они отработаны в крупных международных организациях, таких, как Европейский союз (ЕС), Международный банк реконструкции и развития (Мировой банк). Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) и т.д. (подробнее см. приложение 6). Рекомендации по процедуре отбора разрабатываются также самими ассоциациями консультантов.

Обычно процедуры отбора включают следующие 3 стадии: 1) предварительный отбор (лонг-листинг*); 2) составление окончательного списка кандидатов (шот – листинг**); 3) окончательный выбор.

 

**От англ. short list – короткий список.

 

На стадии лонг-листинга клиент составляет список всех консультационных фирм профиля, соответствующего проблеме, к решению которой он хочет привлечь консультантов (если клиент сам не определил своих глубинных, ключевых проблем, то в такой список должны быть прежде всего включены консультанты по общему управлению – дженералисты). Для составления длинного списка используется информация, содержащаяся в справочниках о консультантах (в частности, в Европейский справочник-указатель консультантов включены и российские консалтинговые фирмы), в списках членов национальных ассоциаций консультантов, рекламных объявлениях, статьях в прессе, а также в справочниках общего характера (в России это "РАУ-пресс", "Золотые страницы", "WA-2 ежегодный регистр" "Адрес - Москва" и т.д.).

На стадии шот - листинга из предварительного списка формируется окончательный, состоящий из 10–12 консалтинговых фирм для крупных проектов, 5–6 – для средних и 2–3 – для мелких. Отбор осуществляется прежде всего по объективным параметрам качества. На этой "квалификационной" стадии клиент должен получить ответы на следующие вопросы по поводу консалтинговых фирм, включенных ранее в длинный список: "Каков профессиональный уровень работающего в них персонала?", "Какие консалтинговые проекты они уже осуществили?", "Кто был их клиентами?", "Насколько хороши имеющиеся у них рекомендации?" и т.д. Информацию для ответа на эти вопросы можно получить из буклетов и объявлений самих консалтинговых фирм, в ассоциациях консультантов, а также из статей в прессе и отзывов коллег по бизнесу.

Вторым фактором отбора на этой стадии является местоположение: естественно, что при прочих равных условиях в окончательный список предпочтительнее включать фирмы, территориально близко расположенные к клиенту. В итоге клиент получает список из примерно одинаковых по объективным параметрам консультантов.

На стадии окончательного выбора основную роль играют два параметра: 1) оценка технических (содержательных) предложений консультантов; 2) цена (финансовое предложение).

Процедура окончательного выбора обычно осуществляется в форме закрытого тендера, т.е. конкурса, при котором только консультантам, включенным в окончательный список, направляются запросы на подачу предложений по осуществлению соответствующего консалтингового проекта. Содержание этих предложений и ход переговоров по ним позволяют клиенту окончательно определить, кто из консультантов в наибольшей степени подходит ему. Что касается цены, то зарубежные специалисты по консалтингу не рекомендуют рассматривать ее как решающий фактор, поскольку различия в цене на консалтинговые услуги обычно не столь велики, как различия в качестве. Во всяком случае, эффект от экономии на цене консалтинговых услуг может быть гораздо меньшим, чем эффект от разницы в качестве этих услуг.

В России, правда, в этом вопросе имеется определенная специфика. Цены услуг российских консалтинговых фирм пока ниже цен аналогичных услуг зарубежных консультантов, работающих в России. И хотя они быстро сближаются (4–5 лет назад они были в 10 раз ниже, а сейчас – лишь в 1,5–2 раза), разрыв все еще остается существенным. Однако качество услуг российских консультантов бывает не хуже, а часто лучше, чем у их зарубежных коллег. При таком несоответствии ценовой фактор при решении вопроса о выборе между зарубежными и российскими консультантами в пользу последних является значительным.

Подача предложений и их оценка могут осуществляться как в письменных, так и в устных формах контактов между клиентом и консультантом. При этом задача клиента – ответить не столько на вопрос: "Может ли консультант это сделать?" (поскольку на этот вопрос он в основном уже ответил на стадии шот-листинга), сколько на вопрос: "Хочет ли он работать именно с ним?". Как считает известный специалист по консалтингу Д.Майстер, "в отличие от квалификационной стадии, которая изначально является рациональной, логической и основывается на фактах, стадия окончательного выбора в большей своей части интуитивна, личностна и основывается на впечатлении*.

 

Однако можно определить несколько параметров, исходя из которых клиенты отличают на этой стадии хорошего консультанта от плохого (табл. 8).

Следует отметить, что анализ параметров, приведенных на схеме 6, применяется клиентом не только на стадии выбора консультанта, но и на стадии совместной работы с ним.

Способы отбора консультантов в России пока не так отработаны и формализованы, как в развитых странах. Обычно применяется не развернутая схема, которая была описана выше, а метод, который можно было бы назвать методом интуитивно-случайного поиска. Российский менеджер выбирает консультантов двумя способами: 1) он интуитивно чувствует потребность в помощи при решении своих проблем и обращается к любым консультантам; 2) он знакомится с консультантами на каком-либо мероприятии (курсы повышения квалификации, конференции и т.д.), узнает об их деятельности из средств массовой информации или от своих коллег по отрасли или региону и, заинтересовавшись их работой, пробует проверить ее пользу на себе.

Первый из этих способов является наименее эффективным, так как в этом случае клиент не очень хорошо представляет себе, какую же помощь может он получить от консультанта. Обычно он просто предлагает консультанту выполнить за менеджера работу, которую он не смог выполнить сам, – найти инвестора, сбыть затоваренную продукцию и т.д.* Второй способ более плодотворен, поскольку клиент хотя бы приблизительно знает, чего можно ожидать от данного консультанта, но все равно случайность выбора при этом снижает его эффективность. Поэтому по мере развития рыночных отношений и роста квалификации российские менеджеры постепенно переходят к принятой в мире развернутой процедуре поиска и отбора консультантов на основе тендера.

 

 

Таблица 8

Различия между плохим и хорошим консультантом в процессе коммуникаций при подаче предложений

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Продолжение табл. 8

 

Опыт работы показывает, что большинство российских менеджеров относятся к категории так называемых "трудных" клиентов, которых нелегко убедить в необходимости использовать консультантов.

Приведем следующие типичные суждения "трудных" клиентов о консультантах (по Д. Майстеру)*:

 

"Консультанты заинтересованы лишь в продаже своих услуг, а не в решении наших проблем";

"Консультанты не делают ничего, чтобы мы чувствовали свою важность для них. Они не интересуются нами и тем, как идут у нас дела. Мы видим их только тогда, когда они хотят нам что-то продать";

"Качество услуг консультантов обычно невысокое, и у нас не хватает времени на поиск качественного консультанта";

"Немного признаков того, что консультанты действительно прислушиваются к нам. Они предлагают нам решения, общие для всех. Мы же хотим обсуждать наши специфические проблемы";

"Мы не хотим разыгрывать "романы". У нас уже было много возможностей участвовать в различных ужинах и посещать презентации. Консультанты должны фокусироваться на полезном для нас, а не на том, чтобы стать нашими друзьями";

"Уровень их персонала – их проблема. Им нужно больше заниматься качеством. Мы скептически относимся к действиям их персонала, особенно младшего".

Из этих суждений можно сделать вывод о том, что российские клиенты прежде всего хотят, чтобы консультант "заработал" право сотрудничать с ними, доказав, что он может предложить что-то реальное для их бизнеса.

Можно порекомендовать консультантам следующие методы аргументации в пользу приобретения их услуг*:

количественная оценка эффекта консультирования: покажите, что экономия от сокращения затрат или дополнительная прибыль значительно превышают стоимость услуг;

оперативное внедрение новых систем и технологий: разъясните, что предприятие экономит средства и время, отказываясь от метода "проб и ошибок";

приобщение к неизвестным знаниям и системам;

объективность и конфиденциальность экспертных оценок.

 

2.5. Ценообразование на консалтинговые услуги и финансирование деятельности консультантов

 

В мировой практике приняты четыре основные формы установления цены на консалтинговые услуги: 1) повременная оплата; 2) фиксированная недифференцированная оплата; 3) процент от стоимости объекта консультирования или результата; 4) комбинированная оплата.

Все эти цены являются рыночными, т.е. устанавливаются в процессе конкурентной борьбы и переговоров. Никаких общегосударственных прейскурантов на консалтинговые услуги не существует*, но цена определяется исходя из некоторых разумных соображений, аргументов и обоснований. Клиент должен владеть информацией о ценообразовании на рынке консалтинга, чтобы, с одной стороны, не переплачивать, а с другой, – чтобы не оттолкнуть квалифицированных консультантов низкой оценкой их труда. Последнее для российских условий имеет особенно важное значение, поскольку руководители предприятий далеко не всегда настроены на то, чтобы платить "за слова и бумаги".

 

При определении оплаты по всем вышеназванным формам следует иметь в виду, что консультанты продают продукт, который они производят не только во время нахождения на объекте консультирования, но и во время предварительной работы. Известно, что в среднем консультант затрачивает на работу по конкретным проектам всего 120 дней в году. Но это не значит, что остальные 245 дней, т.е. 2/3 года, он отдыхает. В это время он накапливает тот интеллектуальный капитал, который вкладывает, работая над конкретным проектом на объекте. В противном случае он не был бы консультантом*.

 

 

Кроме того, как уже отмечалось, оплата работы консультанта не является его зарплатой. Обычно консультанты объединены в фирмы, на содержание которых (аренду помещений, оборудование, управленческий и технический персонал, покупку информации и т.д.), а также на прибыль и налоги направляется определенная часть денег, получаемых от клиента. Эта часть может составлять до 70–80%, поэтому цена консалтинговых услуг – это плата не консультанту, а фирме за использование ее консультантов. (Если же речь идет об оплате индивидуального консультанта, то в нее должны включаться его расходы на оборудование, покупку информации, повышение квалификации и другие платные услуги, а также налоги.)

Вышеуказанные формы определения цены имеют следующие особенности.

1. Повременная оплата осуществляется на основе расчета количества рабочего времени, которое необходимо затратить на реализацию консалтингового проекта (в человеко-часах, человеко-днях или человеко - месяцах), и стоимости единицы рабочего времени консультантов с учетом их квалификации.

Расценки за единицу рабочего времени консультанта устанавливаются каждой консалтинговой фирмой, но они опираются при этом на отчетные статистические данные по рынку консультационных услуг (такие данные обычно публикуются национальными ассоциациями консультантов или статистическими органами). Так, по данным Американской ассоциации консультантов (АКМЕ), уровень почасовой оплаты составлял в зависимости от квалификации консультантов и размера консалтинговых фирм от 60 (для ассистента-исследователя) до 250 дол. в час* (для старшего персонала консалтинговых фирм), т.е. соответственно от 480 до 2 тыс. дол. за человеко-день. Аналогичные показатели характерны и для других развитых стран. Следует отметить также, что для отдельных консультантов в зависимости от уникальности их квалификации, а также стоимости и значимости проекта гонорар может быть гораздо выше среднестатистических величин.

 

Цены на услуги российских консультантов пока ниже мировых, однако существует явная тенденция к их росту. При этом иностранные консалтинговые фирмы, работающие в России, устанавливают свои цены на уровне, принятом в их странах. Правда, их оплата часто производится не российскими клиентами, а иностранными фирмами, выходящими на наш рынок, а также за счет средств международных организаций и правительств зарубежных государств, направляемых на консультационно-техническое содействие России. Вместе с тем уже сложился определенный слой российских клиентов, самостоятельно оплачивающих консультационные услуги иностранных фирм по мировым ценам. Прежде всего, это предприятия нефтегазовой и других добывающих отраслей, а также банки.

При определении цены на базе повременной оплаты консалтинговая фирма составляет смету, которая является обоснованием договорной цены для клиента (табл. 10).

Таблица 10

Форма сметы на консалтинговые услуги при повременной оплате

 

В российских условиях применение повременной формы оплаты затруднено, так как руководители российских предприятий морально не готовы оплачивать работу консультантов по дневным ставкам, намного превышающим среднюю месячную зарплату в России.

Таким образом, российские консультанты, применяя расчеты на основе повременной оплаты для своих внутренних калькуляционных целей, часто предпочитают не раскрывать эту смету клиентам, используя в переговорах с ними другие формы установления цен, описанные ниже.

2. Фиксированная (недифференцированная) оплата*. При этом способе консультант, определив для себя объем работ и затраты времени на них, называет клиенту общий размер оплаты, но ссылается не на калькуляцию человеко-дней, а на другие обоснования. В России в качестве таких обоснований применяются цены аналогичных проектов данной или других консалтинговых фирм, а также (что характерно для процессного и обучающего консультирования) на существующие расценки за обучение в школах бизнеса и на курсах менеджмента. Так, ряд российских банков при получении от потенциальных клиентов заявки на предоставление кредита требует от них предварительной оплаты разработки бизнес-плана в размере от 15 тыс. до 25 тыс. дол. Консультанты при переговорах с клиентами о фиксированной цене могут ссылаться на эти данные. Если же речь идет о процессном или обучающем консультировании, то консультанты в качестве ориентира для клиента используют данные о стоимости семинаров по менеджменту, публикуемые в экономической прессе. Если плата за обучение одного человека на семинаре составляет 400–500 дол. за рабочую неделю (4–5 дней), а в совместной работе с процессным консультантом участвует 20 представителей клиента, то цена работы консультантов составит 8–10 тыс. дол. Может добавляться также некоторая сумма за конкретные проекты, разрабатываемые в ходе совместной работы консультантов и клиентов.

Иногда в качестве аргумента приводится ссылка на мировые цены консалтинговых услуг. Форма такой аргументации в России следующая: "Зарубежная консалтинговая фирма взяла бы за эту работу 120 тысяч долларов. Мы берем 60 тысяч, но при этом обеспечиваем качество не менее, а возможно, и более высокое, чем зарубежные консультанты, так как лучше знаем российские условия. Кроме того, через 2–3 года наши цены будут равны мировым, поэтому используйте этот момент сейчас".

3. Процент от стоимости объекта консультирования или результата. При этой форме цена консалтинговых услуг рассчитывается как доля от величины торговой сделки, объема инвестиций или других проектов, осуществляемых клиентом при поддержке консультантов, либо как доля от экономического эффекта, получаемого клиентом (снижение себестоимости, рост прибыли и т.д.).

В России цена на консалтинговые услуги как процент от стоимости объекта консультирования чаще всего применяется по следующим трем видам услуг:

1) оценка имущества (при приватизации, продаже и т.д.) – 1–2% стоимости имущества;

2) консультирование по составлению контрактов – 1–2% его стоимости при простом содержании контракта и 4–5% – при сложном;

3) консультирование по привлечению инвестиций – 1–2% размера инвестиций.

Что касается метода оплаты по конечному результату, то с теоретической точки зрения он наилучший, так как стимулирует консультантов к получению максимального эффекта для клиента, а у клиента снимает сомнение в целесообразности платить деньги "за слова". Но на практике возникает три трудноразрешимых вопроса, которые ограничивают применимость этого метода:

1) как правильно рассчитать размер эффекта;

2) как определить в общем экономическом эффекте деятельности предприятия ту долю, которая возникла как результат труда консультантов;

3) когда оплачивать работу консультантов, если эффект может быть получен через определенный (часто длительный) период времени?

Для решения этих вопросов, помимо высокой экономической культуры клиента, необходимы еще и морально-психологические факторы: взаимное доверие консультанта и клиента, их доброжелательность и т.д.

4. Комбинированная оплата. Цена консалтинговых услуг может определяться и как комбинация трех вышеперечисленных методов. Этот метод применяется в России весьма активно, причем как в явном, так и в неявном виде. Например консультант может выдвинуть требование достаточно высоких повременных ставок, зная, что результаты проекта важны для клиента, а ожидаемый экономический эффект многократно перекрывает все затраты на консалтинг. Или как уже упоминалось, консультант может составлять калькуляцию затрат рабочего времени для своей внутренней оценки стоимости проекта, а клиенту сообщать фиксированную цену, ссылаясь на аналоги и другие аргументы.

Комбинация повременной оплаты и фиксированной цены часто применяется при абонементном обслуживании, а комбинация фиксированной цены и процентной оплаты - при осуществлении консультирования по конкретной проблеме

Следует отметить еще один специфический для современного состояния деловой культуры России момент: в условиях кризиса неплатежей и невысоких этических норм бизнеса договор на консалтинговые услуги часто включает так называемую частичную предоплату. Обычно она оформляется в виде платы за организацию работ и составляет от 30 до 50% цены. Оставшуюся часть клиенты выплачивают с большими задержками, а иногда и вообще не выплачивают Поэтому размер предварительного платежа должен быть таким, чтобы хотя бы минимально заинтересовать консультантов в работе.

Еще одной особенностью оплаты консалтинговых услуг в России является использование бартера. Российские предприятия испытывают недостаток денежных средств и, поскольку покупка консалтинговых услуг не относится у них к числу приоритетных, часто предлагают оплачивать их не деньгами а своей продукцией, которая не находит сбыта на рынке. Один из вариантов бартера -оплата услуг консультантов не деньгами, а акциями предприятий-клиентов Этот способ получает определенное распространение в России, и хотя он редко применяется в мировой практике консалтинга, для нашей страны можно признать его достаточно полезным, поскольку, с одной стороны, он повышает возможность предприятии в покупке столь необходимых им именно в сегодняшней кризисной ситуации консалтинговых услуг, а с другой, - заинтересовывает консультантов в работе на повышение эффективности деятельности предприятия в целом

Возможная комплексная классификация параметров, факторов и форм оплаты консультационных услуг в России приведена в табл. 9.

Цены на консалтинговые услуги являются ключевым фактором формирования и планирования бюджета консалтинговой фирмы или индивидуального консультанта.

В консалтинговых фирмах валовая сумма платы, которая взимается с клиентов за количество человеко-дней, отработанных консультантом фирм, обычно распределяется на следующие три части:

1) заработная плата консультантов;

2) накладные расходы (аренда помещений, покупка и амортизация оборудования и расходных материалов, повышение квалификации консультантов, оплата технического персонала, командировочные расходы и т.д., а также прибыль);

3) налоги и обязательные платежи.

В российских консалтинговых структурах это соотношение сейчас составляет 20% : 35% : 45%.

Это означает, что консультанты получают около 20% сумм, выплачиваемых клиентом за их использование, а 80% уходит на содержание консалтинговой фирмы в целом и налоги.

Аналогичное положение характерно и для западноевропейских консалтинговых фирм. В США объем налогов несколько ниже.

Однако в большинстве крупных и средних консалтинговых фирм эти гонорары не выплачиваются непосредственно, а применяются системы стабильной ежемесячной заработной платы и премиальных (за нахождение заказа, за качественное завершение проекта и т.д.).

 

Таблица 9

Формы оплаты консультационных услуг*

 

 

У индивидуальных консультантов и в малых консультационных фирмах размер оплаты консультантов более тесно увязан с суммой выплачиваемых клиентами гонораров.

Для оценки финансовой эффективности работы консалтинговой фирмы, помимо общепринятых, применяются специфические показатели, связанные с природой консалтинговых услуг:

использование рабочего времени консультантов. Рассчитывается как отношение количества дней работы консультанта, оплаченных клиентами по договорам, к общему количеству рабочих дней за год. Например, если количество рабочих дней в году 300, а клиенты оплатили работу консультанта за 150 дней, то коэффициент использования составит:

реализация проекта. Это отношение оплаченного в рамках договора по конкретному проекту времени консультантов к фактическим затратам времени. Например, если клиент платит 10 000 дол. за проект, который планировалось завершить за 10 человеко-дней при оплате 1000 дол. за 1 человеко-день, то:

Если же выполнение договора займет на 1,5 человеко-дня больше, т.е. 11,5 человеко-дней, то коэффициент реализации составит:

В российских условиях на коэффициент реализации влияет и такой фактор, как недобросовестность клиентов. Как уже упоминалось, не все готовы выплачивать окончательную сумму договора, ограничиваясь иногда авансовыми платежами. Хотя справедливости ради следует отметить, что невыплата всей суммы договора может быть вызвана и некачественной работой консультанта.

Поэтому в качестве одного из специфических для России показателя финансовой эффективности консалтинговой фирмы должен рассчитываться и коэффициент собираемости гонораров:

Менеджер проекта должен постоянно контролировать платежи со стороны клиента и в случае любых изменений в выплатах соответственно уменьшать или

увеличивать объем работы консультантов.

Отдельно нужно контролировать накладные расходы, постоянно оценивая и оптимизируя их позитивный вклад в получение дохода от консалтинговых проектов в форме гонораров.

2.6. Формы договоров на консалтинговые услуги

 

Юридическая, формальная сторона контрактов на консалтинговые услуги не отличается существенно от любого другого контракта. Поэтому главное в переговорах по контракту и при его составлении - это выявление содержания этих отношении.

Наиболее развернутые формы контрактов на консалтинговые услуги применяются международными организациями, оказывающими консультационно-техническую помощь, такими, как Европейский союз, Мировой банк, Международная организация труда и т.д. Некоторые национальные ассоциации консультантов разработали типовые формы контрактов на консалтинговые услуги, которые их члены могут рекомендовать своим клиентам.

В России в качестве типовых форм контрактов при осуществлении консалтинговых услуг часто используются формы договоров, применявшихся раньше в СССР для осуществления научного обслуживания. Для консультационных фирм это договор на проведение научно-исследовательских работ, консультационно-информационное обслуживание или на передачу научно-технической продукции, для группы консультантов это договор подряда с временным трудовым (творческим) коллективом, для индивидуальных консультантов это трудовое соглашение. Важной составной частью таких договоров являются календарный план работ, протокол соглашения о договорной цене, акт сдачи-приемки научно-технической продукции по договору и смета расходов на выполнение договорных работ.

После введения в действие нового Гражданского кодекса РФ наиболее приемлемой для консалтинговых проектов формой является договор на оказание возмездных услуг, при котором материальный носитель результатов договора не фиксируется. В таком типе договора обязательно должны быть отражены не только обязательства консультанта, но и те условия, которые должен предоставить ему клиент для выполнения этих обязательств (информация и возможности для ее сбора, оборудование, помещения и т.д.).

В настоящее время стандартные формы договоров необязательны. Содержание договоров, в том числе и консалтинговых, является частным делом партнеров (если действия, предусмотренные договором, не будут нарушать законодательства). При составлении контракта консультант и клиент должны стремиться к достижению взаимопонимания по вопросам организации их взаимодействия и взаимных обязательств сторон.

С этой точки зрения можно выделить три модели отношений "консультант-клиент" (табл. 10) и разделить формы договоров между ними на семь групп*.

 

Таблица 10

Основные модели консультирования по характеру сотрудничества

Продолжение табл. 10

 

Продолжающийся (абонементный) договор. В рамках такого договора клиент приглашает консультанта 1–3 раза в месяц в свою организацию, где последний принимает участие в совещаниях, дает индивидуальные консультации, проводит учебные занятия (например, в целях совершенствования взаимосвязей подразделений) и т.п. При таком способе организации договорной работы консультант является постоянным членом группы руководителей высшего звена. Тема и цели работы формируются в соответствии с существующим на предприятии положением. Для работников клиента, желающих получить индивидуальную консультацию, способ консультирования определяется в текущем порядке в зависимости от цены и целей консультирования.

Договор по диагностике. Существует разовая и повторяющаяся диагностика. Разовая диагностика может представлять собой отдельный заказ или первый этап комплексного договора и проводиться по схеме осуществления общей диагностики (см. разд. 2.2). При проведении повторяющейся диагностики группа консультантов в рамках соответствующего договора посещает предприятие регулярно. Постоянная цель – разъяснение проблем клиента, причин их появления и тенденций развития в течение длительного времени. В случае необходимости даются индивидуальные консультации. Консультирование в данном случае может проводиться любыми способами со всеми промежуточными вариантами. В качестве исполнителей обычно выступает группа консультантов из двух–трех человек.

Договор по внедрению заключается в тех случаях, когда программа работ относительно ясна еще до начала договора (например, внедрение системы автоматизированной обработки данных, нового изделия, новой техники, технологии, новых методов управления и т.д.). Цель такого договора – обеспечить плавный и безболезненный процесс внедрения с учетом существующего положения. Индивидуальные консультации получают работники клиента, больше всего связанные с внедрением. Как правило, работа проводится процессно-экспертным способом.

Договор по повышению квалификации руководителей. Тема договора может быть как узкой (расчет чистой продукции, тренировка общения и т.п.), так и широкой, способствующей увеличению базовых знаний (основы организации и управления, методы управления и т.п.). Основное требование к осуществлению такого договора: все учебные материалы, используемые на курсах, должны быть непосредственно связаны с работой данной организации. Индивидуальные консультации могут получать руководители и специалисты предприятий. Учеба иногда проводится в индивидуальном порядке. Используется главным образом обучающее консультирование. Число консультантов зависит от широты охвата работников и объема заказа.

Договор по составлению проекта. В рамках такого заказа консультанты используют ряд методов для разработки проектов по совершенствованию или созданию системы управления. Темы проектных договоров различны: например, совершенствование управления с помощью составления нового справочника предприятия, сборника управленческих процедур, должностных инструкций и т.п. Примером комплексного заказа по такой тематике может служить составление организационного проекта для строящегося предприятия. Число консультантов зависит от объема и сроков заказа.

Договор по развитию организации. Заказ на комплексное консультирование: руководство предприятия, используя методы, предлагаемые консультантами, проводит диагностику и разрабатывает долгосрочную стратегию (перспективный план развития и пути его осуществления) развития своей организации или вносит перспективы в существующую стратегию. Разрабатываются общая и частная стратегии предприятия. Консультации получают руководители высшего звена и ключевых подразделений. Способ работы – консультирование процесса. В состав бригады консультантов обычно входят один-два человека.

Договор на разовую консультацию. В таких случаях консультант отвечает на конкретный вопрос руководителя (предлагает руководителю свой вариант или варианты решения). Обычно предметами подобного консультирования являются вопросы, решение которых регламентируют большое количество законодательных актов, при этом консультант должен знать их лучше руководителя.

В любом контракте на консалтинговый проект оговариваются несколько ключевых моментов: 1) что будет делать консультант; 2) как он это будет делать; 3) когда он будет это делать; 4) что должен предоставить клиент для успешной работы консультанта в клиентной организации (информация, контактные лица, помещения, оборудование и т.д.); 5) цена.

Ответы на первые три вопроса содержатся в разделе контракта "Описание проекта" (в России этот раздел называется "Техническое задание"). Он включает характеристику решаемых проблем, цели, виды деятельности, объем работ, ожидаемые результаты и применяемые методы. Описание должно быть как можно более точным и подробным, поскольку именно ради решения отраженных в этом разделе вопросов и приглашается консультант.

Обычно за основу описания проекта берется то предложение, которое подает отобранный консультант. Затем оно дорабатывается в процессе переговоров с клиентом.

2.7. Методы работы консультантов во время осуществления консалтингового проекта

 

С точки зрения методов можно различать следующие формы консультирования: экспертное, процессное и обучающее (схема 7). При экспертном консультировании консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится в основном к обеспечению доступа консультанта к информации и оценке результатов. При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, критически соотносить с предлагаемыми извне идеями, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов заключается в сборе этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций. При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинаров, пособий и т.д. При этом возможно и взаимное обучение консультантов и клиентов.

Консультирование можно рассматривать как форму внедрения знаний в экономическую деятельность, альтернативную такой традиционной форме, как обучение. Преимуществом консультирования является его конкретно-индивидуальный, "штучный" подход. При этом знания, которыми обладают консультанты, трансформируются так, чтобы решить конкретные проблемы того или иного предприятия. При обучении же знания в области менеджмента, экономики, права и т.д. передаются менеджерам в общей форме и затем уже применяются ими на практике. Положительные стороны того и другого способа передачи знаний объединяются в обучающем и процессном консультировании.

Во время экспертного консультирования используются следующие методы работы:

сбор информации;

анализ;

расчеты;

исследования;

разработки.

Схема 7

Соотношение различных видов консультирования и традиционной формы передачи знаний (обучения)

При экспертном консультировании успех проекта определяется следующими тремя факторами:

квалификацией эксперта;

умением клиента воспользоваться полученными рекомендациями;

желанием клиента воспользоваться рекомендациями.

При отсутствии второго и третьего факторов даже самая высокая экспертная квалификация консультанта не сможет сделать проект успешным.

Во время процессного консультирования* используются методы, специально разработанные для обеспечения взаимодействия с клиентом, которые можно разбить на две основные группы:

организационная диагностика;

организационные интервенции.

 

Организационные интервенции – это мероприятия, связанные с воздействием на организацию, которые призваны внести в ее деятельность позитивные изменения и закрепить их.

Лица, которые по своему положению могут и должны принимать участие в стратегическом планировании деятельности и развития организации, знакомятся с результатами диагностики, а затем приглашаются на специальную встречу – сессию стратегического планирования.

Основной фактор ее успеха – мастерство консультанта. Для эффективного ведения обсуждения он может использовать целый ряд приемов: от элементов лекции до "мозгового штурма" и работы в малых группах. Именно этот этап является решающим в процессном консультировании. С помощью консультанта творческий потенциал группы, представляющей клиентную организацию, резко активизируется, и она за короткий срок может выработать решения, которые определяют развитие этой организации на длительный срок.

Атмосфера сессии должна быть непринужденной, но в то же время способствовать интенсивному творчеству. Задача консультанта – вовлечь в обсуждение всех участников, поскольку это повышает вероятность выработки оптимальных решений. Кроме того, необходимо удержать обсуждение в согласованных рамках, не дать ему "расплыться" или превратиться в дискуссию о "мировых проблемах".

Основная роль, которую играет консультант на сессии стратегического планирования, – это роль фасилитатора (от англ. facilitate – помогать, облегчать). Фасилитатор – нейтральное лицо, которое должно воздерживаться от оценочных суждений и в то же время помогать участникам четко формулировать идеи и предложения.

Сессия стратегического планирования – это место, где рождаются идеи и формулируются основные проблемы. Здесь нецелесообразно тратить время на доводку идей или шлифовку формулировок. Это задача консультанта: он готовит итоговый отчет, систематизируя, обобщая полученный материал, представляя его в удобном для анализа и осмысления виде.

Когда отчет готов, он снова рассматривается группой, принимавшей участие в сессии стратегического планирования, и либо одобряется, либо отправляется на доработку. Одобрение отчета является формальным завершением процессного консультационного проекта. Консультант может привлекаться к исполнению принятых решений, а может и не привлекаться.

Для успешного применения методов процессного консультирования необходимо выполнение нескольких условий. Во-первых, между клиентом и консультантом должны быть установлены эффективные доверительные отношения. Во-вторых, руководитель организации-клиента должен быть по-настоящему "предан идее" проекта и уметь передать эту преданность своим коллегам. В-третьих, персонал клиентной организации должен посвятить проекту достаточно времени, отказавшись от распространенного принципа "вы специалист – вам виднее".

Обучающее консультирование добавляет к вышеперечисленным методы активного обучения управленческого персонала клиента в ходе осуществления проекта.

Классическим методом обучающего консультирования является так называемый лабораторный метод (метод Т-группы)*. Под "лабораторией консультирования" подразумевается поведенчески-ориентированная обучающая среда, которая создает возможность действий со стороны участников, имитирующих реальные управленческие ситуации и процессы. Для консультантов наиболее важны следующие особенности метода Т-группы:

1) ответственность обучаемого за собственную вовлеченность в процесс, поведение и обучение;

2) наличие социального группирования, которое определяется существованием общих условий (обычно обучения, хотя индивидуальные цели могут широко варьировать);

3) лабораторный метод – это "обучение реальности", т.е. он основывается на имитации реальных ситуаций.

 

Тренер, который работает с группой, является консультантом для системы, имеющей свои нормы, ценности, роли, увеличивающуюся дифференциацию и специализацию и другие атрибуты, которые поддаются проверке и влиянию. Таким образом, консультант может получать информацию о себе и своей роли, о развитии отношений между ним и группой, об изменениях и различных формах сопротивления изменениям и о проблемах сотрудничества и зависимости.

Переходу консультанта на роль обучающего консультанта способствуют следующие особенности Т-группы:

1) сжатые сроки обучения, что позволяет тренеру действовать и получать немедленную отдачу (в организации такую отдачу обычно приходится ждать в течение недель и месяцев) и тратить при этом значительно меньше усилий;

2) тренер обязан выбирать способ действия, так как обычно участники ожидают от него лидерства;

3) Т-группа обеспечивает создание временной системы, для которой на определенный период утверждаются структурные и иного рода изменения, что позволяет экспериментировать с новыми формами и путями осуществления изменений;

4) установка Т-группы узаконивает дискуссию о взаимной роли консультанта и участников, создает более свободный климат для общения такого рода;

5) поддающееся управлению "взвешивание", "шкалирование" ситуаций и данных. Реакции людей видимы, данные оцениваются как персоналом, так и слушателями;

6) Т-группа дает участникам практику сотрудничества с разными представителями персонала в процессе изменений.

Проблемы, связанные со стилями консультантов, решаются благодаря возможности выбора между ними, что позволяет каждому члену Т-группы получить "отклик" на свой стиль, так же как на стили остальных.

Опыт работы в Т-группе может привести консультантов к расширению их ролей в жизни, что и происходит на практике, когда многие из процессно-ориентированных консультантов приходят в консалтинг как бывшие участники Т-группы.

Многие консультанты по организационному развитию рекомендуют своим клиентам принять участие в некоторых формах лабораторного обучения. Основные цели при этом – обучить тому, как лучше взаимодействовать с другими, как разрешать поведенческие проблемы, а главное – обучить, как стать хорошим клиентом консультантов, и т.д.

В этом плане Т-группа дает слушателям конкретный опыт получения помощи как от тренера, так и от других членов группы.

Групповая установка постулирует получение информации от других и от тренера о качествах участников как обучаемых и об их степени комфорта или дискомфорта в этой специфической роли.

У участника Т-группы, как правило, развивается лучшее понимание обоснованности процесса организационного консультирования. Это особенно полезно для уяснения того момента, что обращаться за помощью к кому-то извне совсем не обязательно только в неблагоприятных ситуациях. Управляющие и администраторы в различною рода организациях должны быть "экспертами" по людям. В процессе лабораторного обучения эти ощущения должны быть конкретизированы и развиты.

Клиенту также необходимы специальные навыки исполнения своей роли. В Т-группе он обучается навыкам, обеспечивающим его поведенческим языком, который он может использовать при работе с консультантом. Это создает базу для дальнейшего самоизучения, для развития новых идей и для работы с консультантами в своей организации.

Т-группа дает такую установку, при которой тренер и группа работают над отношениями клиент–консультант; в процессе поиска продуцируются многообразные данные, которые могут быть использованы для реальных ситуаций консультирования.

Эти преимущества позволяют рассматривать Т-группу как обучающую среду для выполнения ролей консультанта и клиента, что приводит к формированию двух основных следствий процесса обучения: 1) возможность получения реальной ролевой практики оказания помощи; 2) ознакомление с информацией об удачах, трудностях этой практики, на которых и можно обучаться.

Одна из сильных сторон Т-группы – тесные контакты (лицом к лицу) – служит одновременно ограничением, так как приобретенный опыт иногда трудно применить к сложной или структурно и исторически сложившейся организационной проблеме, когда многие вещи происходят как бы подспудно, по неопределяемым путям.

Вдобавок Т-группа может неправильно сориентировать клиентов и консультантов в основных моментах. Например, клиент может прийти к выводу о том, что Т-группа – это единственный ответ на любой вопрос в организации, хотя это и не так.

Со стороны клиента возникают следующие ограничения обучения:

он может считать, что консультант должен быть таким же, как тренер, без учета возможных стилей, ситуаций и т.д.;

он может представлять, что организация должна быть все время похожей на Т-группу.

Одной из основных переменных является уровень неагрессивного восприятия (тенденция воспринимать непосредственный опыт точно, независимо от негативной самооценки) в противовес склонности подавлять или искажать неприятные данные. Для достижения эффекта обучения лабораторный тренер или обучаемый должны беспрепятственно "пропускать" данные через себя с целью их использования. Обучаемый должен воспринимать себя как изменяющееся и обучающееся человеческое существо. Без этих способностей обучаемый обычно ощущает дискомфорт, неоднозначность и теряет чувство соответствия между опытом, приобретенным по лабораторной программе, и реальным миром.

И, наконец, на обучение через непосредственный опыт влияет способ осознания личностью мира: не то, как много она воспринимает неискаженно или как комбинирует данные, но какого рода данные личность может осознать. Особенность лабораторного метода заключается в том, что обучаемый в лаборатории должен быть способен настроиться как на внутренние, им самим создаваемые идеи, которые являются его собственными ощущениями, так и на информацию, собираемую о внешнем мире посредством чувств. Такой настрой на внутренние данные называется работой с интуицией или ощущением. Интуиция необходима при создании подсознательных предположений об уместности данных из существующей ситуации и сообразном переносе полученных при обучении знаний на другие ситуации, непосредственно не совпадающие с таковыми при обучении. Процесс предполагает, что тренировка в лаборатории более полезна для изучения проблем, чем для изучения специальных правил о том, что "должно быть". Менеджер, способный рассмотреть событие и сказать: "Я изучил свои основные возможности в такого рода ситуации, поэтому я могу собрать данные по этой проблеме в других местах, похожих на мою собственную организацию", становится наиболее эффективным клиентом в ходе обучения в лаборатории. Те, кто говорит себе: "Я научился делать так", ориентируются в ходе обучения на строгие правила, которые они смогли бы всегда применять. Такого типа личность мало чему научится в лаборатории.

Существует множество эффективных лабораторных упражнений: межгрупповые, игры на формирование доверия, упражнения на общение и т.д. За всеми этими упражнениями стоит предположение, что можно смоделировать специфические ситуации, максимально улучшающие обучение и являющиеся наиболее общими в нелабораторных условиях.

Существует три вида обучающего консультирования в форме лаборатории:

организационная лаборатория, лаборатория по разбору рисковой ситуации и лаборатория по жизнедеятельности организации.

В России лабораторный метод является, на наш взгляд, наиболее эффективным способом применения обучающего консультирования. Он адаптирован для современных российских условий С.В.Хайнишем*. Его метод включает следующие этапы.

 

1. Предварительная диагностика. Группа экспертных и процессных консультантов осуществляет обследование предприятий путем интервьюирования руководителей и изучения документации.

2. Консалтинг-семинар ("лаборатория"). Проводятся выездные семинары (3– 5 дней) для управленческого персонала клиентной организации с применением всех методов экспертного, процессного и обучающего консультирования.

3. Разработка рекомендаций. По итогам семинара систематизируются, вырабатываются и предлагаются решения для внедрения в клиентной организации.

Лабораторный метод как форма обучающего консультирования является наиболее эффективным в современных российских условиях, так как:

1) он привычен для российских менеджеров, потому что похож на методы "экономической учебы" в советское время;

2) лабораторный метод обеспечивает более сильную мотивацию обучения, так как ролевая практика способствует тому, что участник ощущает потребность лучше понять конкретные вопросы. Он не просто слушает, а "проходит" через реальную ситуацию и старается всесторонне осмыслить ее;

3) лабораторный метод моделирует процесс каждодневного общения клиента и потому более эффективен, чем дидактическое обучение. Успешное применение лабораторного метода способствует акцентированию внимания участников на вопросах принятия решений в "реальном времени" в силу того, что в этом методе они играют существенную роль;

4) по сравнению с дидактическим лабораторный метод более характерен для концепции процессного консультирования. Одна из особенностей хорошо проходящей "лаборатории" заключается в возможности корректировки программы согласно действиям участников и персонала. Процессы корректировки являются неотъемлемой частью лабораторного метода. Дидактический подход к планированию семинаров часто хорош при обеспечении информацией, но он не обладает пронесено - ориентированным качеством самокорректировки. Дидактический подход традиционных обучающих мероприятий часто приводит к их срыву после попыток участников повлиять на процесс. Чем больше программа передачи экспертных знаний контролируема клиентами, тем она менее эффективна для клиентов в качестве обучающей основы. Такой подход уводит от процесса обучения и возвращается к традиционной форме экспертного консалтинга.

Возможна, разумеется, и комбинация трех названных форм консалтинга (экспертного, процессного и обучающего) в рамках одного и того же проекта.

В России пока наибольшее распространение получило экспертное и экспертно-обучающее консультирование, тогда как в промышленно развитых странах с рыночной экономикой преимущественно осуществляется экспертно-процессное и процессно-обучающее консультирование. В первую очередь это объясняется неподготовленностью самих российских клиентов к творческой работе с консультантами, стремлением руководителей получить готовые решения. Такое положение часто приводит к негативным последствиям и неудовлетворенности итогами консультационных проектов, так как, во-первых, клиент может вообще не воспринимать готовых решений, если они не выработаны совместно с ним; во-вторых, некоторая существенная информация не может быть получена консультантом без активного диалога с представителями клиентной организации.

Следует отметить, что приведенная на схеме 5 структура консалтингового процесса является максимальной в том смысле, что стадия внедрения предложенных консультантами решений осуществляется в рамках консалтингового проекта далеко не всегда.

Ее включение или невключение в консалтинговый проект зависит от трех основных факторов: 1) характера проблемы (требует или не требует она участия консультанта в реализации решений); 2) методов и квалификации консультанта (считает ли он необходимым свое участие в реализации решений); 3) менталитета и квалификации клиента (клиент может считать, что внедрение должно находиться только под его контролем и что его квалификация ему это позволяет). Что лучше – участие или неучастие консультантов во внедрении – решается в каждом конкретном случае отдельно.

Кроме того, в России в силу низкой квалификации менеджеров в деле использования консалтинга внедрение часто путают с получением конкретного результата от консалтингового процесса, причем последний сводится обычно к денежному выражению. Такая точка зрения вряд ли приемлема.

Описанные выше различия между экспертным, процессным и обучающим консультированием снимаются в понятии "интегративное (интегрированное) консультирование", введенном на Всемирном конгрессе консультантов в Иокогаме в 1996 г. Данное понятие соответствует принципу Т-образного профиля современного консультанта, упомянутого в разд. 1.1 настоящего учебного пособия. В действительности весь современный консалтинг должен сочетать процессное и экспертное консультирование. При этом обучающее консультирование может рассматриваться как разновидность экспертно-процессного консультирования. Т-образный профиль консультанта означает, что "верхняя перекладина" буквы Т – это владение каждым консультантом методом консультирования, а "нижняя" – его предметом. Современный консультант, являясь экспертом в финансовом менеджменте, управлении кадрами, производстве, маркетинге и т.д., должен владеть методами определения проблем, выработки решений и работы совместно с клиентом.

Поскольку специальные проблемы экономики не являются предметом данного пособия, ниже излагаются методы работы консультанта.

Методы работы консультантов с клиентом можно разделить на две основные группы:

технология (техника) мышления;

технология решения проблем.

Первая группа методов применяется в основном на этапе диагностики, вторая – на последующих этапах консалтингового процесса.

 

Технология мышления консультанта (по B.C. Дудченко)*

Общая характеристика

На всех этапах содержательной работы консультантов используются различные мыслительные операции и техники. Операция становится техникой благодаря многократному применению к какому-либо содержательному фрагменту работы. Часть из этих операций и техник разработана в трудах мыслителей прошлого, часть – в современной методологии. Однако в качестве средств мыслительной деятельности они приобретают некоторые особенности и черты, обусловленные спецификой консалтинговой работы. В частности, их содержание с философско-научного смещается в сторону технико-практическою.

 

Назначение

Техники мышления используются для упорядочения работы с содержанием, для повышения культуры этой работы. Правильное их применение, в конечном счете, позволяет выйти на новое содержание, определить новые направления работы по решению проблем. Умелое владение этими техниками существенно повышает интеллектуальный потенциал участников работы, делает анализ более глубоким, а выводы – более содержательными и обоснованными.

Будучи методами консалтингового процесса, техники мышления используются для повышения эффективности творческой деятельности консультантов и отработки навыков коллективной мыслительной работы.

Приведенные ниже техники универсальны, т. е. их можно использовать в любых процедурах по решению проблем. Перечень техник – открытый.

"Позитивные и нейтральные техники"

1. Анализ

Последовательное и упорядоченное расчленение задачи, идеи, тезиса, текста, ситуации и т.д. на части, определение их содержания, особенностей и границ, установление между ними связей (в методологической традиции – "рассечение волоса"). Применяется для выявления и прояснения содержания обсуждаемого вопроса, для углубленного его понимания. Поднимает уровень работы на качественно новую ступень.

2. Синтез

Техники агрегирования, соединения различных частей, фрагментов содержания, элементов ситуации и т.д. в ограниченное целое. В основе лежит операция порождения целого из частей. Достигается выполнением следующих действий:

1) анализ имеющегося материала;

2) определение содержания и основных характеристик синтезируемого целого;

3) соединение отдельных фрагментов в целое, установка между ними связи и соответствия.

3. Сведение

Техника перехода от сложного к простому. Используется на стадии работы с уже имеющимся сложным содержанием. Включает следующие действия:

1) сбор имеющихся по данному вопросу сведений;

2) определение возможности сделать из собранного материала выводы, узнать из него новое;

3) поиск сведений, суждений, утверждений, которые представляются важнее, понятнее и проще. Их определение;

4) определение того, почему выделить их оказалось проще и быстрее, чем другие;

5) решение вопроса о том, с чего лучше всего начинать работу и в какой последовательности идти.

Эта техника наиболее эффективна в ситуации, когда сложность обсуждаемых вопросов становится непреодолимой, когда участники не в силах преодолеть эту сложность.

4. Восхождение

Техника перехода от простого к сложному заключается в последовательном и постепенном движении от простейших факторов, суждений, утверждений к более сложным и богатым. Самое главное при этом – уметь выделять наиболее простые, очевидные, бесспорные идеи. Для того чтобы это делать, следует приобрести навык обдумывания до тонкостей мельчайших деталей того, что мы уже поняли раньше. Это тренирует и обостряет мышление, учит различать нюансы предмета, работать систематически.

5. Индукция

Техника мышления, при применении которой совершается переход от умозаключений в частных, единичных случаях к общему выводу, от отдельных фактов к общим положениям. Отдельные факты как бы наводят на общее положение (в переводе с лат. "индукция" означает "наведение"). Индукция – способ опытного изучения ситуаций. Однако в ходе ее применения вероятность ошибок, неоправданных, неверных обобщений довольно высока. Главное при использовании индукции – не упустить существенные характеристики обсуждаемых предметов, а также существенные связи между ними.

6. Дедукция

Умозаключение об одной вещи через посредство другой – такой способ мышления, когда новая мысль выводится чисто логическим путем из предшествующих мыслей. Дедуктивное умозаключение строится обычно на базе либо ранее доказанной мысли, либо аксиомы, либо гипотезы. Дедукция как техника работы – это последовательное, непрерываемое движение мысли с проверкой на достоверность каждого отдельного положения. Рассматриваемая в качестве нормы дедукция может служить критерием оценки качества соответствующей мыслительной работы группы.

7. Рефлексия

Техника осмысления процесса, способов и результатов мыслительной работы и практических действий. Рассматривается как поворот сознания, в результате которого появляется возможность увидеть себя, свое сознание и мышление, сознание и мышление других "со стороны". Расширяет поле осознаваемых элементов, особенностей мышления и деятельности, способствует осмыслению помех и затруднений в данной ситуации, выступает в качестве одного из основных механизмов развития мышления, сознания и деятельности. Включает следующие мыслительные действия:

осознание наличия затруднения;

осуществление рефлексивного выхода, т. е. выхода во внешнюю рефлексивную позицию;

установление рефлексивного отношения к своему мышлению, ситуации, деятельности;

рефлексивное описание затруднения в мышлении, ситуации, деятельности;

фиксация содержания рефлексивного описания в тексте либо схеме.

8. Понимание

Выяснение содержания некоторого материала, ситуации, деятельности при помощи различных интерпретаций. В ходе такого выяснения углубляется и развивается мысль, аргументация, связь с контекстом, устанавливается взаимопонимание между участниками работы, выявляются, формируются и оформляются позиции. Практически понимание осуществляется либо за счет повторения сказанного, написанного, увиденного своими словами с последующей корректировкой другими, либо за счет построения специальных интерпретационных схем, служащих материалом для совместного обсуждения. Схематизация того или иного содержания – умение, которое достигается благодаря длительной и целенаправленной тренировке.

9. "Выращивание" идеи

Способ мыслительной работы, состоящий в развитии, разворачивании, достраивании какой-либо идеи, мысли, гипотезы. В ходе применения этой техники накладывается запрет на критику, проблематизацию и другие "разрушающие" техники работы. Эффективно развиваются идеи путем ассоциаций, обоснований, поиска доводов "за". Однако "выращенная" идея всегда должна проходить "испытание на прочность", в условиях которого состоятельная идея будет развиваться, а несостоятельная погибнет. Используется на этапах работы, когда набирают материал, выдвигают и ищут идеи, когда группа еще не окрепла и нуждается в положительном стимулировании.

Вторая группа техник мышления –"разрушающие техники". Их объединяет общая ориентация на поиск слабых, уязвимых мест в мыслительной работе, ее предпосылках и результатах. Одна из основных функции этого набора техник – побуждение к углублению утверждений, большему их обоснованию, устранению противоречий и ошибок, поиску новых идей.

10. Непонимание

Фиксация непонимания того, что утверждается, предлагается. Эта техника направлена на поиск новых идей, новых аргументов, более простых и убедительных формулировок и доводов, на создание продуктивного напряжения в группе. Она побуждает участников работы многократно проговаривать свои идеи, доводы, основания, за счет чего происходит их углубленная проработка. Непонимание стимулирует стремление сделать коммуникацию более совершенной, а также способствует ускорению группообразующих процессов.

11. Сомнение

Выражение неуверенности, сомнения в правильности делаемого или сделанного группой. При этом ставятся вопросы типа: так ли это? и это все? разве это верно? вы уверены? и т.п. Эта техника позволяет задерживать группу на основном этапе работы для более углубленной проработки содержания обсуждаемых вопросов. Она помогает отсеивать слабые и непродуктивные идеи, снимать попытки демагогических выступлений, формировать чувство ответственности за результаты работы.

12. Проблематизация

Мыслительная техника, состоящая в требовании объяснить, обосновать – зачем, почему группа утверждает и делает то-то и то-то, в фиксации недостаточной обоснованности либо полной необоснованности утверждений. Благодаря этой технике повышаются продуктивность и качество всей работы, формируются навыки поиска, проработки и построения оснований своих утверждений и действий.

13. Критика

Фиксация недостатков содержания, способов его получения или иного представления. Позволяет определить слабые стороны того или иного построения, развивает навыки конструктивного отношения к недостаткам, умение отстаивать свою точку зрения. Техника критики включает следующие шаги:

определение цели критики;

определение того, что будет критиковаться, т. е. объекта критики;

фиксирование эталона, на который будут ориентироваться при критике;

сопоставление объекта критики с эталоном, определение различия и противоречия;

критическая оценка отклоняющихся от эталона характеристик объекта критики.

14. Отрицание

Все утверждения и предложения участников работы консультант отвергает. Цели этой техники – поиск новых идей, отработка навыков аргументирования, создание продуктивного творческого напряжения, расширение содержательного поля работы. Преодолеть это можно лишь в случае изменения способа работы. В методологической практике этот прием известен под названием "НЕТ - стратегия".

15. Инверсия

Утверждение прямо противоположного тому, что высказывается участниками работы, фиксация противоположной точки зрения, акцентирование внимания на возможности противоположного подхода. Это эффективная техника для углубленной проработки содержания обсуждаемого вопроса, поиска новых аргументов, тренировки навыков всестороннего рассмотрения вопроса, создания продуктивного напряжения в группе.

16. Доведение до абсурда

Способ опровержения, состоящий в следующем: временно допускается, что опровергаемый тезис истинен. Если вытекающие из него следствия абсурдны, значит, и сам тезис ложен. По правилам логики из истины может быть получена только истина. Поскольку же следствия ложны, то делается заключение о ложности основного тезиса. Итак, данная техника реализуется за счет следующих действий:

определяется содержание тезиса, который будет опровергаться;

допускается, что он истинный;

из утверждения делаются выводы, последний из которых абсурден;

фиксируется логический закон, согласно которому из истинного утверждения может быть получено только истинное следствие;

фиксируется связь между абсурдностью вывода и ложностью основного тезиса.

Технология решения проблем в консалтинге обычно предполагает групповую работу. В консалтинговом проекте можно выделить следующие виды групп:

1. Чисто консалтинговая группа (т.е. группа, состоящая только из консультантов) создается при экспертном консультировании.

2. Группа, состоящая из консультантов и представителей клиентной организации, функционирует при процессном консультировании.

3. Большая группа, состоящая из нескольких консультантов и большего количества представителей клиентов (20–30 человек), применяется при обучающем консультировании.

В современном Т-образном консалтинге технология решения проблем предполагает групповую работу.

 

 

 

Технология группового решения проблем (по B.C. Дудченко)*

 

Общая характеристика

Технология группового решения проблем представляет собой описание процедур, необходимых для решения сложных слабоструктурированных проблем, не поддающихся формализованному описанию и являющихся нестандартными. Трудность использования этой технологии состоит в том, что владение ее отдельными процедурами и операциями связано с искусством решения проблем. Данная технология не может быть передана в пользование как законченный перечень предписаний и правил работы. Она должна осваиваться как открытая, непрерывно развивающаяся система технических и эвристических (поисковых, творческих) приемов и техник работы с проблемами. Для пользования ею необходима тренировка определенных умений и навыков мыслительной работы.

 

Процедуры технологии решения проблем предписывают определенные действия, направленные в конечном счете на достижение цели. В технологии можно выделить семь таких процедур: диагностика задачи, диагностика ситуации, диагностика и постановка проблем, выделение целей, выработка решений, разработка проекта, разработка программы реализации. Процедуры эти делятся на два типа – ориентирующие и разрешающие (схема 8).

Схема 8

Процедуры технологии решения проблем

 

Ориентирующие процедуры служат для определения основного направления действий по выработке решений. Они предполагают раскрытие таких сторон, свойств и механизмов ситуации, которые были скрыты от участников поставленной перед группой первичной задачей. Ориентирующие процедуры создают возможность появления нетривиальных точек зрения на задачу и проблему, нахождения их действительных причин, верного видения и понимания ситуации.

Разрешающие процедуры позволяют найти решения проблемы и сформулировать задачи, связать эти решения с существующими организационными формами, структурами, определить пути и средства реализации найденных решений.

В самой схеме технологии группового решения проблем можно наметить ряд важных соответствий. Так, блоку "Диагностика задачи" соответствует процедура "Организация решения", направленная на разрешение либо снятие этой задачи. Процедуре "Диагностика ситуации" соответствует процедура "Разработка программы реализации", предписывающая определенные действия в этой ситуации. Процедуре "Диагностика и постановка проблем" – процедура "Разработка проекта", определяющая состояние системы, в которой данная проблема решена. И, наконец, процедуре "Определение целей" – процедура "Выработка решений", определяющая конкретные средства и действия по достижению поставленных целей.

Технология решения проблем представлена здесь как этапная последовательность процедур. Однако, поскольку творческий процесс не может быть линейным, ряд операций может осуществляться параллельно либо в обратном порядке. Более того, определенные процедуры могут меняться местами (например, процедура "Определение целей" может предшествовать всей работе либо завершать ее). Технически это позволяет сделать модульная организация работы.

Назначение

Технология решения проблем используется как логика содержательного движения в процессе решения проблем. Она может выступать в качестве практического руководства для решения проблем различного типа, а также как учебный материал для освоения соответствующих средств.

Технология может быть использована консультантами по управлению в ходе работы с руководителями и специалистами для решения конкретных практических проблем.

В качестве учебного материала технология может быть использована в системе повышения квалификации, в работе с резервом на выдвижение, для целей самообразования.

Излагаемая ниже технология решения проблем ориентирована на применение в групповой работе. Однако с некоторыми упрощениями она может быть использована и в индивидуальной работе.

Процедура 1. Диагностика задачи

В практической работе руководителей и специалистов ежедневно возникает множество самых разнообразных задач. Одни задачи для своего решения требуют длительных организационных усилий больших коллективов. Другие выходят далеко за рамки конкретной организации. Третьи выполняют мобилизующую функцию и не требуют немедленных практических действии. Для того чтобы эффективно строить свою деятельность, человек должен владеть средствами диагностики всех этих задач, определения их важности, актуальности, масштаба, новизны и т.д. Назначением диагностики задачи являются определение и анализ основных характеристик задачи, а также степени необходимости ее решения. Результаты всех операций и процедур в обязательном порядке фиксируются в схемах и/или текстах.

 

Содержание процедуры 1

 

 

Процедура 2. Диагностика ситуации

Для диагностики конкретной ситуации необходимо, отталкиваясь от первичной задачи, определить наиболее существенные с точки зрения этой задачи особенности и факторы ситуации. При этом нужно постоянно "держать в уме" формулировку задачи, поскольку довольно часто в ходе аналитической работы задача либо подменяется, либо искажается.

Под ситуацией здесь понимается конфигурация (взаимное расположение, "рисунок") значимых элементов системы в определенный момент ее функционирования и развития. Понятие "конфигурация" отражает три стороны ситуации: состав ее компонентов; способ их взаимосвязи, взаимодействия; их значение для участников ситуации. Понятия "система" и "ситуация" могут относиться к одному и тому же фрагменту жизнедеятельности организации, но отражают этот фрагмент на разных уровнях. Когда мы говорим о некоторой ситуации, речь идет о множестве людей, предметов, отношений, качеств, процессов, действий, а также об отражении всех составляющих в сознании участников. Когда речь идет о системе, мы говорим о механизме порождения ситуации, действующем как единое целое. С этой точки зрения система всегда проявляется во множестве ситуаций, по которым мы ее и распознаем.

Для того чтобы верно диагностировать данную ситуацию, необходимо ввести в анализ все богатство индивидуального и группового опыта и с этой точки зрения описывать ситуацию.

Содержание процедуры 2

 

 

 

Процедура 3. Диагностика и постановка проблем

Диагностика проблем состоит в поиске глубинных причин неблагополучия данной ситуации и задачи, которая в ней возникла. Под проблемой здесь имеется в виду сложный вопрос, на который нет ответа, указание на отсутствие каких-то важных компонентов деятельности, как правило, средств деятельности; на разрыв в деятельности; на препятствия, не позволяющие эффективно работать для достижения некоторого эталонного состояния. Однако довольно часто правильно определить проблему трудно, для этого нужна специальная работа. Данная процедура содержит описание основных операций, позволяющих как диагностировать, так и поставить проблему.

Содержание процедуры 3

Процедура 4. Определение целей

Если проблема заключается в решении либо снятии первичной задачи, то цель понимается здесь как описание результата, на который должна быть ориентирована дальнейшая работа. Результатом может быть наряду с решением проблем частичное решение, нейтрализация, обход, разработка направлений средств решения и т.д. Таким образом, цель рассматривается как конкретное руководство к практическим действиям в связи с поставленной проблемой. Заметим, что в соответствии с модульным принципом определение целей может осуществляться на каждом этапе работы по решению первичной задачи.

Содержание процедуры 4

Операции	Пояснения
Построить прогностическую модель си­
туации (ПгМС).
2. Разработать целевую модель ситуации.	Назначение операции: определение целе­
Скорректировать модель желаемой ситуа­	вой ориентации дальнейшей работы
ции с учетом ПгМС, определить пробле­	группы.
мы, задачи, МРС и построить целевую	Целевая модель ситуации - реально
модель ситуации (ЦМС).	возможное состояние ситуации, в котором
Выделить и ЦМС управляемые и неуправ­	учитываются желание, ценности, естест­
ляемые факторы.	венные ограничения и активные целе­
Пересмотреть перечень неуправляемых	направленные действия участников ра­
факторов в пользу управляемых.	боты, а также их личные и профессио­
	нальные возможности.
3. Сформулировать цели.	Назначение операции: определение конк­
Выделить п ЦМС конкретные, наиболее	ретных целей дальнейшей работы группы.
важные ориентиры для практических
действий и оформить их в виде целей.
Определить индивидуальные и групповые
цели, цели заказчиков и консультантов,
ключевых фигур, организации, среды.
Увязать все цели в единую систему и пост­
роить дерево целей.

Процедура 5.Выработка решений

В данной процедуре определяются конкретные средства (действия, мероприятия, связи и т.п.) достижения целей и решения проблем.

 

Содержание процедуры 5

Операции	Пояснения
1. Выработать набор идей-решений. Восстановить известные решения, при помощи которых достигаются сходные цели, и провести их критический анализ. Выбрать метод получения новых идей и организовать выработку идей-решений.	Назначение операции: переход из прост­ранства проблем-препятствий в прост­ранство решений-возможностей. Идея становится решением лишь тогда, когда доказано, что она может выступать в качестве средства или способа достиже­ния целей и разрешения либо снятия проблемы.

 

——————————————————————————————————————————————
Операции	Пояснения
2. Проанализировать полученные идеи и отобрать наиболее ценные решения.	Назначение операции: отбор наиболее ценных решений. Каждая идея прове­
Если в результате этой работы не поя­	ряется на "прочность" и разрешающую
	Продолжение
вилось удовлетворяющих необходимым	силу, т.е. определяется характер изме­
условиям идей-решений, продолжить	нений, затрагивают ли они основания
проблеморазрешающую деятельность с	проблемы, кого и в какой степени каса­
использованием других техник выработки	ются, кому и что дают.
идей.
3. Построить проблеморазрешающую	Назначение операции: взаимоувязка
систему.	отобранных идей-решений в единую
Найти принципы построения разреша­	органичную систему.
ющей системы (PC).
Увязать решения друг с другом и постро­
ить PC.
4. Обосновать разрешающую систему.	Назначение операции: доказательство
Подготовить для PC технико-техно­	разрешающей способности PC.
логическое, экономическое, организа­
ционное, социальное и психологическое
обоснование.
5. Определить возможные негативные	Назначение операции: предвидение
последствия реализации PC и скоррек­	новых проблем и корректировка PC.
тировать ее.

 

Процедура 6. Разработка проекта

 

Реализуется не отдельное решение, а проект, отражающий целевое состояниесистемы, которой касаются проблема и задача. Такой системой может быть цех,завод, технологическая линия, система снабжения, город, регион и т.д. Подобный взгляд основывается на том, что в социально-производственных системах нельзя менять какие-то отдельные элементы, поскольку это может привести к ухудшению состояния целого. Меняя часть мы всегда меняем целое. Это и делает необходимой разработку проекта.

 

Содержание процедуры 6

Операции	Назначение необходимой	Пояснения
1. Выбрать базовую модель системы. Выделить организацию, среду, процесс и		Назначение операции: представление необходимой исходной системы.

 

 

Процедура 7. Разработка программы реализации проекта

Проект, даже если он имеет высокое качество, без детально продуманной и проработанной стратегии и тактики реализации может остаться на бумаге. Реализация – это уже действие, изменяющее что-то в практической жизни людей, а значит, оно затрагивает интересы и нормы деятельности конкретных работников. Кроме того, при достаточно серьезных решениях должны меняться документация, организационные формы и способы взаимодействия людей, подразделений организации. Успешное проведение всех этих изменений требует кропотливой работы по разъяснению содержания предлагаемых решений, убеждения работников в их необходимости и т.д. Вся эта работа предполагает следующие операции.

 

Содержание процедуры 7

 

 

2.8. Мониторинг и оценка результатов консалтинговых услуг

 

Важным моментом взаимодействия консультанта и клиента является контроль выполнения проекта. Он осуществляется как клиентом, так и самим консультантом в ходе проекта (мониторинг) и по его завершении (оценка результатов). В ходе мониторинга определяется, прежде всего, соответствие текущей деятельности консультанта техническому заданию, отраженному в договоре. Он осуществляется, с одной стороны, руководством консалтинговой фирмы, а с другой, – клиентом.

Разумеется, некоторые аспекты технического задания могут уточняться и изменяться, но консультант обязан доказывать клиенту целесообразность этих изменений.

Оценка результатов работы консультантов может осуществляться следующими тремя основными методами.

Первый метод – сравнение деятельности консультанта с требованиями к его работе, определенными в контракте, при этом должна быть определена объективная оценка полноты и качества выполнения задания.

Второй метод – оценка вклада консультанта в повышение экономической эффективности работы клиентной организации. Влияние его работы должно отражаться на прибыли, а также на других финансовых показателях. Например, можно попытаться определить, действительно ли объем продаж увеличивается в результате подготовленной программы по сбыту и других инновационных мероприятии в области маркетинга.

Третий метод – определение реальных изменений, возникших в результате использования консультанта.

Рассмотрим эти методы подробнее.

1. Сравнение реального выполнения проекта с намеченным.

Во-первых, цели проекта должны быть особо определены в контракте. Отчет консультанта показывает, достигнуты ли эти цели или они могут быть достигнуты в течение приемлемого периода времени. Например: приносила ли интенсивная реклама компании дополнительную прибыль, как планировалось? Клиент вместе с консультантом оценивает результаты для того, чтобы понять, насколько они достигли цели. Два фактора являются существенными для оценки успешности выполнения задания: консультант должен четко определить рамки программы, а клиент должен осознать необходимость контроля во время выполнения задания. Недоразумения, связанные с определением этих рамок, могут быть одной из возможных причин неудовлетворенности работой консультанта.

Клиент должен определить, насколько консультант придерживается рамок задания. Однако, если он и выходит за эти рамки, клиент все равно может высоко оценить квалификацию консультанта. И наоборот, если консультант слишком точно придерживается рамок задания, клиент может потратить много сил на адаптацию проекта к изменившейся ситуации.

Другая область контроля – стиль, который использует консультант. Пунктуален ли он? Всегда ли вежлив? Реагирует ли на замечания конструктивно? Создает ли он конфликтные ситуации среди работников компании?

И, наконец, компетенция консультанта может быть оценена по его способности соответствовать графику работы. Если были установлены точные даты для осуществления контроля за выполнением задания, консультант должен придерживаться их, особенно если это касается стратегического планирования.

2. Вклад консультанта в повышение экономической эффективности.

Совершенно справедливо ожидать, что работа консультанта будет способствовать более устойчивому финансовому положению компании.

Отчет о прибылях и убытках и балансовый отчет – это финансовые документы, которые отражают "здоровье" компании. Они состоят из многих частей, каждая из которых определяет уровень результатов.

Объем продаж: основная цель – увеличить объем продаж, что может быть выражено в превышении уровня прошлого года или сравнении практической прибыли с планом. Так, консультант по маркетингу может разрабатывать большое число мероприятий, которые напрямую или опосредованно улучшают корпоративную деятельность по продаже. Например, он может разработать политику продаж или программу обучения торговых агентов.

Возврат продукции: консультант, призванный уменьшить возврат продукции, должен сосредоточиться на таких вопросах, как дизайн изделия, контроль за качеством и т.п. Результатами могут быть сокращение возврата товаров и удовлетворение спроса.

Себестоимость реализованной продукции: консультант, призванный минимизировать себестоимость реализованной продукции, должен рассматривать расположение товарных складов, управление потоками материалов или производственное планирование и контроль. Оценка результатов может определяться скоростью оборота, процентами своевременных поставок, стратегическим распределением материалов и запасов.

Трудоемкость продукта: здесь результат участия консультанта может быть оценен с большой степенью точности. Это может выражаться в уменьшении затрат, повышении производительности труда и контроля за эксплуатационными расходами.

Общие затраты: в этом случае деятельность консультанта может быть оценена непосредственно по улучшениям, осуществленным в области продаж и администрированной области. Например: находится ли себестоимость реализованной продукции на уровне других компаний в этой области? Становится ли процент расходов на реализацию продукции меньше по мере роста объема продаж? и т.д.

Денежные средства: компания-клиент может определить денежную наличность, необходимую для капитальных затрат, краткосрочных инвестиций и текущих оперативных нужд.

Счета дебиторов: работа консультанта может быть оценена по его непосредственному воздействию на показатели этой статьи баланса. В случае успеха баланс компании должен показать снижение дебиторской задолженности, что само по себе может составить значительную сумму даже без учета текущей процентной ставки.

Товарно-материальные запасы: работу консультанта можно оценить в отношении контроля за товарно-материальными запасами как в отчете о прибылях и убытках, так и в балансе.

Трудность этого метода оценки работы консультантов заключается не только в сложности расчетов экономического эффекта вообще, но и в определении той доли, которая возникает в нем именно благодаря работе консультантов. Кроме того, в консалтинговых проектах, ориентированных на долгосрочные цели, эффект может накапливаться в течение достаточно длительного времени и проявляться в финансовых результатах лишь косвенно.

Одним из методов расчета финансовых результатов воздействия консалтингового проекта является следующий. Консультант совместно с клиентом определяет финансовые показатели предприятия (издержки, прибыль и т.д.) за месяц до начала проекта и через определенный срок (обычно от 1 до 6 месяцев) после внедрения рекомендаций консультанта. Полученная разница (или оговоренный между клиентами и консультантом процент от нее) рассматривается в качестве эффекта от работы консультантов. Разумеется, такие подсчеты носят во многом условный характер, но из практики известно, что около 20% успешных консалтинговых проектов дают результаты уже в течение 30 дней после их реализации, а остальные 80% – в течение последующих 6 месяцев.

3. Определение реальных изменений.

К реальным изменениям в организации клиента относятся прежде всего следующие:

новые возможности персонала организации;

новые системы;

новое поведение;

новые программы;

новые проекты.

Новые возможности персонала организации – это навыки и умения, приобретенные сотрудниками организации клиента в ходе совместной работы с консультантом.

Новые системы – это внедренные консультантом системы маркетинга, бухгалтерии, информации, оценки деятельности предприятия.

Новое поведение – это изменение отношений между менеджерами и подчиненными и между персоналом.

Новые программы – это разработанные консультантами программы развития предприятия и продажи его продукции.

Новые проекты – это реализованные при участии консультантов инвестиции, контракты, продажи.

Все эти результаты консультант должен описать и обосновать в своем заключительном отчете, а клиент – проверить приведенные в отчете сведения.

Клиент должен постараться также объективно оценить и свою собственную деятельность в ходе работы с консультантом.

Завершающим и обобщающим моментом в оценке работы консультантов должен быть ответ клиента на два вопроса: хочу ли я снова работать с этими консультантами? Могу ли я порекомендовать их своим партнерам по бизнесу?

 

3. ТЕХНИЧЕСКАЯ ПОМОЩЬ КАК СПЕЦИФИЧЕСКАЯ ФОРМА КОНСАЛТИНГА

 

3.1. Определение и виды технической помощи

 

Термин "техническая помощь" является не очень удачным переводом английского словосочетания "technical assistance". Слово "технический" в нем не связано с техникой в основном русскоязычном понимании – машинами, оборудованием. В действительности речь идет о втором значении этого слова – совокупности навыков и приемов в каком-либо виде деятельности. Таким образом, техническая помощь – это помощь в приобретении знаний и навыков в определенных сферах деятельности, обычно в области экономики и управления.

С организационно-экономической точки зрения техническая помощь – это предоставление консультационных и других профессиональных услуг, при котором их заказчик и потребитель – это разные лица, т. е. оплата этих услуг осуществляется не организацией, которой они оказываются, а организацией, спонсирующей техническую помощь.

Различают два основных вида технической помощи.

1. Международная техническая помощь – консалтинговые и другие профессиональные услуги, оказываемые за счет международных правительственных и неправительственных организаций предприятиям и организациям зарубежных стран.

В течение уже ряда лет международные организации и правительства развитых стран выделяют часть своего национального дохода на помощь развивающимся, а в последние годы и бывшим социалистическим странам. Однако при этом они стараются руководствоваться известным афоризмом: "Дай человеку рыбу – он будет сыт день, научи ловить рыбу – он будет сыт всю жизнь", придавая особое значение технической помощи. Она осуществляется, как правило, на средства, выделяемые правительствами и международными организациями, но конкретными субъектами реализации программ технической помощи являются специалисты по экономике и управлению, работающие в различных организациях либо самостоятельно.

2. Внутренняя техническая помощь – консалтинговые и другие профессиональные услуги, оказываемые за счет различных правительственных и неправительственных организаций предприятиям и организациям своей страны. Этот вид помощи чаще всего оказывается предприятиям малого бизнеса и некоммерческим организациям.

Получатель технической помощи должен обосновать содержательную сторону своего интереса к ее получению.

Эта помощь представляет собой внедрение знаний и навыков, а не финансирование деятельности предприятия и организации. Это означает, что подобранные финансирующей стороной специалисты будут вырабатывать решения по управлению и организации деятельности объекта помощи. При этом поскольку проект будет финансироваться не им, а третьей стороной, то у получателя помощи будет меньше возможностей оказывать влияние на консультантов, работающих на предприятии, чем при обычном консалтинговом проекте. Единственное средство, которое может позволить получателю отстоять свое понимание проблем и право принятия участия в решениях в данной ситуации, – это его умение квалифицированно и эффективно использовать направленных финансирующей стороной консультантов.

3.2. Техническая помощь России

 

Международная техническая помощь России является принципиально новой для нее формой консалтинга*. Эта помощь стала оказываться лишь с конца 80-х – начала 90-х годов, причем первоначально на негосударственной основе (различными частными фондами: Сороса, советско-американских инициатив и т.д.).

 

Первая официальная программа по оказанию технической помощи СССР на государственной основе была принята в декабре 1990 г. Комиссией Европейских сообществ, а отбор конкретных проектов по ней начался лишь в 1991 г. До этого техническая помощь России со стороны международных организаций и зарубежных государств не оказывалась и не могла оказываться из-за наличия политических, идеологических и экономических причин.

Существующие программы технического содействия России можно разделить (по источникам) на следующие группы:

1) помощь межгосударственных организаций;

2) помощь правительств и местных органов власти отдельных зарубежных государств;

3) помощь неправительственных организаций.

На оказание технической помощи России по всем вышеперечисленным источникам выделяется (оценочно) 2 млрд. дол. в год. Однако до недавнего времени основная доля этих средств затрачивалась только на оплату услуг зарубежных консультантов и преподавателей, т.е. в денежной форме границ России эта помощь не пересекала.

Изменения в формах технического содействия начались в 1993–1994 гг., когда рядом организаций стали приниматься решения о выделении денежных средств не только зарубежным, но и российским консультантам и преподавателям. Первыми в этом отношении были негосударственные фонды (в частности, фонд Сороса), затем международные организации (ЕС, Всемирный банк). В настоящее время значительная часть российской научной и научно-внедренческой деятельности в сфере экономики и управления финансируется из зарубежных источников.

С 1993 г. начали в массовом порядке реально осуществляться консалтинговые и тренинговые проекты. Техническая помощь СНГ со стороны ЕС проводится по программе ТАСИС (Техническое содействие Содружеству Независимых Государств – с декабря 1990 г.). Увеличилось количество частных фондов, оказывающих консультационную и тренинговую помощь.

Активизировалась помощь со стороны правительств зарубежных государств. В частности, к ним добавились такие страны, как Канада, Япония, Швейцария и ряд других. В крупных масштабах оказывалась правительственная помощь США. Если на первом этапе (1989–1992 гг.) она была сравнительно невелика (тогда в технической помощи доминировали ЕС и входящие в него страны – на них приходилось 2/3 общего объема мировой помощи России), то уже в 1993 г. правительством США было выделено на техническую помощь России 234 млн. дол., а в 1994 г. она достигла рекордного уровня – 1,3 млрд. дол., т.е. составила сумму, в 2 раза большую, чем по программе ТАСИС на тот же год. Правда, в 1996 г. она сократилась до уровня 1993 г., что было связано с рядом политических причин (критика политики правительства США со стороны республиканского большинства в Конгрессе и т.д.).

Охарактеризуем три основные группы источников получения Россией технической помощи.

Первая группа

• Европейский союз

Объем ассигнований по программе ТАСИС за 1991–1995 гг. составил для России 794,89 млн. ЭКЮ (около 1 млрд. дол.).

Однако это является лишь первичным показателем технической помощи;

конечным показателем реальной помощи должна стать оценка эффективности самих проектов. ЕС осуществляет мониторинг и оценку результативности консультационных и тренинговых проектов в рамках технической помощи по собственной методике, выделяя для этого группы соответствующих консультантов-инспекторов.

Наиболее крупными проектами технической помощи, принятыми для России со стороны ЕС, являлись:

поддержка Российского центра приватизации – 10 млн. ЭКЮ;

консультирование в области банковского дела – 5 млн. ЭКЮ;

поддерживающие центры для предприятий Западной Сибири – 7 млн. ЭКЮ;

поддерживающие центры для предприятий городов "золотого кольца" – 4,5 млн. ЭКЮ;

проект развития финансовых институтов – 5,5 млн. ЭКЮ;

поддерживающие центры для предприятий Юго - Запада России (Ростов – на - Дону, Краснодар) – 7 млн. ЭКЮ.

В Индикативной программе ТАСИС для России выделялись следующие приоритетные направления:

1) реорганизация и развитие предприятий;

2) поддержка сельскохозяйственного сектора;

3) капитализация военной конверсии;

4) человеческие ресурсы;

5) энергетика;

6) экология;

7) наука;

8) транспорт.

• Мировой банк (Международный банк реконструкции и развития – МБРР) Начав активно осуществлять проекты технической помощи России на первом этапе и выделив на эти цели сразу достаточно крупные суммы (в 1992 г. – около 200 млн. дол.), Мировой банк продолжал наращивать их и на последующих этапах.

Крупнейшим из всех проектов технической помощи России со стороны Мирового банка является программа "Подготовка кадров для рыночной экономики". На него на первом этапе (1995–1996 гг.) было выделено около 41 млн. дол., в 1997–1998 гг. было добавлено еще 70 млн. дол. (так называемый "образовательный заем"). Подготовительные работы продлились с середины 1992 г. по конец 1994 г., т.е. заняли два с половиной года и потребовали больших усилий зарубежных и российских экспертов (был подготовлен ряд промежуточных докладов, проведены обследования и т.д.).

• Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР)

ЕБРР осуществляет свою деятельность в тесном контакте с программой ТАСИС. Ряд проектов в рамках ТАСИС финансируется непосредственно через ЕБРР (например, центры поддержки предприятий). Отличие деятельности ЕБРР от ЕС в этой области состоит в том, что Банк финансирует не только техническую помощь, но и непосредственно инвестиции в российскую экономику (через систему венчурных фондов), рассматривая консалтинговые и тренинговые услуги как меры по созданию условий для таких инвестиций.

• Международная организация труда (МОТ) МОТ оказывала на втором этапе помощь в исследовании вопросов менеджмента и консалтинга, а также в издании книг по этим вопросам.

Вторая группа

• Правительство Великобритании осуществляет деятельность через Британский правительственный фонд ноу-хау.

• Правительство Германии работает в области тренинга. В частности, оно осуществило в сотрудничестве с программой ТАСИС крупный проект в сфере переподготовки офицеров, увольняющихся в запас из Российской Армии.

• Правительство США проводит свою деятельность через три основных правительственных органа:

1) Агентство США по международному развитию (AMP США);

2) Информационную службу США (ЮСИС);

3) Американский корпус мира.

AMP США является наиболее масштабным каналом технической помощи России со стороны правительства США. В 1993 г. по его каналам было выделено на эти цели 234 млрд. дол., в 1994 г. – 1,3 млрд. дол. Однако в 1995 г. объем помощи был резко снижен (в частности, под влиянием критики в Конгрессе со стороны республиканцев) и составил 287 млн. дол., т.е. вернулся к уровню 1993 г. В 1996 г. этот объем составил не более 120 млн. дол.

Отличие проектов технической помощи, осуществляемых через AMP, от проектов в рамках программ ЕС и Всемирного банка заключается, в частности, в более быстром ее предоставлении. Срок от получения заявки до предоставления финансирования по линии AMP в России составляет около 6 месяцев ( в отличие от ЕС и Всемирного банка, в которых этот срок составляет 2–2,5 года).

Другое отличие предоставления технической помощи через AMP – более крупный, чем по линии ТАСИС, размер субсидирования проектов. Например, на проект реформирования системы здравоохранения в России было выделено 44 млн. дол. (почти столько же, сколько по всем шести крупнейшим проектам ТАСИС, перечисленным выше), на реформу российской юридической системы было предоставлено 12,2 млн. дол. и т.д.

• Корпус мира США. Через него осуществляются проекты технической помощи, финансируемые правительством США, но использующие труд добровольцев (т.е. лиц, не получающих непосредственно гонораров за свою работу, им выплачиваются только командировочные). В России Корпус мира имеет отделения в Москве, Саратове и Владивостоке.

• Правительство Японии активизировало свою деятельность на втором этапе. В 1993–1994 гг. были осуществлены тренинговые программы поддержки новых экономических структур и малого бизнеса (в сотрудничестве между Российским антимонопольным комитетом и японским Министерством промышленности и внешней торговли), а 27 ноября 1994 г. был подписан Меморандум о техническом содействии правительства Японии проводимым в Российской Федерации реформам по переходу к рыночной экономике.

• Правительство Канады оказывало техническую помощь на двусторонней основе, в основном не напрямую, а через КЕСО – Канадскую службу технического содействия, имеющую статус неправительственной некоммерческой организации, но частично финансируемой Канадским агентством международного развития (канадский аналог ЮСЕЙДа).

Третья группа

Неправительственные организации как источник технической помощи России представлены частными фондами и другими некоммерческими организациями, в основном из США и Германии.

• В США насчитывается 69 американских неправительственных организаций, оказывающих техническую помощь России. Примеры их деятельности

• Фонд Сороса (США):

1) выделил 100 млн. дол. на развитие научных исследований в России;

2) спонсировал открытие Российской экономической школы на базе ЦЭМИ РАН и Московского университета;

3) в 1996 г. выделил 200 млн. дол. на развитие университетов в российских регионах.

• Корпус граждан за демократию (США) – неправительственная организация, в которую входит ряд корпораций США и отдельных граждан. Осуществил две программы для России: 1) программу технического сотрудничества и 2) программу развития предпринимательства.

• Американская ассоциация юристов объединяет 15 тыс. юристов США. Подготовлены две программы: 1) "Инициатива по развитию демократии" для России и СНГ; 2) законодательные реформы в России и СНГ. В этих программах предполагаются на некоммерческой основе разработка проектов законов, консультирование по созданию общественных организаций и реформам управления.

• Германия:

Фонд Эберта;

Фонд Аденауэра.

• Канада:

Канадская служба технического содействия (КЕСО).

В каждой из перечисленных организаций разработаны специальная процедура подачи и правила отбора заявок на техническую помощь. Рассмотрим их на примере ЕС.

В ЕС разработан специальный формуляр заявки от конечного получателя технической помощи из России. Заявки на получение технической помощи подаются в Российское бюро по использованию консультационно-технического содействия ЕС потенциальными конечными получателями помощи, т.е. только российскими организациями и гражданами, а не европейскими фирмами и учреждениями, которые будут ее осуществлять. Подателями заявки из России могут быть:

правительственные учреждения на государственном или местном уровне;

кооперативы или ассоциации;

частные предприятия;

государственные предприятия;

университеты и другие учебные и научные заведения;

любые законным образом зарегистрированные индивидуальные предприниматели.

Существует ряд критериев, которым должны соответствовать отобранные проекты:

1) соблюдение "буквы и духа" Индикативной программы технической помощи ЕС;

2) интегрируемость проекта, т.е. возможность увязки его с другими;

3) воздействие проекта на процесс экономических преобразований на макроэкономическом уровне;

4) вклад проекта в передачу профессиональных навыков и ноу-хау, необходимых для эффективного функционирования рыночной экономики;

5) смягчение острых социальных проблем, с которыми приходится сталкиваться в процессе преобразований общества в целом;

6) мультипликативный (умножающий) эффект оказываемого проектом воздействия: возможность переноса опыта.

Сама процедура выбора проектов осуществляется следующим образом.

Этап 1. Сбор и первичная оценка заявок в Российском бюро по использованию консультационно-технического содействия ЕС. Российское бюро укомплектовано специалистами, как из России, так и из стран ЕС, а также включает представителей руководящего звена соответствующих российских министерств и ведомств. Деятельность бюро подотчетна национальному координатору, который назначается по согласованию между правительством РФ и Комиссией ЕС из числа членов российского правительства.

В процессе первичной оценки проводятся проверка правильности заполнения формуляра и составления пояснительной записки и определение соответствия представленного проекта Индикативной программе, а также могут уточняться и корректироваться отдельные параметры проекта.

После этого сотрудниками бюро заполняются регистрационные карточки проекта, которые заносятся в компьютер под соответствующим регистрационным номером.

Как показывает опыт, на первом этапе принимаются практически все заявки, соответствующие приоритетным направлениям Индикативной программы.

Зарегистрированные заявки направляются в Генеральную дирекцию по внешним отношениям (DG-1) Европейской комиссии (ЕК).

Этап 2. Отбор и адаптация проектов для включения в секторальные программы действий. Отбор осуществляется отделом ТАСИС в Генеральной дирекции по внешним отношениям и Комитетом ТАСИС, состоящим из представителей стран–членов ЕС. Комитет высказывает свое мнение о проектах решений ЕК по вопросам технической помощи, особенно в том, что касается их реализации в целом, руководства программой и координации.

Однако за окончательный отбор проектов, которые будут финансироваться в рамках Индикативной программы, отвечает ЕК.

Используя Индикативную программу и поступившие заявки потенциальных российских получателей помощи, ЕК (в сотрудничестве с государственными органами РФ) составляет программы действий по соответствующим секторам помощи, выделенным в Индикативной программе. В программах действий излагается комплексная стратегия в выбранных секторах, и определяются основные мероприятия, по которым должна быть оказана поддержка. При этом заявки от потенциальных российских получателей помощи учитываются, но мероприятия могут разрабатываться и независимо от них.

После разработки каждая программа действий представляется в форме финансового предложения на утверждение представителей стран–членов ЕС в составе Комитета управления. Затем ЕК принимает окончательное решение о ее финансировании.

Этап 3. Подписание меморандума о финансировании Секторальной программы действий между ЕК и правительством РФ.

Этап 4. Проведение отбора исполнителей проектов и подписание контрактов с ними. На этом этапе отбираются консультационные и учебные организации, которые будут реализовывать передачу ноу-хау в рамках мероприятий, включенных в секторальные программы, на что, собственно, и выплачиваются (по контрактам с ЕК) средства, выделенные на техническую помощь. Кроме того, заключаются контракты на поставку оборудования, необходимого для осуществления соответствующих учебных и консалтинговых функций (компьютеры, демонстрационное оборудование, литература и т.д.).

Следуя своим принципам, ЕС предъявляет несколько основных требований для участия консультантов в реализации Программы технической помощи России:

участие открыто на равных условиях для всех физических и юридических лиц и компаний, имеющих национальность, или зарегистрированных головных организаций, или имеющих деловую прописку в одной из стран–членов ЕС либо в стране происхождения; закупаемое оборудование может поступать либо из страны, получающей помощь, т.е. России, либо из стран ЕС в соответствии с общей концепцией ЕС о стране происхождения;

комиссия должна удостовериться в том, что предложение, выбранное для любой операции, является наиболее экономически целесообразным, особенно учитывая уровень квалификации и гарантии, предоставляемые подателями предложений, стоимость и качество услуг, характер и условия их предоставления, расходы на их использование и их ожидаемую эффективность;

цены должны приводиться в европейской валютной единице (ЭКЮ), а расчеты должны производиться либо в ЭКЮ, либо в рублях.

Отбор исполнителей проектов и поставщиков оборудования проводится в следующих формах:

1) прямые (неконкурсные) соглашения;

2) открытый тендер;

3) ограниченный (закрытый) тендер.

Для контрактов о поставке оборудования используется прямое соглашение (до 50 тыс. ЭКЮ) или открытый тендер (свыше 50 тыс. ЭКЮ). В открытом тендере все заинтересованные стороны из ЕС и из стран–получателей содействия могут принять участие на равных основаниях. Приглашения к тендеру публикуются в соответствующих официальных изданиях, при этом сокращенное "Уведомление о тендере" публикуется в официальной газете ЕС на всех официальных языках Сообщества.

Поскольку в центре внимания Программы ТАСИС находится передача знаний и опыта, контракты о поставке оборудования субсидируются лишь в ограниченной степени (не более 10–15% стоимости проекта).

От общей суммы заказа зависит, каким способом принимается решение о финансировании контрактов о предоставлении консалтинговых услуг – посредством прямого соглашения или ограниченной тендерной процедуры. Ниже установленного предела (по условиям Программы ТАСИС его величина составляла 300 000 ЭКЮ) присуждение контрактам финансирования может осуществляться через прямое соглашение. В этом случае Комиссия на основе своих полномочий после проведения неофициального исследования нескольких конкурентов принимает решение о том, какой из консалтинговых фирм будет поручено выполнение определенного проекта.

Для операций по оказанию услуг, стоимость которых превышает установленный потолок, проводится ограниченный (закрытый) тендер. Весьма специальный характер большей части знаний и профессионального мастерства, требуемых в каждом отдельном случае, делает, по мнению ЕС, более целесообразным ограничение контрактов и тендеров кругом фирм или лиц, которые уже зарекомендовали себя благодаря своему успеху и опыту, накопленному в соответствующих областях. Генеральная дирекция по внешним сношениям ЕС составляет список подходящих кандидатур и активно пытается расширить эту базу, получая и принимая заявки от консультационных фирм и других потенциальных партнеров, кандидатуры которых подлежат рассмотрению. Эти заявки, сопровождаемые соответствующими презентациями, должным образом регистрируются с целью возможного использования. На основе этих источников составляется "короткий список" фирм для любого ограниченного тендера в рамках технического содействия.

Как только короткие списки и другие виды договорных документов утверждаются службами ЕК, начинается проведение тендерных процедур.

Предложения потенциальных исполнителей оцениваются только на основе качества и цены. Таким образом, хотя короткие списки составляются с должным учетом национального баланса в ЕС, при отборе предложений нет никаких ограничений, связанных с национальной квотой.

После окончательного отбора исполнителя ЕК принимает решение о финансировании контракта и подписывает его.

В контракте указывается дата начала выполнения работ по соответствующему проекту. Ее можно считать началом получения помощи по поданной заявке. Эффект же от этой помощи достигается лишь в процессе выполнения работ по проекту, причем его уровень зависит от умения использовать предоставленных специалистов.

Можно выделить ряд недостатков в осуществлении международной технической помощи России.

• Зарубежные и отечественные эксперты отмечают излишнюю "забюрократизированность" процессов принятия решений при отборе проектов, рассмотрении заявок и выделении финансовых ресурсов. В ряде случаев сроки выделения средств затягиваются до двух и более лет.

• Центр тяжести решений по объектам, субъектам и методам консультационно-технического содействия приходится на зарубежную сторону (проекты, по которым оказывается содействие, их исполнители – консалтинговые фирмы и учебные заведения, а также форма реализации проектов определяются органом, финансирующим эту помощь). Влияние же российской стороны на отбор проектов остается минимальным. Окончательные решения принимаются в штаб-квартирах международных экономических организаций и соответствующих ведомствах стран-доноров, что не всегда позволяет направлять помощь в те сферы, в которых особенно заинтересована российская сторона.

• Следует выделить и еще одну существенную, до конца не решенную проблему: если практически все представители российской стороны, а также ЕС и других международных организаций (МОТ, МБРР) отмечают целесообразность совместной, равноправной работы западных и российских консультантов по осуществлению проектов технической помощи, то представители западных коммерческих консалтинговых фирм чаще всего такую возможность отрицают, используя, правда, не содержательные, а формальные аргументы (якобы такое участие запрещено правилами ЕС и соответствующими правительствами). Во многих случаях при осуществлении проектов технической помощи западные консультанты стремятся работать автономно, без использования российских специалистов. В результате Россия превратилась в крупного импортера консалтинговых услуг при недостаточном использовании собственного научно-внедренческого потенциала*.

 

• Техническая помощь могла бы более активно использоваться для подготовки бизнес-планов, технико-экономических обоснований проектов, направленных на привлечение иностранных инвестиций. Известно, что сейчас руководители ряда западных фирм высказываются за переориентацию программ технической помощи России с программ передачи опыта на программы, формулирующие условия для поддержки торговых и инвестиционных проектов, осуществляемых западными корпорациями*.

 

Как западная, так и российская стороны отмечают определенную неподготовленность российских менеджеров и предпринимателей к приему технической помощи, непонимание ее консультационной сути, стремление получить не столько консультацию, сколько деньги и оборудование.

В целом же в современных условиях, характеризующихся, с одной стороны, нехваткой средств, как у государства, так и у предприятий на инновационную деятельность и переподготовку кадров, а с другой, – высокой объективной потребностью в освоении знаний и опыта в области рыночной экономики, получение Россией международной технической помощи представляется необходимым условием ее развития.

Внутренняя техническая помощь в настоящее время недостаточно развита в России, что объясняется двумя основными причинами: 1) нехваткой у правительства денежных средств; 2) несформированностью "вкуса" к российской технической помощи у российских менеджеров и предпринимателей (при получении зарубежной технической помощи важную роль играют такие факторы, как возможности получения оборудования, зарубежных поездок и т.д.).

Внутреннюю техническую помощь в России оказывают государственные и полугосударственные организации – Фонд поддержки малого и среднего предпринимательства, Российский центр приватизации. Московское агентство развития предпринимательства, Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров и т.д. Однако их финансирование обеспечивается пока в основном, как и международная техническая помощь, за счет зарубежных источников финансирования: Мирового банка, ЕБРР, ЕС и т.д. (правда, в основном в форме кредитов под гарантии Российского правительства).

 

4. Процесс обучения консультантов по экономике и управлению

 

Консультант должен иметь высшее образование по одной или нескольким областям, классификация которых приведена в табл. 1. Однако профессия консультанта требует, кроме того, методической подготовки, дополнительной к знаниям, полученным по специальности (предмету). Это объясняется тремя причинами.

Во-первых, давать консультации о том, как работать, – это совершенно не то, что фактически выполнять эту работу. В процессе методической подготовки консультант должен приобрести навыки, специфические для консультирования.

Во-вторых, широта и глубина специальных знаний, необходимых для того, чтобы давать советы клиентам, обычно выходят за пределы, которых можно было достичь за время предыдущей учебы и работы.

В-третьих, консультант становится сотрудником фирмы, которая выбрала определенную философию и стратегию консультирования. Это касается таких вопросов, как цели, методы и применяемая технология, степень участия клиентов, а также этические соображения. Консультант, принятый на работу в ту или иную фирму, должен освоить практикуемый ею профессиональный подход и воспринять ее философию.

Этот принцип поддерживают и профессиональные ассоциации консультантов. Например, устав Ассоциации консультантов по управлению Великобритании гласит, что "каждый новичок должен пройти курс официального обучения, прежде чем ему будет поручено выполнение задания". Аналогичные положения есть и в уставах других национальных ассоциаций консультантов.

Однако образование консультанта не исчерпывается курсом начального обучения. "Менее всего консультант может позволить себе думать, что старые методы выполнения работы достаточно хороши... Для него ученичество продолжается всю жизнь", – писал Е. М. Шейс, президент американского Института консультантов по управлению.

Начальное обучение профессии консультанта осуществляется в школах менеджмента и на специальных курсах консультантов, функционирующих в рамках последипломного образования ряда зарубежных университетов (например, последипломный курс "Консультант по менеджменту" при Свободном университете Амстердама и др.), учебных центров крупнейших консалтинговых фирм (например, "Купере энд Лайбренд", лондонское отделение) и при национальных ассоциациях консультантов. Сертификацией консультантов занимается Международный совет консалтинговых институтов со штаб-квартирой в Торонто (Канада), объединяющий национальные институты консульгантов стран Западной Европы, США, Канады, Австралии, Новой Зеландии и Индии, а также национальные ассоциации консалтинговых фирм.

В России система подготовки и сертификации консультантов по экономике и управлению начала формироваться лишь в последние годы. В рамках проекта Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров (НФПК) "Улучшение качества консалтинговой профессии в России" Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ) совместно с Голландской ассоциацией консультантов по экономике и управлению (ROA) впервые в России приступила к осуществлению комплексной программы обучения и сертификации консультантов и консалтинговых фирм.

В соответствии с проектом проводятся обучающие семинары и организовывается система сертификации консультантов по экономике и управлению по международным стандартам качества консалтинговых услуг ISO-9001.

Обучающая программа проекта включает три модуля:

1) обеспечение качества консалтинговых услуг;

2) управление консалтинговой фирмой и маркетинг консалтинговых услуг;

3) построение отношений консультанта с клиентом.

Обучение проводится совместно голландскими и российскими преподавателями, имеющими опыт практической работы в сфере консалтинга. При этом применяются активные методы обучения: деловые игры, разбор кейсов участников, групповая работа, обсуждение проблем и т.д.

Ассоциацией ведутся также спецкурсы "Основы консультирования по экономике и управлению" (16 ч) в ряде образовательных учреждений России и разработана программа подготовки консультантов на 144 ч (базовый курс) и 108 ч (курс специализации). Содержание указанных программ приводится в приложениях 2.1–2.3.

Обучение консультантов экспертному консультированию по направлениям их попредметной специализации, таким, как маркетинг, финансовый менеджмент, управление персоналом, управление проектами, антикризисное управление, бухгалтерский учет и т.д., ведется Академией менеджмента и рынка. Академией разработаны соответствующие "методические пакеты" по поддержке различных областей консультирования.

Кроме того, функционирует Школа консультантов по управлению при Академии народного хозяйства, готовящая консультантов по организационному развитию.

Целью подготовки консультантов является формирование у них не только знаний, но и личностных характеристик, соответствующих требованиям профессии. Первая существенная попытка сформулировать их полный набор была предпринята в 1957 г. Американской ассоциацией консультантов (АКМЕ). В последующие годы характеристики консультантов разрабатывались другими ассоциациями, фирмами и специалистами. Обобщенный перечень требований к консультанту был разработан М. Кубром (Международная организация труда).

Он приведен ниже.

Ключевые интеллектуальные способности и личностные качества консультанта по вопросам управления (по М. Кубру)

1. Интеллектуальные способности:

• способность усваивать материал быстро и легко;

• способность наблюдать, суммировать, отбирать и оценивать факты;

• здравые суждения;

• индуктивный и дедуктивный логический ход мысли;

• способность к синтезу и обобщению;

• творческое воображение, оригинальное мышление.

2. Способность понимать людей и работать с ними:

• уважение к мнению других людей, терпимость;

• способность предвосхищать и оценивать человеческие реакции;

• легкость в налаживании человеческих контактов;

• способность завоевать доверие и уважение;

• вежливость и хорошие манеры;

• способность выслушивать собеседника;

• умение вести устное и письменное общение;

• способность учить и обучать людей;

• способность убедить и создать мотивы для действий.

3. Интеллектуальная и эмоциональная зрелость:

• стабильность в поведении и действиях;

• независимость в выводах;

• способность противостоять давлению извне и справиться с фрустрацией и неуверенностью;

• способность действовать уравновешенно и в спокойной объективной манере;

• самоконтроль во всех ситуациях;

• гибкость и адаптируемость к меняющимся условиям.

4. Личная напористость и инициатива:

• нужная степень самоуверенности;

• здоровое честолюбие;

• дух предпринимательства;

• мужество, инициатива и самообладание в действии.

5. Этика и честность:

• искреннее желание помочь другим;

• исключительная честность;

• способность осознать границы собственной компетентности;

• способность признавать ошибки и извлекать уроки из неудач.

6. Физическое и умственное здоровье:

• способность переносить специфические рабочие и бытовые нагрузки консультантов по вопросам управления.

Цель начального обучения – обеспечить консультанта объемом знаний и навыков в области методологии консалтинга, достаточным для того, чтобы он смог работать в рамках консалтингового проекта.

Эту общую цель начального обучения можно разбить на следующие четыре подцели:

1. Добиться, чтобы консультант смог изучить существующую у клиента ситуацию и наметить необходимые меры для ее улучшения. Это требует умения собирать и критически анализировать информацию, идентифицировать все аспекты проблемы, а затем разрабатывать практические меры для улучшения ситуации, используя воображение и творческие способности.

2. Добиться, чтобы консультант мог установить отношения сотрудничества с клиентом, получить его согласие на предлагаемые изменения и компетентно их внедрить. Умение легко налаживать контакты с людьми, понимание факторов, способствующих или мешающих внедрению изменений, глубокое знание методов общения и убеждения, хорошие взаимоотношения с людьми в период внедрения предлагаемых мер являются самым важным оружием в арсенале консультанта. Именно эти качества подчеркиваются, укрепляются и вырабатываются во время начального обучения.

3. Добиться высокого мастерства в области будущей работы. Сюда входит знание всех технических аспектов своей отрасли, с рядом которых ему не приходилось сталкиваться в предыдущей деятельности, а также способность применить знание этих аспектов к решению проблем клиента.

4. Добиться способности работать результативно в незнакомой обстановке и под давлением. Это требует выработки навыков, с одной стороны, приспособления к условиям каждой новой клиентной организации, и, с другой, – не поддаваться давлению сложившихся в ней стереотипов и сопротивлению нововведениям.

Поскольку консалтинг является не только интеллектуальной, но и творческой профессией, то обучение консультанта должно быть построено, скорее, по принципу "творческой мастерской", чем по принципу "технического вуза". В максимальной степени должны применяться активные методы обучения (тренинг, разбор конкретных ситуаций, игротехника), формироваться личностные творческие навыки и умения, хотя и при обязательным освоении "ремесла", т.е. технологии профессии.

Примером методики обучения консультантов в форме творческой мастерской является так называемая лаборатория консультирования (Л К).

Лаборатория консультирования – это методика тренинга консультантов на примере проекта обслуживания реального клиента. Время ее проведения зависит от продолжительности программы, но в сущности Л К – это ролевая игра, в рамках которой отрабатываются навыки постановки целей, формирования отношений с клиентом, сбора и использования данных, стратегии внедрения на рынок, отношений в команде, завершение и оценка результатов. Работа в лаборатории используется как средство для подачи теории, дискуссий по конкретным проблемам, их обобщения и обмена опытом при обучении.

Для осуществления обучения консультантов методом Л К используется форма, подобная описанному выше методу Т-групп (см. п. 2.7).

Норма, с которой сравнивают способности консультанта, представляет собой стандарт, которому он должен соответствовать при выполнении первого задания. При этом необходимо ответить на один вопрос: "Показывая такие успехи, как сейчас, будет ли консультант готов приступить к работе после завершения обучения?"

В программу начального обучения целесообразно включать и стажировку, т.е. практическое (полевое) обучение в процессе осуществления консалтинговых проектов под руководством наставника.

Для оценки успешности освоения программы подготовки целесообразно использовать не только традиционный зачетно - экзаменационный метод, но и метод личной оценки, позволяющий определить, достигает ли обучаемый конечной цели обучения. Она осуществляется как преподавателем, так и наставником в начале, середине и конце обучения. Возможная форма такой личной оценки приведена в табл. 9.

После завершения программы начального обучения дальнейшее развитие и повышение квалификации консультанта являются необходимыми элементами его становления как носителя интеллектуального капитала. Это развитие идет по следующим четырем направлениям:

1) освоение новых знаний по предмету специализации консультанта;

2) овладение новыми областями специализации (переподготовка);

3) освоение новых знаний и навыков в области методологии консультирования;

4) освоение новых знаний и навыков в сфере менеджмента и маркетинга консалтинговых услуг.

 

Таблица 9

Форма отчета о ходе обучения консультанта (по М. Кубру)

Повышение квалификации консультантов может осуществляться в следующих

формах:

1) участие в различных курсах, семинарах и конференциях;

2) проведение самостоятельных исследований;

3) изучение литературы по профессии.

При этом следует учитывать, что "в консультировании больше, чем в каком-либо другом занятии, человек полностью отвечает за собственное развитие. Повышение профессиональной квалификации консультанта – это, прежде всего, самоусовершенствование..."*.

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

 

Приложение 1 Некоторые нормативные документы, регулирующие предоставление консалтинговых услуг в России

 

 

Распоряжение Правительства Российской Федерации от 16 декабря 1992 г. № 2363-р г. Москва

1. Рабочему центру экономических реформ при Правительстве Российской Федерации совместно с Миннауки России с привлечением Ассоциации консультантов по экономике и управлению (АКЭУ) и других заинтересованных организаций в 4-месячный срок подготовить программу развития в Российской Федерации профессионального консультирования по экономике и управлению и представить ее на утверждение в Правительство Российской Федерации.

2. Минтруду России ускорить разработку общероссийской программы подготовки кадров для рыночной экономики, предусмотрев в ней обучение профессиональных кадров консультантов и аудиторов.

 

ОБ УЧАСТИИ КОНСУЛЬТАЦИОННЫХ ФИРМ И ИНДИВИДУАЛЬНЫХ КОНСУЛЬТАНТОВ В ПРОВЕДЕНИИ РАБОТ ПО ПРИВАТИЗАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ И МУНИЦИПАЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

 

Распоряжение Государственного комитета Российской Федерации по управлению государственным имуществом

от 2 октября 1992 г. № 507-р

 

В целях ускорения приватизации государственных и муниципальных предприятий, повышения качества работ по приватизации и сокращения сроков разработки планов приватизации Государственный комитет Российской Федерации по управлению государственным имуществом решил:

1. Считать целесообразным широкое привлечение к участию в проведении приватизации консультационных фирм и индивидуальных консультантов и создание системы их сертификации.

2. Утвердить Временное положение о сертификации консультационных фирм и индивидуальных консультантов, участвующих в проведении работ по приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации (приложение 1).

3. Государственному комитету Российской Федерации по управлению государственным имуществом, комитетам по управлению имуществом национально-государственных, национально- и административно-территориальных образований организовать сертификацию консультационных фирм и индивидуальных консультантов в соответствии с указанным Временным положением.

4. В целях обеспечения указанной работы создать Совет по организации сертификации консультантов по приватизации в составе, приведенном в приложении 2*.

 

 

 

Приложение 1

к Распоряжению Госкомитета РФ по управлению государственным имуществом

от 2 октября 1992 г. № 507-р

ВРЕМЕННОЕ ПОЛОЖЕНИЕ О СЕРТИФИКАЦИИ КОНСУЛЬТАЦИОННЫХ ФИРМ_И ИНДИВИДУАЛЬНЫХ КОНСУЛЬТАНТОВ, УЧАСТВУЮЩИХ В ПРОВЕДЕНИИ PАБОТ ПО ПРИВАТИЗАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ И МУНИЦИПАЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 

1. Настоящее Положение устанавливает порядок получения консультационными фирмами и индивидуальными консультантами (далее по тексту – консультанты) сертификатов при проведении работ по приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации.

2. Сертификат – документ, выдаваемый консультанту Государственным комитетом Российской Федерации по управлению государственным имуществом, его территориальным агентством, комитетом по управлению имуществом национально-государственного, национально- и административно - территориального образования (далее по тексту – Комитет) и удостоверяющий, что его обладатель – консультант имеет необходимую квалификацию, в состоянии обеспечить высокий уровень проведения работ по подготовке приватизации предприятия и может привлекаться к этой работе на договорной основе соответствующим комитетом.

3. Государственные и муниципальные предприятия, другие юридические лица и граждане вправе привлекать к работе по подготовке приватизации государственных и муниципальных предприятии на договорной основе консультантов, не имеющих указанных сертификатов. Отсутствие у консультанта сертификата не препятствует Комитету заключить с ним договор на выполнение любых разработок.

4. Консультанты, получившие сертификаты в установленном настоящим Положением порядке, могут привлекаться к проведению работ по приватизации государственных и муниципальных предприятий комитетами, выдавшими им эти сертификаты, с целью:

подготовки проектов планов приватизации предприятий, в том числе планов приватизации, являющихся проспектами эмиссии акционерных обществ, создаваемых путем преобразования государственных и муниципальных предприятий;

проведения оценки, инвентаризации имущества приватизируемых предприятии, подготовки учредительных документов акционерных обществ, создаваемых в процессе приватизации;

подготовки проекта информационного сообщения о приватизируемом предприятии, выпуске акций акционерного общества;

разработки проектов договоров купли-продажи на приватизируемые предприятия, договоров траста;

рассмотрения и подготовки предложений Комитету по результатам рассмотрения проектов материалов по приватизации, подготовленных и представленных в Комитет трудовым и коллективами, гражданами и юридическими лицами.

5. Консультанты, имеющие сертификат и привлекаемые к участию в приватизации государственных и муниципальных предприятий, несут ответственность за достоверность разработанных ими документов, их соответствие требованиям законодательства. Ответственность консультантов устанавливается в договоре, заключаемом Комитетом с консультантом в соответствии с действующим законодательством.

6. Консультанты, получившие сертификат, имеют право на:

первоочередное получение методических и инструктивных материалов по вопросам приватизации;

указание в своих рекламных материалах сведений о получении сертификата от соответствующего Комитета на проведение работ по приватизации;

получение заказов от комитетов по рассмотрению и проведению экспертизы документов по приватизации, представляемых в Комитет трудовыми коллективами, юридическими и физическими лицами.

7. Сертификация консультантов осуществляется Госкомимуществом по представлению Совета по организации сертификации консультантов (далее по тексту – Совет), Комитетами по управлению имуществом национально-государственных, национально - и административно-территориальных образований.

7.1. Для получения сертификата консультационная фирма должна представить следующие документы в Совет:

заявку по прилагаемой форме;

копии учредительных документов;

свидетельство о регистрации;

справку за подписью руководства фирмы об образовательном уровне и стаже консультационной работы штатных сотрудников фирмы (с приложением копий дипломов);

документ об окончании сотрудниками фирмы курса обучения, организованного Госкомимуществом России, комитетом.

Кроме того, необходимо подписать обязательство о соблюдении Кодекса деловой этики консультанта (приложение 5).

7.2. Для получения сертификата индивидуальные консультанты представляют аналогичный набор документов, но за собственной подписью, а вместо учредительных документов и свидетельства о регистрации представляются необходимые сведения о физическом лице–консультанте.

8. Квалификационными требованиями, которым должны соответствовать консультанты, являются:

8.1. Для фирм:

не менее 50% руководства и штатных сотрудников должны иметь высшее экономическое образование, либо высшее образование по смежным специальностям (социология, хозяйственное право и т д.), либо ученую степень и другие свидетельства их формальной квалификации по указанным специальностям на уровне не ниже высшего образования (удостоверяется копиями дипломов);

фирма в целом должна иметь положительный опыт осуществления не менее двух приватизационных проектов, который удостоверяется справкой руководства фирмы с указанием наименований проектов и адресных данных заказчиков.

8.2. К индивидуальным консультантам предъявляются те же квалификационные требования, что и для консультационных фирм, с учетом того, что обязательным является требование к консультанту иметь высшее экономическое или юридическое образование, либо высшее образование по смежным специальностям, либо ученую степень и другие свидетельства формальной квалификации консультанта.

8.3. Свидетельства об окончании различных курсов по обучению методике приватизации должны рассматриваться как положительный момент при рассмотрении материалов консультанта (при прочих равных условиях), но не как основание для выдачи или невыдачи сертификата.

9. Совет по организации сертификации консультантов рассматривает заявки консультантов и представляемые ими документы, устанавливает соответствие консультантов установленным квалификационным требованиям и представляет в Госкомимущество России рекомендацию о соответствии консультанта этим требованиям.

На основании этой рекомендации Госкомимущество России принимает решение о выдаче консультанту сертификата установленного образца.

В аналогичном порядке осуществляется выдача сертификатов комитетами по управлению имуществом национально-государственных, национально - и административно-территориальных образований.

10. Первоначальный срок действия сертификата – 1 год со дня выдачи. По истечении указанного срока фирма или индивидуальный консультант обязаны повторно пройти процедуру, установленную настоящим Положением, представив соответствующие документы и отзывы комитетов и других заказчиков по проведенным за период после выдачи сертификата работам по приватизации. Сертификат не подлежит передаче правопреемникам или иным лицам.

11. Консультанты, получившие сертификат, вносятся Госкомимуществом, комитетами по управлению имуществом в специальный реестр, который доводится до сведения территориальных органов Госкомимущества, фондов имущества. Реестры составляются в двух экземплярах и хранятся в комитетах, осуществивших выдачу сертификатов.

12. Расходы на проведение работ по сертификации консультантов оплачиваются за счет их собственных средств, вносимых на счет Госкомимущества России, соответствующих комитетов по управлению имуществом в размерах, устанавливаемых Госкомимуществом России.

13. Члены Совета по организации сертификации консультантов по приватизации, а также фирмы, в которых они принимают непосредственное участие, либо являются их акционерами (пайщиками), либо в которых они являются должностными лицами, не имеют право получать сертификаты консультантов по приватизации.

14. Консультант, получивший сертификат, обязан выполнять следующие обязательства:

извещать обо всех изменениях, касающихся внесенных в сертификат и заявку данных;

вернуть сертификат по требованию Комитета.

15. Выданный консультанту сертификат может быть аннулирован до истечения срока его действия в следующих случаях:

несоблюдение обладателем сертификата требований законодательства Российской Федерации, действующих нормативных актов;

несоблюдение обладателем сертификата квалификационных и иных требований, установленных настоящим Временным положением;

неоднократное отклонение комитетами разработанных обладателем сертификата проектов документов.

Приложение 2

к Распоряжению Госкомитета РФ по управлению государственным имуществом

О ПОРЯДКЕ СЕРТИФИКАЦИИ КОНСУЛЬТАЦИОННЫХ ФИРМ И ИНДИВИДУАЛЬНЫХ КОНСУЛЬТАНТОВ, УЧАСТВУЮЩИХ В ПРОВЕДЕНИИ РАБОТ ПО ПРИВАТИЗАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ И МУНИЦИПАЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Распоряжение Государственного комитета Российской Федерации по управлению государственным имуществом

от 24 февраля 1993 г. № 346-р

В соответствии с Распоряжением Госкомимущества Российской Федерации от 2 октября 1992 г. № 507-р «Об участии консультационных фирм и индивидуальных консультантов в проведении работ по приватизации государственных и муниципальных предприятий» установить:

1. Расходы на проведение работ по сертификации консультантов оплачиваются за счет их собственных средств в следующих размерах:

– для консультационных фирм ~ в размере 4 установленных законодательно минимальных размеров месячной оплаты труда;

– для индивидуальных консультантов – в размере 2 установленных законодательно минимальных размеров месячной оплаты труда.

Средства вносятся на счет Госкомимущества России № 3451791 в коммерческом «Кредобанке» РКЦГУ Центрального банка Российской Федерации г. Москвы, корреспондентский счет № 161007 МФО 201791, а также на счета соответствующих комитетов по управлению имуществом.

Указанные средства направляются на покрытие расходов Совета по организации сертификации в соответствии со сметой Совета, утвержденной Госкомимуществом России.

2. Решение о предоставлении Советом в Госкомимущество рекомендации о выдаче сертификата или мотивированном отказе заявителю принимается не менее чем 50% голосов от общего числа членов Совета на его заседании непосредственно членами Совета или уполномоченными ими лицами по письменной доверенности и фиксируется в протоколе заседания Совета.

3. Установить, что консультационная фирма считается успешно прошедшей собеседование в случае, если его успешно прошли не менее 1/3 штатных консультантов фирмы, в контрактах которых оговорено проведение консалтинговых работ по приватизации.

В этом случае каждый успешно прошедший собеседование сотрудник фирмы может получить также индивидуальный сертификат (после подачи соответствующей индивидуальной заявки и документов).

4. Утвердить процедуру сертификации консультационных фирм и индивидуальных консультантов (приложение).

 

Процедура сертификации консультационных фирм и индивидуальных консультантов, участвующих в проведении работ по приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации

 

 

 

 

Приложение 2

Кодекс деловой этики консультанта при проведении работ по приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации

1. Консультант обязан строго соблюдать независимость и объективность по отношению к клиентам, и частности, должен информировать клиентов о любых обстоятельствах, которые могли бы повлиять на независимость и объективность консультаций (обслуживание конкурентов и т.п.).

2. Консультант обязан строго соблюдать конфиденциальность полученной от клиента информации.

3. Консультант может давать консультации только будучи уверенным, что это принесет пользу клиенту.

4. Консультант должен быть уверен в своей компетентности в области проведения работ по приватизации, а также обязан сообщать клиенту о любых сомнениях, которые у него имеются в отношении возможности с пользой применять полученные консультации (возможные изменения законодательства, недостаточная квалификация персонала клиента и т.п.).

5. Сертифицированная структура обязана с необходимой полнотой разъяснять клиентам суть и характер стоящих перед ними проблем, достаточно полно и объективно характеризуя реалистичность их решения, а также необходимые условия и альтернативные пути их решения, включая наиболее экономичные.

6. Оплата услуг консультанта должна осуществляться на основе фиксированных до начала работы договорных обязательств, а не в зависимости от коммерческих показателей деятельности клиента (прибыли и т.п.).

 

 

Приложение 3

Программы подготовки консультантов по экономике и управлению, разработанные Ассоциацией консультантов по экономике и управлению (АКЭУ)

 

3.1. Программы базового курса и курса специализации

 

Разработанные программы рассчитаны (в соответствии с мировой практикой) на подготовку консультантов из числа лиц, имеющих высшее образование по экономике, управлению, организации производства и смежным специальностям (социология, социальная психология, хозяйственное право и т. д.).

Программы составлены в соответствии с требованиями Международного совета консалтинговых институтов и Европейской федерации ассоциаций консультантов по экономике и управлению, что позволяет успешно прошедшим курс получить сертификаты международного образца.

3.1.1. Программа базового курса (144 часа)

 

Раздел I

Введение в управленческое консультирование

Тема 1

Консалтинг как элемент инфраструктуры профессиональной поддержки бизнеса

Природа и цели консалтинга, консультант и клиент. Консалтинг и инновации.

Основные типы консалтинга и методические подходы. Типы консалтинговых организаций и виды услуг.

Особенности консалтинга в различных сферах менеджмента: общее управление, управление финансами, маркетинг и сбыт, управление производством, управление кадрами.

Управленческое консультирование как профессиональная карьера. Организационная инфраструктура профессии (ассоциации и другие виды объединений; сертификация и лицензирование). Профессиональная этика в консультационной работе.

История, современное состояние и перспективы развития консалтинга.

Тема 2

Обзор консалтингового процесса

Структура и стадии осуществления консалтингового проекта.

Начало работы над проектом. Первые контакты с клиентом, первичное диагностирование задачи, планы проекта, коммерческое предложение клиенту, заключение контракта на оказание консалтинговых услуг.

Диагностирование. Концептуальная структура диагностирования, выделение необходимых факторов, источники и пути их получения, анализ полученных сведений, обратная связь с клиентом.

Планирование деятельности. Поиск идей для возможных решений, разработка и оценка имеющихся альтернатив, представление клиенту предложений возможных направлений деятельности.

Реализация проекта. Роль консультанта в решении поставленной задачи, планирование и мониторинг в процессе решения задачи, обучение и повышение квалификации персонала фирмы заказчика, тактические приемы руководства для внесения изменений в методы работы, система поддержки и контроля в новых условиях.

Завершение работы над проектом. Выбор оптимального времени для прекращения работы консультанта в фирме, оценка проведенной работы, будущее сотрудничество по данной проблеме, окончательный отчет.

Раздел II

Навыки и умения консультанта

Тема 3

Анализ и решение проблем

Системный подход к решению проблем в управлении и бизнесе. Методы анализа функционирования предприятия.

Сбор данных и техника записи. Методы анализа данных и поставленных задач. Методы разработки предложений. Техника творческого мышления. Методы оценки и выбора альтернатив. Методы измерения и оценки результатов, полученных в итоге осуществления консалтинговых проектов.

Темя 4

Поведение и коммуникации

Поведенческие аспекты консультационного процесса и взаимоотношения консультант-клиент. Бихевиористические роли консультанта и клиента. Психология клиента.

Консалтинг и культура. Техника диагностирования позиций, взаимоотношений, стилей поведения и управления в организациях.

Методы содействия переменам в людях и организациях. Методы общения и убеждения.

Работа в группе и проведение собраний. Использование тренинга в консалтинге. Оценка потребностей обучения. Подготовка программ обучения. Методы обучения руководства и персонала.

Этикет в отношениях "консультант–клиент". Форма составления отчета для клиента.

Тема 5

Маркетинговая и управленческая деятельность для осуществления консультационных проектов

Принципы маркетинга, используемые для обеспечения спроса на консультационные услуги. Техника маркетинга. Предложения заказчику (планирование, подготовка, презентация).

Консалтинговые контракты и их обсуждение. Установление вознаграждения.

Структура, планирование и подбор персонала для осуществления консалтингового проекта. Руководство и контроль за выполнением заказа.

Подготовка отчетов заказчику и консультационной фирме.

Раздел III

Консультационная фирма

 

Тема 6

Управление и совершенствование работы консультационной фирмы

Создание консультационной фирмы. Экономика и стратегия консультационной фирмы. Юридическая форма и организационная структура. Культура фирмы и стиль управления. Набор, обучение и оплата консультантов. Управление финансами.

Текущее управление фирмой и контроль. Мониторинг деятельности фирмы. Структура администрации.

 

3.1.2. Программа курса специализации (108 часов)

 

(Консультирование по различным сферам менеджмента)

Тема 1

Консалтинг в генеральном управлении

Природа и охват консультирования по генеральному управлению.

Корпоративная стратегия. Структуры и системы. Корпоративная культура и стиль управления.

Инновации и преприимчиность.

Тема 2

Консалтинг в управлении финансами

Финансовая оценка. Оборотный капитал и управление ликвидами. Структура капиталовложений и финансовые рынки. Слияния и приобретения. Финансы и финансовые операции: анализ капиталовложений. Система учета и бюджетный контроль. Управление финансами при инфляции.

Совместное проведение операций с зарубежными партнерами и использование внешних финансовых рынков.

Тема 3

Консалтинг в области маркетинга и сбыта

Стратегический уровень в маркетинге, маркетинговые операции. Консалтинг в торговых фирмах. Международный маркетинг. Транспортировка товаров. Общественные отношения.

Тема 4

Консалтинг в управлении производством

Продукция. Методы и организация производства. Управление людьми в процессе производства.

Тема 5

Консалтинг в управлении кадрами и повышение их профессионального уровня

Изменяющийся характер функции персонала. Политика, практика и анализ кадров. Планирование кадров. Комплектование штатов и отбор. Мотивация и вознаграждение. Развитие кадрового потенциала. Трудовые отношения между административно-управленческим персоналом и работниками.

Тема б

Консалтинг в управлении малым бизнесом

Характеристика малого предприятия. Роль консультанта и характер его деятельности. Консалтинг в жизненном цикле малого предприятия. Зоны особого внимания.

Тема 7

Консалтинг в управлении государственным сектором

Особенности консалтинга в государственном секторе. Государственный сектор и внешние факторы. Подготовка руководителей государственных организаций и их мотивация. Разработка и внедрение программы по повышению эффективности деятельности государственных организаций.

Тема 8

Консалтинг в компьютеризации управления

Современные компьютеры и их деловые функции. Консалтинг и компьютеры в малом бизнесе. Консалтинг и компьютеры на крупных предприятиях. Перспективы.

3.2. Учебные планы базового курса и курса специализации

 

3.2.1. Учебный план базового курса

 

 

 

 

 

3.2.2. Учебный план курса специализации

 

 

*Примечание: Итоговая оценка ставится на основании работы слушателей во время семинаров и практических занятий.

После осуществления начального обучения по специализированному и базовому курсам консультант проходит полугодичную стажировку в российских или зарубежных консалтинговых фирмах (или самостоятельно), после чего должен защищать дипломную работу.

 

3.3. Программа спецкурса "Основы консультирования по экономике и управлению", применяемая АКЭУ для студентов базового и дополнительного менеджмент-образования (16 часов)

 

1. Введение. Консалтинг как элемент инфраструктуры профессиональной поддержки бизнеса.

Дается определение консалтинга, принятое Европейской федерацией ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО): "Менеджмент-консалтинг заключается и предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации*. Описывается современное состояние сферы консалтинговых услуг в России и в мире.

 

2. Субъекты, виды и объекты консультирования.

Субъекты: внешние и внутренние консультанты

Виды: а) по методам – экспертное, процессное и обучающее консультирование; б) по объектам – приводится классификация Европейского справочника-указателя консультантов по экономике и управлению (94 вида услуг). Дается описание специфики консультирования по общему управлению, администрированию, финансовому управлению, управлению кадрами, маркетингу, организации производства и информационным технологиям, экономико-экологическим вопросам.

3. Наиболее распространенные проблемы, решаемые российскими консультантами. Приводятся данные о предложении и спросе на консалтинговые услуги в России и описание случаев (кейсов) из практики работы консультантов.

4. Работа консультанта с клиентной организацией.

4.1. Как формируется коммерческое предложение консалтинговых услуг?

4.2. Как ведутся предпроектные переговоры?

4.3. Как составляется контракт на предоставление консультационных услуг?

4.4. Как устанавливается цена на консалтинговые услуги?

4.5. Как консультант работает с клиентом в ходе осуществления консалтингового проекта?

4.6. Как оценивается эффективность консалтинговых услуг?

5. Как осуществляются консалтинговые услуги в рамках программ консультационно-технического содействия России (Всемирный банк, Европейский союз, Американское агентство международного развития и т.д.).

6. Формы профессиональных услуг по экономике и управлению, связанные с консалтингом.

6.1. Аудит.

6.2. Бухгалтерское обслуживание.

6.3. Юридические услуги.

6.4. Информационные технологии.

6.5. Инжиниринг.

6.6. Инвестиционное банкирование.

6.7. Рекрутмент.

6.8. Реклама и отношение с общественностью.

6.9. Деловая информация.

6.10. Тренинг.

7. Методы исследования рынка консалтинговых услуг.

Даются рекомендации по исследованию и мониторингу рынка консалтинговых услуг в России на основе опыта проведения этих работ российской Ассоциацией консультантов по экономике и управлению, накопленного в ходе осуществления таких исследований по заказам Международной организации труда (МОТ), Всемирного банка, Европейской федерации ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) и Европейского справочника-указателя консультантов.

Приводятся сведения о проведении исследований рынка консалтинга в других странах мира.

3.4. Программы обучающих семинаров в рамках проекта Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров (НФПК) "Улучшение качества консалтинговой профессии в России", разработанные Голландской ассоциацией консультантов (ROA) совместно с Российской ассоциацией консультантов по экономике и управлению (АКЭУ)

 

Семинар 1

Обеспечение качества консалтинговых услуг

Цель семинара

Расшифровка понятия "высокопрофессиональное управление консалтинговой фирмой". Искусство менеджмента и практические навыки.

Семинар предназначен для офис-менеджеров, консультантов и управляющих партнеров консалтинговых фирм, сотрудников национальных профессиональных ассоциаций, сотрудников высших учебных заведений.

Ожидаемые итоги семинара:

• Получение участниками знаний о том, что такое управление качеством вообще и в консалтинговой фирме в частности.

• Выработка непосредственного представления о важности и коммерческой выгодности качественного менеджмента на Вашей фирме.

• Соотношение между удовлетворением запроса клиента, профессиональным развитием консультантов и качеством менеджмента.

• Овладение наиболее важными методами и техниками менеджмента.

• Обмен мнениями по вопросам обеспечения качества консалтинговых услуг на основе существующего опыта.

• Подготовка профессионалов в России для формирования системы сертификации и оценки качества консалтинговых услуг в России.

Содержание семинара

День первый.

Основные критерии качества

1. Введение.

2. Этимология и определение понятия "качество".

3. Стратегические аспекты качества.

4. Качественное руководство фирмой и управление изменениями.

5. Необходимость профессионального этического кодекса и стандартов качества консультационных услуг.

6. Сопоставление современной российской ситуации и мирового опыта управления.

День второй.

Процесс управленческого консультирования

Система стандартов

1. Политика и организация.

2.      Интейк (первая встреча с клиентом), составление предложения и заключение контракта.

 Процессы

3.      Подрядные контракты и покупки.

   Организация и документация

4. Организация проекта и консультирование.

5. Завершение проекта, оценка проделанной работы, последующее сопровождение.

6. Контроль документации.

7. Исследования и разработки.

8. Повышение образовательного уровня и практический опыт.

9. Критерии качества для фирм и индивидуальных консультантов.

День третий.

Профессионалы–профессионалам

1. Введение профессионального кодекса и процедуры проверки качества работы фирмы.

2. Методы и процедуры оценки, анализа и повышения качества работы.

3. Как управлять фирмой, оказывающей профессиональные интеллектуальные услуги.

4. Сертификация и роль национальных ассоциаций.

Модель семинара

• Презентация

• Работа с кейсами (ситуациями)

• Взаимодействие в группе (совместная выработка решений)

• Просмотр и анализ видеофильма

Семинар 2

Управление консалтинговой фирмой и маркетинг консалтинговых услуг

Содержание семинара

1. Консалтинговая фирма как профессиональная организация. Основные критерии понятия "профессионал". Управление профессиональной организацией и возможные сложности руководства. Эффективные методы управления персоналом.

2. Консалтинговая фирма как отдельная экономическая единица. Надежное обеспечение финансовой деятельности. Способы и механизмы управления экономической деятельностью. Установление гонораров и зарплат.

3. Маркетинг и продажа консалтинговых услуг. Эффективная стратегия маркетинга. Различие между понятиями "маркетинг" и "продажа консалтинговых услуг". Стратегия маркетинга и продаж.

4. Исследования и развитие консалтинговой фирмы. Понятие "продукт" с точки зрения консалтинга. Усовершенствование продукта и роль исследований в этом процессе. Изучение рынка как фактор совершенствования стратегии маркетинга. Кто занимается разработкой продукта.

5. Взаимодействие консалтинговых фирм и методы его осуществления. Как эти методы способствуют повышению качества консалтинговых услуг на уровне отдельных консультантов и фирм в целом.

На семинаре будут рассмотрены связи с другими аспектами деятельности консалтинговых фирм (сертификаты, подбор персонала).

Модель семинара

Лекции по тематике. Групповая работа (вопросы участников и обсуждения): соотношение теории с практической работой. Презентация кейсов. Итоги.

Семинар 3

Построение отношений с клиентом

Цель семинара

Усовершенствование знаний и практических навыков в том, как профессионально составлять предложения, привлекательные для клиента, и, таким образом, заключать интересные и коммерчески выгодные контракты.

Качественная презентация предложения.

Управление процессом на стадии заключения и подписания контракта.

Отношения с клиентом во время осуществления проекта.

Оценка результатов проекта для клиента.

Ожидаемые итоги семинара

• Получение слушателями знаний о процессе работы консультанта на различных этапах.

• Осведомленность в области взаимоотношений "консультант–клиент".

• Приобретение навыков профессионального составления и презентации предложения клиенту.

• Понимание терминов "покупка" и "продажа" профессиональных услуг.

• Знания и практические навыки в процессе общения с клиентом.

Содержание семинара

1. Как консультант может получить контракт и какую роль в этом играет профессионально правильно составленное предложение?

2. Составление и презентация предложения клиенту.

3. Какова роль консультанта при получении заказа и успешного его выполнения?

День первый.

1. Введение в тематику семинара.

2. Работа консультанта на различных этапах.

3. Работа с клиентом и получение заказа.

День второй.

1. Продажа профессиональных консалтинговых услуг.

2. Решение о "покупке" услуг со стороны клиента.

3. Разработка и презентация предложения.

День третий.

1. Общение с клиентом на стадии осуществления проекта.

2. Оценка клиентом результатов работы консультанта.

3. Соблюдение интересов консультанта.

Модель семинара

Семинар задуман как взаимный обмен мнениями и опытом между российскими и западными коллегами. Поэтому наряду с выступлениями западных консультантов предполагается активное участие российских слушателей в групповых дискуссиях, обсуждениях кейсов, ролевых играх и т.д.

Приложение 4 Перечень услуг некоторых консультационных фирм, действующих на территории России

 

Российские консалтинговые фирмы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Зарубежные консалтинговые фирмы

 

Приложение 5 Национальные и международные ассоциации консультантов в России и в мире

 

5.1. Европейская федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО)

 

145 rue RoyaIIe, Bruxelles, Belgium

Tel: (32-2) 223 04 13

Fax: (32-2) 223 06 74

Австрия                        FDU

Fachverband Unternehmensberatung und Datenverarbeitung

Wiedner Hauptstrasse 63

A-1045Wien

Tel: 43 222 - 50 105 35 39

Fax: 43 222 - 50 206 285

Бельгия                        ASCOBEL

Association Belge des Conseils en Organisation Gestion Avenue des Arts 41 В-1040 Bruxelles

Tel: 322-511 7775

Fax: 32 2 - 513 72 10

Болгария                       ВАМС

Bulgarian Association of Management Consultants

c/o AItas Consult

P.O.Box 708

1000 Sofia-Bulgaria

Tel: 359 2 - 552 834

Fax: 359 2 - 522 569

Хорватия                      CROCA (Associate Member)

Croatian Management Consulting Association

Krsnjavoga 1

41000 Zagreb-Croatia

Tel: 38 41 - 44 34 59

Fax: 43 222 - 44 34 59

Чехия                            АРР

Asociace Pro Poradentsvi v Podnikani

c/o Inventa P.O.Box 121

CZ-10000 Praha 1 Tel: 42 2 - 26 54 75

Fax: 42 2 - 26 54 85

Дания                                       FMK

Foreningen of Managementkonsulenter

Kritianagade 7 DK-2100 Kobenhavn OE

Tel: 45 35 - 43 30 35

Fax: 45 35 - 43 01 35

Финляндия                  LJK

Liikkeenjohdon Konsultit LJK ry

Pohjantie 12 A SF - 02100 Espoo 10

Tel: 358 0 - 46 76 67

Fax: 385 0 - 46 76 42

Франция                       SYNTEC MANAGEMENT

Syndicat des Societes de Conseil

3 Rue Leon Bonnat

F-75016 Paris

Tel: 33 1 - 45 24 43 53

Fax: 33 1 - 45 88 26 84

Германия                     BDU

Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V.

Friedricli Wilhelmstrasse 2 D-5300 Bonnl Tel: 49  228 - 23 80 55

Fax: 49 228 - 23 06 25

Греция                         HAMCF-SESSMA

Hellenic Association of Management Consulting Firms

P.O.Box 61085, 151 24 Marousi

GR-Athens

Tel: 30 1 - 802 1202

Fax: 30 1 - 802 12 02

Венгрия                      VTMS

Hungarian Association of Management Consulting Firms

c/o Szenzor P.O.Box 33

H-1363 Budapest

Tel: 36 1 - 131 5530

Fax: 30 1 - 131 27 63

Исландия                      FIRR

Icelandic Management Association

P.O.Box 760

IS-Reykjavik

Tel: 354 1 - 21 060

Fax: none

Ирландия                     АМСО

Association of Management Consulting Organisations

Confederation House

Kildare Street

IRL - Dublin 2

Tel: 353 1 - 77 98 01

Fax: 353 1 - 77 78 23

Италия                          ASSCO

Associazione Fra Societa et Studi di Consulenza di Direzione

ed Organizazione Aziendale

Via San Paolo 10

1-20121 Milano

Tel: 39 2 - 79 61 57

Fax: 39 2 - 79 01 42 82

Нидерланды                 ROA

Raad Van Organisatie Adviesbureau

Van Stolkweg 34

P.O.Box 84200

NL-2500 AE The Hague

Tel: 31 70 - 350 59 95

Fax: 31 70- 3544067

Норвегия                      NFRB

Norsk Forening av Radgivere i Bedriftsledelse c/o Hartmark-Iras P.B. 50

N-1324 Lysaker

Tel: 47 2 - 22 67 58 07

Fax: 47 2 - 59 09 83

Польша                         SDG

Association of Economic Consultants in Poland Gorskiego St. 1 apt. 3 PL - 00 033 Warsaw Tel: 4822 - 271 371 Fax: 48 22-271 371

Португалия                   АРРС

Associacao Portugues de Projectistas e Consultores

Avenida Antonio Augusto Aguiar 126-7°

P-1000 Lisboa

Tel: 351 1 - 52 04 76

Fax: 351 1 - 31504 13

Россия                          АКЭУ

Ассоциация консультантов по экономике и управлению

103756 ГСП, Москва, Петровка, 12

Tel: 7 095 - 928 26 16

Fax: 30 1 - 200 44 52

Румыния                       AMCOR

Associata Consultantilor In Management Din Romania

10 L. Patrascanu 74671 - Bucarest – Rumania

Tel: 40 36 - 643 44 46

Fax: 40 36- 3129040

Словакия                      SAMC

Slovak Association for Management Consulting

Viedenska cesta c. 5 852 20 Bratislava – Slovakia

Tel: 42 7 - 352 457

Fax: 42 7 - 352 457

Словения                     AMCOS (Associate Member)

Association of Management Consultants of Slovenia

Slovenska c. 41

61000 Ljubljana - Slovenia

Tel: 36 61 - 317 287

Fax: 36 61 - 312 569

Испания                       TECNIBER1A MANAGEMENT

Velasquez 94 - Aptdo 14 863 E-28006 Madrid

Tel: 34 1 - 431 37 60

Fax: 34 1 - 575 54 99

Швеция                        SAMC

Swedish Association of Management Consultants

Box 7470

S-103 92 Stockholm

Tel: 46 8 - 653 30 10

Fax: 30 1 - 511 71780

Швейцария                 ASCO

Association Suisse des Conseils en Organisation et Gestion Muhlebachstrasse 28 CH-8008 Zurich

Tel: 41 1 - 252 86 09

Fax: 41 1 -252 86 11

Великобритания          МСА

Management Consultancies Association 11 West Halkin Street UK London SW1X8JL

Tel: 44 71 - 235 38 97

Fax: 44 71 -2350825

5.2. Национальная ассоциация консультантов по экономике и управлению России (АКЭУ)

 

Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ) представляет собой профессиональное объединение консалтинговых фирм и индивидуальных консультантов России по всем формам и видам консалтинговых услуг, включенных в Европейскую классификацию. Она начала функционировать в 1989 г. в форме Оргкомитета, а в 1991 г. была зарегистрирована как негосударственная некоммерческая организация. Ассоциация гарантирует качество консультационных услуг, оказываемых ее членами, требует от консультантов соблюдения Кодекса деловой этики и стандартов профессиональной практики. АКЭУ является национальным представителем России в Европейской федерации ассоциаций консультантов по управлению (ФЕАКО), а также членом Европейского фонда развития менеджмента, включена в Европейский справочник консультантов по экономике и управлению.

Деятельность АКЭУ включает следующие направления:

развитие сети консалтинговых услуг;

сбор и распространение информации;

оказание содействия членам Ассоциации в налаживании деловых контактов;

исследование рынка;

подготовка консультантов;

контакты с правительственными учреждениями;

сотрудничество с международными и зарубежными организациями;

связь со средствами массовой информации.

Краткий перечень профессиональных консалтинговых услуг в области экономики и управления фирм–членов АКЭУ

• Консультации по реорганизации производства

• Анализ финансовой и хозяйственной деятельности

• Аудит

• Оптимизация налогообложения

• Разработка экспертной оценки инвестиционных проектов (в том числе иностранных), поиск инвесторов, выбор объектов инвестирования

• Оценка стоимости имущества и актинов

• Подготовка документов по приватизации

•Экспертиза документации, разрабатываемой комиссиями по приватизации Госкомимущества

• Экспертная оценка проектов выпуска ценных бумаг и подготовка проспектов эмиссии

• Помощь в разборе конфликтов с контролирующими органами

• Тестирование, подбор и оценка персонала

• Внедрение контрактной системы найма работников

• Консультирование по экспортно-импортным операциям

• Создание зарубежной оргструктуры (регистрация отделения российской фирмы, постановка работы по западным стандартам, содействие получению второго гражданства)

• Консультирование по программам технического содействия России (ЕС, Мировой банк, двусторонние программы)

• Обучение западных бизнесменов по программе "Как делать бизнес в России"

• Информирование о принципах получения технической помощи развитых стран и международных организаций.

Кодекс деловой этики и стандартов профессиональной практики Ассоциации консультантов по экономике и управлению

1. Член Ассоциации обязан строго соблюдать независимость и объективность по отношению к клиентам. В частности, он должен информировать клиентов о любых обстоятельствах, которые могли бы повлиять на независимость и объективность консультаций (обсуждение конкурентов и т.п.).

2. Член Ассоциации обязан строго соблюдать конфиденциальность полученной от клиента информации.

3. Член Ассоциации может давать консультации, только будучи уверенным, что это принесет пользу клиенту.

4. Член Ассоциации должен быть уверен в своей компетентности в данной области, а также обязан сообщать клиентам о любых сомнениях, которые у него имеются в отношении возможности с пользой применять полученные консультации (возможные изменения законодательства, недостаточная квалификация персонала клиента и т.п.).

5. Член Ассоциации обязан с необходимой полнотой разъяснять клиентам суть и характер стоящих перед ними проблем, достаточно полно и объективно характеризуя реалистичность их решения, а также необходимые условия и альтернативные пути их решения, включая наиболее экономичные.

6. Оплата услуг члена Ассоциации должна осуществляться на основе фиксированных до начала работы договорных обязательств.

7. Рецензирование неоконченной консультационной работы членом Ассоциации возможно, лишь если рецензируемый консультант поставлен об этом в известность. Если клиент не возражает, рецензируемого желательно поставить в известность о рецензии и в случае оконченной работы.

Принято на учредительном собрании АКЭУ 18 апреля 1991 г.

5.3. Ассоциация менеджмент-консалтинговых фирм (АМКФ) (с 1929 по 1997 г. носила название: Американская ассоциация консалтинговых фирм – АКМЕ)

 

АМСЕ - The Association of Management Consultign Firms 52, Fifth Avenue, New York, NY, 10175-3598

Tel: 1 2126979693

Fax: 1 2129496571

5.4. Всеяпонская федерация управленческих организаций

 

Zen-Noh-Ren - All Japan

Federation of Management Organizations

Kindai Bidg. 6F 12-5, Kojimchi 3

Chome, Chiyoda-ky, Tokyo 102

Tel: 813 3221-5051

Fax: 813 3221-5054

 

Приложение 6 Формы заявок на получение международной технической помощи

 

6.1. Форма заявки на консультационно-техническую помощь Европейского союза

 

 

6.2. Форма заявки на консультационно-техническую помощь Канадской службы технического содействия (КЕСО)

 

1. Основные сведения об организации

1.1. Наименование организации (клиента) ________________________________

 

1.2. Тип организации

Государственная _______ % Частная (российская) _______ %

Частная (иностранная) _______ % Год основания _______

2. Масштабы организации

(Пожалуйста, если возможно, приложите годовой отчет)

Количество служащих: Общее _______ Мужчин _______ Женщин _______

Годовой объем сбыта или доход (средний за 3 последних года):

Сбыт _______/Доход_______ , ожидаемый в этом году:

в национальной валюте ______________ в дол. США _________________

Полные активы: в национальной валюте _________, в дол. США ___________

3. Общие сведения

3.1. Предоставлялась ли вам помощь CESO в прошлом? Да _______ Нет ______

Если "Да", укажите номер проекта и когда он был осуществлен ________________

3.2. Обращались ли вы с подобными запросами к другим организациям, аналогичным CESO?

Да        Нет       Если "Да", укажите название организации

4. Производство

национальные _____ %, иностранные _____ %

5. Маркетинг

5.2. ______% продажи на внутреннем рынке,_____% продажи на внешнем рынке

Укажите иностранные государства ______________________________________

6. Администрация и взаимодействие с CESO

6.2. Фамилия и должность лица, ответственного за работу с CESO ____________________________________________________________________

___________________________________ телефон _________________________

6.3. Фамилия и должность лица, назначенного взаимодействовать с экспертом CESO в ходе выполнения проекта _______________________________________

6.4. Говорит ли этот сотрудник по-английски _____, по-французски __________

Если нет, будут ли эксперту предоставлены услуги переводчика?

Да ______ Нет ______ Желателен эксперт CESO, говорящий: по-английски ______, по-французски ________

6.5. С кем можно связаться для получения дополнительной информации

_______________________________ телефон ______________________________

7. Причины подачи заявки

7.1. Опишите как можно подробнее проблему или обстоятельства, приведшие вас к подаче заявки (*) _________________________________________________

7.2. Решение каких задач вы ожидаете от эксперта _________________________

7.3. Квалификация / специальные знания, требуемые от эксперта _____________

7.4. Какие результаты и пользу вы ожидаете получить для:

а) вашей организации __________________________________________________

б) общества __________________________________________________________

в) женщин в частности _________________________________________________

7.5. Сколько сотрудников смогут повысить квалификацию в результате осуществления проекта ________________________________________________

Сколько из них женщин ________________________________________________

7.6. Предполагаемая длительность проекта ________________________________

Предпочтительная дата начала проекта ___________________________________

Последняя приемлемая дата для начала проекта ___________________________

8. Рабочее место эксперта

8.1. Адрес или местонахождение основной работы _________________________

8.2. Условия работы: Кондиционер _________ Отдельный кабинет ___________

Компьютер _____ Шум _____ Высота _____ Другие _______________________

8.3. Какую часть времени эксперт будет работать вне указанного выше места

__________________________________________________________________%

Местонахождение эксперта при работе вне основного места работы ____________________________________________________________________

9. Расходы, условия проживания, ответственность клиента и т. д.

Важно, чтобы организация, подающая заявку, была ознакомлена с основными положениями Соглашения (форма 102). Желательно предоставить добровольному эксперту предварительную информацию об условиях проживания, транспорте, другую необходимую информацию_____________________________________________________________________________________________________________________________

10. Подпись заявителя

Настоящий документ является заявкой на приглашение добровольного эксперта CESO для решения описанных задач. Мы изложили здесь всю существенную информацию, позволяющую надлежащим образом оценить и обработать нашу заявку. После одобрения кандидатуры предложенного нам добровольного эксперта мы будем соблюдать условия Соглашения (форма 102), с которым мы ознакомлены._________________________________________________________

(подпись)                                (должность)                               

Фамилия (печатными буквами) _____________________ Дата _______________

11. Подтверждение представителя CESO

Я рассмотрел настоящую заявку и подтверждаю, что в ней содержатся ответы на все поставленные вопросы. Заявка во всех отношениях отвечает критериям принятия проекта CESO.

 

 

 

 

 

Приложение 7 Процедуры найма и использования консультантов организациями, оказывающими международную техническую помощь

 

Азиатский банк развития (Asian Development Bank)

1. Регистрация Обычно предполагается, но не является обязательным условием.

2. Обновление данных о консал тинговых фирмах Рекомендуется осуществлять каждые 2 года.

4.      Досье Банка на консалтинговые фирмы В системе DACON*.

5.       

4. Подданство консалтинговых фирм Из стран – членов Банка.

5. Подданство персонала Из стран – членов Банка.

6. Продолжение участия консалтинговых фирм в последующих стадиях проекта Допускается и случаях, когда продолжение считается существенно важным, например, при переходе от проекта (design) к осуществлению (implementation).

7. Информация о рынке  Ежемесячный монитор ADBBO: в печатном виде; на странице Банка в Интернете (ADB Web site).

8. Предварительные требования Нет.

9. Отбор/составление списка кандидатов 5–7 фирм, представляющих страны–члены Банка, желательно с учетом регионального баланса. В принципе, не более 1 фирмы от одной страны – на техническую помощь и не более 2 фирм от страны – на заем. Особое внимание уделяется отечественным консультантам.

10. Подача предложений  За техническим предложением обязательно следует финансовое предложение от выбранной фирмы. Система двух конвертов разрешается по просьбе заемщика, но не поощряется.

11. Форма резюме проекта (Project Summary Sheets)Форма установленная, подобная форме DACON Включает имена и должности сотрудников, сыгравших важную роль в проекте.

12. CV Форма определенная – длинная и включающая все обязанности, выполнявшиеся в прежних проектах, плюс обязанности в предлагаемом проекте. Каждая CV должна подписываться конкретным членом команды, чтобы заявка не была дисквалифицирована.

13. Система баллов (Marking System) Имеются критерии оценки. Наибольшие баллы присуждаются надежности обеспечения проекта персоналом на всем протяжении контракта. Государственные нормативы расчета человеко - месяцев.

14. Детали предложения расходов (Details of Cost Proposal) Требуется указать: а) ставки оплаты работы на местах и кабинетной работы (field and home office work) с разбивкой, показывающей основной оклад, накладные расходы, социальные издержки и гонорар (basic salary, overhead, social charges and fee); б) карманные расходы. Проверенная смета (audited statement) фактических социальных издержек, накладных расходов, подтверждение выплачиваемого оклада (evidence of salary payment) требуются для обоснования ставок оплаты.

15. Срок действия предложения (как в части расходов, так и персонала) Срок не установлен. Однако в приглашении к подаче технического предложения указываются ожидаемые сроки переговоров о контракте и начале работы. До начала переговоров во время подачи финансового предложения от выбранной фирмы требуется подтверждение об обеспеченности предлагаемой команды всем необходимым персоналом.

16. Контакты в период подачи и рассмотрения предложения Возможны обращения за разъяснениями.

17 Отбор Основывается на выборе лучшего технического предложения, при этом особый упор делается на обеспеченность персоналом. Затем фирме, набравшей наивысшие баллы, предлагается подать финансовое предложение.

18. Переговоры С наиболее высоко оцененной фирмой. Следующая по уровню оценки фирма может быть приглашена к переговорам, если не удалось достичь соглашения с предыдущей.

19. Форма контракта между заемщиком и консультантом Рекомендуется стандартный контракт Банка. Любые отклонения подлежат согласованию с Банком.

20. Профессиональная ответственность Требуется страхование, обусловливаемое в контракте.

21. Оценка результатов проекта Работа консультанта оценивается правительством и Банком.

Мировой банк (World Bank)

1. Регистрация Рекомендуется (в системе DACON), но не является обязательным условием.

2. Обновление данных о консалтинговых фирмах Каждые 3 года.

3. Досье Банка на консалтинговые фирмы Разработана и используется обновленная версия системы DACON. Анкета на дискетах с поиском по ключевым словам. Информация доступна правительствам – членам Банка, агентствам ООН, другим публичным международным органам. Справочник (Directory) для консультантов (ключевая информация о фирмах).

4. Подданство консалтинговых фирм Страна – член Банка.

5. Подданство персонала Из страны – члена Банка.

6. Продолжение участия консалтинговых фирм в последующих стадиях проекта Допускается, когда продолжение считается существенно важным. Обычно должно оговариваться в заявке на предложения (RFP) и учитываться в критериях отбора. Если первоначальная договоренность не основывалась на конкурсе, то продление обычно требует отбора по конкурсу.

7. Информация о рынке  Монитор «Monthly Operational Summaries» и «UN Development Business».

8. Предварительные требования Нет. Объявление в национальной прессе и в «UN Development Business» для контрактов свыше 200 тыс. дол. – чтобы привлечь больше заинтересованных участников. 30-дневный срок для откликов.

9. Отбор/составление списка кандидатов Производится заемщиком: отбираются 3–6 фирм с широким географическим охватом. Не более двух – от одной страны и по крайней мере одна – из развивающейся страны. Список должен получить «добро» Банка. В случаях небольших проектов все фирмы в списке могут быть местными. Список гласный.

10. Подача предложений Техническое и финансовое предложения – в двух конвертах. Первый немедленно вскрывается. Опоздавшие предложения не принимаются.

11. Форма резюме проекта (Project Summary Sheets)Форма не установлена.

12. CV   Стандартная форма. Краткий стиль изложения. CV должны быть подписаны представителем фирмы и членом персонала.

13. Система баллов (Marking System) Детализирована в заявке на предложения (RFP – Request for Proposals). Распределение баллов различается для разных проектов, но обычно приоритет отдается персоналу.

14. Детали предложения расходов (Details of Cost Proposal) Устанавливаются в техническом задании (Terms of Reference) для расходов на персонал. Разбивка по ставкам оплаты дается только в случае, если цена не является одним из факторов отбора.

15. Срок действия предложения (как в части расходов, так и персонала) Обычно 60–90 дней. В отдельных случаях – до 120 дней.

16. Контакты в период подачи и рассмотрения предложения Возможны обращения за разъяснениями в период подготовки предложения.

17. Отбор   Конкурсный. Применяются критерии оценки, изложенные в заявке на предложения (RFP). Сперва оцениваются технические предложения и отвергаются неподходящие. Финансовые предложения (конверты) публично вскрываются, проверяются и оцениваются с финансовой стороны. Технические и финансовые баллы взвешиваются и складываются. Взвешивание (доля баллов) со стороны расходов обычно достигает 10–20% баллов, но не более 30%. Другие формы отбора включают качественный отбор жестких бюджетов с минимальными расходами. Отбор, основанный только на квалификациях или единственном источнике, применяется в определенных случаях.

18. Переговоры Только с отобранной фирмой, если переговоры не провалятся.

19. Форма контракта заемщиком и консультантом Везде, где возможно, должны использоваться стандартные контрактные документы Банка, а любые необходимые отклонения оговариваются в особых условиях (Special Conditions).

20. Профессиональная ответственность Должна устанавливаться в контракте.

21. Оценка результатов проекта Производится Банком.

Африканский банк развития (African Development Bank)

1. Регистрация   Желательна.

2. Обновление данных о консалтинговых фирмах  -

3. Досье Банка на консалтинговые фирмы В системе DACON.

4. Подданство консалтинговых фирм Из страны – члена Банка. Предпочтение – национальным и региональным консультантам.

5. Подданство персонала  Большинство менеджеров и сотрудников – подданные стран-членов. Отстаивает преимущества для национальных и региональных сотрудников.

6. Продолжение участия консалтинговых фирм в последующих стадиях проекта Банк примет предложение заемщика сохранить того же консультанта на оговоренных условиях. Любая замена консультанта – прерогатива Банка.

7. Информация о рынке  Монитор «Development Business» и «Quaterly Operational Summaries». Местные пресса и посольства для контрактов ниже 350 тыс. дол.

8. Предварительные требования Для контрактов стоимостью выше 1 млн. дол.

9. Отбор/составление списка кандидатов Обычно проводится заемщиком по согласованию с Банком. 5–7 фирм с широким географическим охватом. По крайней мере одна – из страны – регионального члена плюс одна региональная или национальная фирма – в совместном предприятии, не более двух фирм из одной страны. Для контрактов свыше 1 млн. дол. географический фактор не применяется.

10. Подача предложений  Система двух конвертов. Применяется стандартная форма Банка для заявок на предложения (RFP).

11. Форма резюме проекта (Project Summary Sheets) Форма не установлена.

12. CV    Идентично Мировому банку. Сотрудникам, возможно, придется подписать CV.

13. Система баллов  Детализирована в заявке на предложения (RFP). Изменяется от проекта к проекту. Может включать расчетное число человеко - месяцев.

14. Детали предложения расходов Требования те же, что в Азиатском банке развития. Расчет прибылей и расходов не требуется.

15. Срок действия предложения (как в части расходов, так и персонала) Обычно 90– 120 дней.

16. Контакты в период подачи и рассмотрения предложения

17. Отбор   Возможно прямое назначение (direct appointment). Варианты отбора зависят от сложности проекта. В случае наименее сложных проектов отбор производится из 10% лучших технических предложений. В этом случае вскрываются конверты с финансовыми предложениями наиболее высоко оцененных консультантов и принимаются самые низкозатратные. В случае сложных проектов отбор основывается исключительно на техническом качестве, и вскрывается конверт с финансовым предложением самой высокооцененной фирмы. В случае среднесложных проектов технические и финансовые предложения оцениваются и взвешиваются.

18. Переговоры Суммируя три вышеизложенные системы отбора, к переговорам приглашается фирма, предлагающая самые низкие затраты, самое высокое техническое качество, получившая наилучшую взвешенную оценку.

19. Форма контракта между заемщиком и консультантом Устанавливается заемщиком.

20. Профессиональная  - ответственность

21. Оценка результатов проекта Производится банком.

Европейская комиссия DGVIII (для АСР)*

 

1. Регистрация Поощряется, но не является условием участия.

2. Обновление данных о консалтинговых фирмах Каждые 2 года или когда в фирме произошли существенные изменения.

3. Досье Банка на консалтинговые фирмы DACON с незначительными модификациями.

4. Подданство консалтинговых фирм Государство – член или государство АСР имеют преимущество, когда отсутствует нужная компетенция.

5. Подданство персонала  В целом применяется тот же подход, что и для консалтинговых фирм. Поощряется наем подданных стран АСР или связь с ними.

6. Продолжение участия консалтинговых фирм в последующих стадиях проекта Допустимо в том случае, если продолжение участия считается существенно важным. Обычно это следует учесть при начале переговоров. Если вопрос возникает лишь при выполнении одной фазы проекта, хозяин контракта (Contracting Authority) должен дать свое письменное согласие, принимая во внимание-то, не будет ли консультант, участвующий в конкурсе на следующую фазу проекта, иметь нечестного преимущества.

7. Информация о рынке  Делегации ЕС, Страновая индикативная программа (Country Indicative Programme), национальные представители в Брюсселе. Журнал «Courier». Процедуры, связанные с предварительными требованиями, для контрактов свыше 2 млн. ЭКЮ, о которых объявляется в официальном журнале «S». Страничка DG VIII в Интернете о возможностях в бизнесе (http://europa.eu.int/en/comm/dg08/ dgviii.htm).

8. Предварительные требования О контрактах свыше 2 млн. ЭКЮ объявляется в официальном журнале. В отдельных случаях – и о контрактах менее 2 млн. ЭКЮ. В других случаях – ограниченный тендер для контрактов свыше 150 тыс. ЭКЮ.

9. Отбор/составление списка кандидатов Возможно прямое назначение, утвержденное делегатом, вплоть до 60 тыс. ЭКЮ для срочных и краткосрочных заданий. Для контрактов свыше 150 тыс. ЭКЮ – утверждается Брюсселем. Списки кандидатов обычно содержат 4–7 фирм, основываясь на выражении интереса, что совершенно необходимо. Упор на сотрудничество фирм государств-членов и, если возможно, государств АРС.

10. Подача и рассмотрение предложений Обычно применяется система двух конвертов.

11. Форма результатов проекта Форма не установлена.

12. CV   Детали оговорены, но длина произвольна. Персонал часто должен подписывать CV и подтверждать свое согласие на работу в стране-реципиенте.

13. Система баллов.  Критерии и система оценки – в досье тендера.

14. Подробности предложения расходов Указаны н техническом задании (Terms of Reference) в части расходов на штаты и компенсируемые расходы (staff charges and reimbursables). В некоторых случаях – валовой доход (gross revenue) фирмы за предшествующие 2 года.

15. Срок действия предложения в части расходов и персонала Обычно не должен превышать 120 дней, но иногда это зависит от характера и сложности предложения.

16. Контакты в период подачи и рассмотрения предложения Поощряются.

17. Отбор Лучшие технические предложения группируются по категориям по опубликованной в досье тендера системе баллов. Далее вскрываются конверты с финансовыми предложениями всех фирм, оказавшихся в верхней категории, и отбирается самое малобюджетное из подходящих предложений.

18. Переговоры Не устраиваются, если фирма отобрана через тендер. Разрешены также прямые соглашения.

19. Форма контракта между заемщиком и консультантом Стандартные общие условия ЕС и Особые условия (ЕС General Conditions and Special Conditions).

20. Профессиональная ответственность Требуется страхование.

21. Оценка результатов проекта Производится Комиссией ЕС совместно с Секретариатом АСР.

Европейская комиссия DGIB (для Азии, Латинской Америки и Средиземноморья)

1. Регистрация  По выбору.

2. Обновление данных о фирме  –

3. Досье Банка на консалтинговые фирмы Модифицированная версия DACON.

4. Подданство консалтинговых фирм Государства – члены EU и отечественные консультанты страны-реципиента. Подданство персонала.

5. Подданство персонала Применяется то же правило, что и для консалтинговых фирм.

6. Продолжение участия консалтинговых фирм в последующих стадиях проекта Так же, как в п. 6 DG VIII.

7. Информация о рынке  Официальный журнал.

8. Предварительные требования Обговоренная процедура. Ограниченная процедура: отбор проводит реципиент, когда стоимость проекта составляет от 70 тыс. до 137 тыс. ЭКЮ; отбор проходит в Брюсселе, когда стоимость более 137 тыс. ЭКЮ.

9. Отбор/составление списка кандидатов Для небольших проектов: рамочные контракты: минимум 15 фирм – при стоимости проекта от 70 тыс. до 137 тыс. ЭКЮ; минимум 8 фирм из минимум 4 стран–членов EU – при стоимости свыше 137 тыс. ЭКЮ.

10. Подача и рассмотрение предложений Система двух конвертов. В случаях исследований дается диапазон цен (price range).

11. Форма результатов проекта Как в досье тендера/условиях контракта.

12. CV    Как в досье тендера.

13. Система баллов  Как в досье тендера.

14. Детали предложения расходов Приводится либо как паушальная сумма (lump sum), либо как база ставок единицы (unit rate basis). Для паушальной суммы должна даваться полная разбивка по ставкам единицы (unit rates), количествам и расходам.

15. Срок действия предложения в части расходов и персонала Как установлено.

16. Контакты в период подачи и рассмотрения заявки В некоторых случаях рассматриваются как позитивный знак.

17. Отбор Небольшие задачи выполняются рамочными контрактами. В целом технические предложения оцениваются по категориям. Все финансовые конверты тендеров к верхней категории вскрываются. Выбирается самое малобюджетное предложение.

18. Переговоры DGI может пригласить для обсуждений, но только не цен.

19. Форма контракта между заемщиком и консультантом Профессиональная ответственность.

20. Профессиональная ответственность Как установлено в условиях тендера/контракта.

21. Оценка результатов проекта Может быть предпринята ЕС либо третьей стороной, нанятой ЕС.

Европейская комиссия DGIA PHARE

1. Регистрация  Необходима для ограниченного тендера, желательна для других второстепенных обязательств.

2. Обновление данных о консалтинговой фирме В принципе каждые 2 года.

3. Досье Банка на консалтинговые фирмы Имеет собственный Центральный реестр консалтин- говых фирм (Central Consultancy Register – CCR).

4. Подданство консалтинговых фирм Государства – члены Евросоюза и страны – бенефи- циары PHARE. Возможны исключения, но каждый конкретный случай рассматривается Комиссией.

5. Подданство персонала Применяется тот же подход, что и к консалтинговым фирмам.

6. Продолжение участия консалтинговых фирм в последующих стадиях проекта Обычно разрешается. Хотя консультанты, разработавшие технические условия (Terms of Reference), не могут участвовать в тендере на осуществление проекта (project implementation).

7. Информация о рынке Делегации Еврокомиссии, Подразделения по осуществлению Программы в стране (Programme Implementation Units in country). Информационный офис PHARE (PHARE Information Office) в Брюсселе, национальные представители в Брюсселе, монитор «Infocontract», Официальный журнал (Official Journal) (особенно через Интернет).

8. Предварительные требования Нет. Ограниченный тендер. Свыше 10 млн. ЭКЮ –открытый тендер или предварительные требования.

9. Отбор/составление списка кандидатов Минимум 7 фирм, отобранных из проявивших интерес. Подразделения по управлению Программой (Programme Management Units) либо Комиссия могут предоставлять контракт непосредственно на сумму до 50 тыс. ЭКЮ. Список кандидатов составляется по согласованию с Еврокомиссией.

10. Подача предложений  Система двух конвертов.

11. Форма представления результатов проекта Как в досье тендера/условиях контракта.

12. CV    Как в досье тендера. Еврокомиссия требует, чтобы назначенные лица (nominated persons) выполняли контракт.

13. Система баллов.  Как в тендере досье.

14. Подробности предложения расходов Как установлено в досье тендера. Некоторые постоянные издержки: поездки, командировочные расходы (subsistence), возмещаемые (re-reimbursable) по представлении счета/квитанции (invoice/receipt).

15. Срок действия предложения в части расходов и персонала Обычно 90– 120 дней плюс 60 дней для победителя.

16. Контакты в период подачи и рассмотрения предложения Могут понадобиться разъяснения.

17. Отбор   Непосредственное соглашение (direct agreement) для проектов/исследований на сумму до 50 тыс. ЭКЮ. В иных случаях Комитет оценивает качество и цену.

18. Переговоры Нет – если контракт предоставлен в результате тендера. Да–в случае непосредственного соглашения.

19. Форма контракта между заемщиком и консультантом Стандартные условия/Правила (Standard Conditions/ Regulations) для проектов PHARE и Tacis.

20. Профессиональная ответственность Как установлено в тендере/условиях контракта.

21. Оценка результатов проекта Может быть предпринята Еврокомиссией или третьей стороной, нанятой ею.

Европейская комиссия DGIA TACIS

1. Регистрация   Необходима для ограниченного тендера, желательна для других второстепенных обязательств.

2. Обновление данных о консалтинговой фирме В принципе каждые 2 года.

3. Досье Банка на консалтинговые фирмы Имеет собственный Центральный реестр консалтин- говых фирм (Central Consultancy Register – CCR).

4. Подданство консалтинговых фирм Государства – члены Евросоюза, республики СНГ и Монголия.

5. Подданство персонала Применяется тот же подход, что и к консалтинговым фирмам.

6. Продолжение участия консалтинговых фирм в последующих стадиях проекта Обычно разрешается. Хотя консультанты, разработавшие технические условия (Terms of Reference), не могут участвовать в тендере на осуществление проекта (project implementation).

7. Информация о рынке Делегации Еврокомиссии, Национальное координационное подразделение в стране, Информационный офис Tacis и Брюсселе, национальные представители в Брюсселе, монитор «Infocontract», Официальный журнал (Official Journal) (особенно через Интернет).

8. Предварительные требования Нет. Ограниченный тендер. Свыше 10 млн. ЭКЮ –открытый тендер или предварительные требования.

9. Отбор/составление списка кандидатов Минимум 7 фирм, отобранных из проявивших интерес. Либо непосредственное предоставление контракта (для контрактов до 200 тыс. ЭКЮ), либо ограниченный тендер. Список кандидатов составляется по согласованию с Еврокомиссией.

10. Подача предложений Система двух конвертов.

11. Форма представления результатов проекта Как в досье тендера/условиях контракта.

12. CV Как в досье тендера. Еврокомиссия требует, чтобы назначенные лица (nominated persons) выполняли контракт.

13. Система баллов. Как в тендере досье.

14. Подробности предложения части расходов Как установлено в досье тендера. Некоторые постоянные издержки: поездки, командировочные расходы (subsistence), возмещаемые (re-reimbursable) по представлении счета/квитанции (invoice/receipt).

15. Срок действия предложения в части расходов и штата Обычно 90–120 дней плюс 60 дней для победителя.

16. Контакты в период подачи и рассмотрения предложения Могут понадобиться разъяснения.

17. Отбор   Непосредственное назначение сумм до 200 тыс. ЭКЮ. В иных случаях Комитет оценивает качество и цену.

18. Переговоры Нет – если контракт предоставлен в результате тендера. Да – в случае непосредственного соглашения.

19. Форма контракта между заемщиком и консультантом Стандартные условия/Правила (Standard Conditions/ Regulations) для проектов PHARE и TACIS.

20. Профессиональная ответственность Как установлено в тендере/условиях контракта.

21. Оценка результатов проекта Может быть предпринята Еврокомиссией или третьей стороной, нанятой ею.

Межамериканский банк развития (Inter-American Development Bank)

1. Регистрация   Необязательна.

2. Обновление данных о консалтинговой фирме 2 года.

3. Досье Банка на консалтинговые фирмы Ведется так же, как в Мировом банке.

4. Подданство консалтинговых фирм Страны-члены.

5. Подданство персонала  –

6. Продолжение участия консалтинговых фирм в последующих стадиях проекта Разрешается по просьбе заемщика в порядке исключения, когда это считается существенно важным.

7. Информация о рынке  Монитор «Development Business» и «IDB Projects».

8. Предварительные требования О проектах свыше 200 тыс. дол. требуется помещать объявление в «Development Business». Критерии оценки должны быть известны участникам.

9. Отбор/составление списка кандидатов Производится заемщиком, если нет возражений Банка, и публикуется. Предпочтение отдается отечественным консультантам.

10. Подача предложений Заемщика, возможно, будет интересовать только техническое предложение либо он применит систему двойного конверта (double envelope system). Ценовой конверт (price envelope) выбранной фирмы открывается лишь после начала переговоров.

11. Форма представления результатов проекта –

12. CV –

13. Система баллов Как изложено в приглашении к подаче предложений.

14. Подробности предложения расходов Не является частью предложения, если применяется единственный конверт. Если двойной конверт (double envelope) – представляется для переговоров.

15. Срок действия предложения в части расходов и штата –

16. Контакты в период подачи и рассмотрения предложения –

17. Отбор   После оценки технического предложения выбранная фирма должна удовлетворительно пройти переговоры.

18. Переговоры  Да–с единственной фирмой, отобранной по результатам оценки технического предложения. Рассматриваются технические условия (Terms of Reference), условия контракта, а затем детально разрабатываются расходы на базе второго конверта. Признаются четыре базы контрактных расходов (contract cost bases).

19. Форма контракта между заемщиком и консультантом –

20. Профессиональная ответственность –

21. Оценка результатов проекта Производится банком ежегодно и в конце контракта.

Европейский банк реконструкции и развития (European Bank for Reconstruction and Development)

1. Регистрация Нет определенной системы.

2. Обновление данных о консалтинговой фирме –

3. Досье Банка на консалтинговые фирмы Будет подсоединено к DACON плюс собственная система для специализированных консультантов.

4. Подданство консалтинговых фирм –

5. Подданство персонала Нет ограничений на государственную принадлежность по Положению о банковских займах.

6. Продолжение участия консалтинговых фирм последующих стадиях проекта Предпочитается конкурс, однако может быть разрешена преемственность между фазами. Желательно, чтобы это было оговорено в первоначальном контракте. Может также разрешаться преемственность от стадии разработки перед получением займа.

7. Информация о рынке  Ежемесячный монитор «Procurement Opportunities» и факсовые услуги.

8. Предварительные требования Запрос о выражении интереса (request for expression of interest).

9. Отбор/составление списка кандидатов Непосредственный отбор на контракты на сумму до 50 тыс. ЭКЮ. Непосредственное включение 3–6 фирм в список кандидатов на контракты на сумму 50–200 тыс. ЭКЮ. Приглашение 3–6 фирмам из списка кандидатов дать свои предложения на контракты свыше 200 тыс. ЭКЮ. Списки кандидатов должны иметь широкий географический охват. Обычно цена не включается, если проект имеет малый риск и рутинный.

10. Подача предложений  –

11. Форма результатов проекта –

12. CV    Нет формы (для проектов, финансируемых Евро - комиссией, следовать ее форме).

13. Система баллов Излагается в приглашении к подаче предложений.

14. Подробности предложения расходов Обычно не требуется до начала переговоров.

15. Продолжительность действия  предложения в части расходов и штата –

16. Контакты в период подачи и рассмотрения предложения –

17. Отбор   Непосредственный отбор на контракты на сумму до 50 тыс. ЭКЮ. Отбор на более крупные контракты базируется только на технической оценке. В случае технически простых заданий (assignments) цена может рассматриваться как вторичный фактор, а не первостепенный.

18. Переговоры  С выбранным консультантом. Предложение может модифицироваться по согласованию.

19. форма контракта между заемщиком и консультантом –

20. Профессиональная ответственность –

21. Оценка результатов проекта Банк требует оценки заемщиками.

Программа развития ООН (United Nations Development Programme)

1. Регистрация  Различные процедуры. Вопрос рассматривается. Обращайтесь в Офис проектных служб (Office of Project Services - OPS).

2 Обновление данных о консалтинговой фирме –

3. Досье Банка на консалтинговые фирмы Из регистрации у соответствующего агентства (From registration with relevant agency).

4 Подданство консалтинговых фирм -

5. Подданство персонала -

5. Продолжение участия консалтинговых фирм в последующих стадиях проекта –

7. Информация о рынке Фрагментарная. Проживающий и стране представитель. Монитор «Country Programms», «Development Business».

8 Предварительные требования –

9. Отбор/составление списка кандидатов Много непосредственных назначений (direct appointments).Список кандидатов, составленный руководством проекта и утвержденный реципиентом.

10. Подача предложений  Предложения могут содержать (но необязательно) расходы либо представлять смету расходов, но в отдельном конверте.

11. Форма представления  результатов проекта –

12. CV   -

13. Система баллов  –

14. Подробности предложения расходов –

15. Срок действия предложения в части расходов и штата –

16. Контакты в период подачи и рассмотрения предложения –

17. Отбор   Преимущественно непосредственный отбор. Применяется и система двух конвертов.

18. Переговоры   –

19. Форма контракта между заемщиком и консультантом Обычно напрямую с агентством.

20. Профессиональная ответственность  –

21. Оценка результатов проекта –

Предложение консультантов

1. Регистрация Всем агентствам-кредиторам (Lending Agencies) следует пользоваться системой DACON.

2. Обновление данных о консалтинговой фирме В конечном счете – непрерывное обновление данных.

3. Досье Банка на консалтянговые фирмы В системе DACON. Модификации только по взаимному согласию.

4. Подданство консалтинговых фирм Ожидается, что GATS (Генеральное соглашение о торговле услугами) приведет к свободной конкуренции. Пока же нынешние требования приемлемы. Ограничения должны ясно формулироваться в приглашении к подаче предложений.

5. Подданство персонала Ожидается, что GATS приведет к свободному передвижению капиталов, лиц, товаров и услуг. Пока же приемлемы нынешние требования. Ограничения должны ясно формулироваться в приглашении к подаче предложений.

6. Продолжение участия консалтинговых фирм в последующих стадиях проекта Обычно разрешается или запрещается только тогда, когда консультант работает плохо либо квалификационные требования на следующей стадии имеют существенно иную природу. Там, где имеется запрет на продление участия в работе на следующей стадии, об этом должно быть заявлено в приглашении к подаче предложений.

7. Информация о рынке Информация о новых проектах от всех агентств-кредиторов должна находиться в одной базе данных в Интернете. Информация по каждому проекту должна последовательно дополняться названиями компаний, включаемых в список кандидатов, и в конечном счете содержать название компании, получившей контракт.

8. Предварительные требования Критерии, по которым решается, нужны ли предварительные требования, должны быть одинаковыми для всех агентств-кредиторов.

9. Отбор/составление списка кандидатов Число кандидатов в списке должно быть от 3 до 6 для всех агентств-кредиторов.

10. Подача предложений Перед подачей предложений отобранные кандидаты должны быть обеспечены всей информацией, необходимой для принятия окончательного решения об участии или неучастии, т.е. примерным описанием проекта, сведениями о числе кандидатов и их названиях, системе оценки/баллов, критерии отбора и их сравнительном весе.

11. Форма представления результатов проекта Формат должен быть одинаковым для всех агентств – кредиторов.

12. CV Формат CV должен быть одинаковым для всех агентств-кредиторов. Подписанные персоналом CV должны быть гарантией достоверности сведений и подтверждением готовности участвовать в проекте.

13. Система оценки/баллов Система оценки/баллов (marking system) должна быть ясно описана в приглашении к подаче предложений (см. также пп. 10, 17 и 18).

14. Подробности предложения о расходах Формат предложений расходов (cost proposals) должен быть одинаковым для всех агентств-кредиторов и быть сравнительно простым. Ставки должны базироваться на стандартной разбивке затрат, связанных с выплатами жалованья: базовое жалованье, социальные выплаты, накладные расходы и т.п. и могут подтверждаться проверенным балансом.

15. Срок действия предложения в части расходов и штата Всем агентствам-кредиторам следует принять 60 дней как максимальный срок действия предложения по расходам и штатам. Подписанные CV должны гарантировать достоверность сведений и подтверждать готовность участвовать в проекте.

16. Контакты в период подачи и рассмотрения предложения Следует стимулировать контакты между клиентом и потенциальными консультантами в период представления предложения. Следует записывать все контакты и встречаться со всеми кандидатами.

17. Отбор   Процедура отбора должна быть детально изложена в приглашении к подаче предложений. В случае комплексных проектов ценовая составляющая предложений должна быть нулевой, и следует подавать только технические предложения, из которых отбираются наилучшие, по которым проводятся переговоры. Для менее сложных проектов следует применять двухконвертную систему. Второй конверт открывается лишь у фирм, набравших 80% и более за техническое предложение, а ценовой компонент окончательного сравнения ограничивается 10-20%, но не более 30% от общей оценки (см. также об отборе, основанном на качестве (QBS), предложенном F1DIC).

18. Переговоры В случае комплексных проектов переговоры начинают с теми компаниями, которые набрали самые высокие баллы (очки) за технические предложения. В случае менее сложных проектов переговоры начинают с теми компаниями, которые набрали наивысшие комбинированные баллы (очки) (технико-финансовые), как описано выше (п. 17 «Отбор»).

19. Форма контракта между заемщиком и консультантом За образец контракта следует взять форму контракта FID1C.

20. Профессиональная ответственность Контрактные положения, касающиеся профессиональной ответственности, должны основываться на одинаковых базовых принципах:

1. Консультант не должен отвечать за косвенный ущерб или ущерб, возникший вследствие определенных причин (indirect or consequential damages).

2. Срок действия ответственности следует ограничить разумным пределом, не превышающим 5 лет.

3. Ответственность консультанта (в денежном выражении) должна ограничиваться разумным и четко определенным пределом.

4. Клиент должен компенсировать консультанту все претензии третьей стороны, превышающие договоренный предел компенсации.

21. Оценка результатов проекта Для всех агентств-кредиторов критерии оценки результатов проекта должны быть одинаковые, и везде, где это применимо, должны фиксироваться в контракте. В тех случаях, когда результаты проекта считаются неудовлетворительными, должна быть проанализирована и сверена с их контрактными обязательствами работа всех сторон, участвовавших в проекте.

 

 

 

Приложение 8

Свод основных знаний о менеджмент - консалтинге, разработанный Международным советом консалтинговых институтов (1СМС1)* (Unifying Body of Knowledge - UBK)

Профессия управленческого консультанта

Управленческое консультирование – относительно молодая и быстро развивающаяся профессия. Кандидат на присвоение звания сертифицированного консультанта (CMC – certified management consultant) должен знать историю профессии, сферу деятельности и связанные с ней организации, а также кодекс профессионального поведения или этики.

1. История консультирования

Один преподаватель менеджмента однажды остроумно заметил, что Аарон, брат Моисея, был первым менеджмент - консультантом, дававшим «деловые» консультации своему менее способному к формулированию мыслей брату. Если датировали бы профессию управленческого консультирования с того времени, то она насчитывала бы уже почти четыре с половиной тысячи лет! Многие ведут отсчет возникновению профессии управленческого консультирования с недавнего прошлого – с Фредерика Тейлора, чьи исследования эффективности труда на сталелитейном заводе в г. Бетлехем в 1889–1891 гг. привели к значительному повышению производительности труда и большому удовлетворению клиента.

Консультантам по управлению интересно и важно знать историю профессии в стране. Ощущение истории помогает увидеть место профессии в конкретном социально-экономическом, политическом и культурном контексте.

2. Краткие определения

Управленческое консультирование – предоставление независимой консультации и помощи в связи с процессом управления клиентам, исполняющим управленческие функции.

Консультант по управлению – лицо, предоставляющее независимые консультации и помощь в связи с процессом управления клиентам, исполняющим управленческие функции.

Профессиональный консультант по управлению – консультант по управлению, рассматривающий управленческое консультирование как профессию, стремящийся к самосовершенствованию как в процессе управления, так и в процессе управленческого консультирования и приверженный этическому кодексу профессиональной организации в области управленческого консультирования.

Сертифицированный консультант по управлению – профессиональный консультант по управлению, соответствующий определенным требованиям к деятельности, квалификации, опыту, компетентности и независимости, установленным профессиональной организацией, проводящей сертификацию.

3. Многочисленные роли консультантов

Существует большое разнообразие типов консультантов и ролей, которые им приходится исполнять. Можно выделить следующие «альтернативные пары» этих типов: дженералист (универсал) и специалист; процесс-консультант и контент - консультант (эксперт); диагностик и исполнитель; работающий над частными проблемами и выполняющий «пакетные» задания; внутренний и внешний консультант; консультант крупного и малого бизнеса. Делая выбор между этими альтернативами, консультанты должны учитывать: 1) что им ближе с точки зрения их личностных качеств, знаний и опыта; 2) какой подход больше отвечает стилю работы клиента; 3) каков характер тех проблем клиента, которые консультант пытается проанализировать и решить.

4. Сфера и рамки консалтинга

Со времени второй мировой войны границы и сфера услуг управленческого консультирования значительно расширились. Управленческое консультирование в целом вышло за рамки индустриального и научного секторов, в которых зародилось, охватив многочисленные сферы деятельности, как внутренние, так и внешние по отношению к организациям, и которые требуют применения как качественных, так и количественных навыков и методов. Эти услуги предоставляются внутри разнообразных промышленных групп и секторов и для целого ряда типов организаций.

5. Специализация и области применения

Практика управленческого консультирования охватывает широкий и всевозрастающий спектр специализаций и областей, связанных с процессом управления в рамках частного, государственного и бесприбыльного секторов. Есть функциональные специализации (например, стратегическое планирование, маркетинг, производство, человеческие ресурсы, финансы, информационные технологии) и отраслевые (например, здравоохранение, финансовые институты, транспорт). Существуют специалисты по управлению окружающей средой, являющиеся консультантами по управлению. И, наконец, можно выделить консультантов, специализирующихся на процессе управления изменениями.

Такой охват делает управленческое консультирование профессией поистине широкого профиля. Однако определенные принципы являются общими для профессии управленческого консультирования. Эти принципы, общие для всякого профессионального/сертифицированного консультанта по управлению, являются предметом Свода основных знаний.

6. Тенденции в консалтинге

Традиционно консультантов привлекали, чтобы отладить какую-нибудь организационную ситуацию или деятельность. Сегодня упор больше делается на улучшение (совершенствование) или изменение. Существует также тенденция к усилению роли международного консалтинга, отражающая рост транснациональных корпораций.

7. Типы клиентов

Клиенты консультантов имеются во всех сферах человеческой деятельности и в организациях всех типов – крупных корпорациях, малых частных предприятиях, неприбыльных организациях публичного/государственного сектора; есть и особая клиентура (например, клиенты, нуждающиеся в судебной поддержке).

8. Консалтинг как профессия

Как отмечалось в п. 2, профессиональный консультант по управлению – это человек, рассматривающий управленческое консультирование как профессию, стремящийся к самосовершенствованию как в процессе управления, так и в процессе управленческого консультирования и придерживающийся этического кодекса профессиональной организации в области управленческого консультирования.

Для успешной карьеры в управленческом консультировании требуются определенные личные качества. К ним относятся умение анализировать дилеммы, восприятие психологического климата в организации, прямота, ощущение времени и навыки межличностного общения. Наем и подбор консультантов должны проводиться эффективно, чтобы выявлялись лица, обладающие этими качествами или способные их развить.

9. Эффективность в консалтинге

К навыкам, необходимым для эффективного консалтинга, относятся: 1) диагностические способности; 2) умение решать и исполнять; 3) общие и специальные знания в области менеджмента и сопредельных дисциплин; 4) навыки общения; 5) способности в области маркетинга и продаж; 6) управленческие навыки; 7) определенное поведение, способствующее успешности продаж. К средствам приобретения и оттачивания этих навыков относятся университетское образование, специальное образование и опыт практической работы в качестве консультанта.

10. Профессиональное отношение и поведение

По мере становления управленческого консультирования как самостоятельной отрасли оно все более усваивает принципы профессионализма. К ключевым аспектам этого процесса относятся признание технической компетентности, важность служения клиенту, приверженность принципам беспристрастности, объективности и конфиденциальности, отрабатывание заплаченных денег. Критически важным элементом профессионализма является и этика. Поэтому были приняты кодексы профессионального поведения управленческого консультирования и созданы ассоциации, чтобы гарантировать соблюдение этих кодексов и профессиональных стандартов.

11. Профессиональное поведение и этика

Управленческое консультирование сталкивается со множеством этических дилемм. Например, консультант берется за выполнение заданий, превышающих его компетенцию или чреватых конфликтом интересов (с другим клиентом либо вследствие личных корыстных интересов); разглашает конфиденциальную информацию клиента; допускает пренебрежительные высказывания о конкурентах.

Профессиональные ассоциации учреждают кодексы профессионального поведения, дающие этические установки их членам.

12. Профессиональные ассоциации

Профессиональные ассоциации учреждаются с целью защиты общества путем поощрения этического поведения и предоставления качественных услуг. Их можно найти во всех срезах общества: в медицине, юриспруденции, бухучете, здравоохранении, архитектуре, технике и т.д.

Управленческое консультирование – это исключение. Существуют различные типы ассоциаций, являющиеся «законным представителем профессии». Одни преимущественно отстаивают коммерческие интересы их членов; другие существуют для того, чтобы «удостоверять» профессиональный статус своих членов, устанавливая стандарты поведения и проверяя их на соответствие этим стандартам.

13. Профессиональная сертификация

Профессиональная сертификация обеспечивает законность деятельности практикующего профессионала. Как отмечалось в п. 2, сертифицированный консультант по управлению отвечает определенным установленным критериям в отношении деятельности, квалификации, опыта, компетенции и независимости. Сертификация практикующего профессионала устанавливает минимальную планку ожидаемого поведения, что призвано защищать покупателей услуг и поддерживать престиж профессии.

Ныне действуют следующие основные требования, установленные ICMCI (Международным советом консалтинговых институтов):

не менее чем трехлетний опыт управленческого консультирования;

признаваемая степень, профессиональная квалификация или дополнительные 5 лет в

управленческом консультировании вместо степени;

не менее 1200 часов ежегодно активной работы в области управленческого консультирования в течение трех квалификационных лет за предшествовавшие пять лет, при условии активной работы в настоящее время;

консультант–владелец или сотрудник фирмы, имеющий самостоятельную практику,

или внутренний консультант;

прохождение письменного экзамена или структурированного интервью для проверки знания кодекса профессионального поведения и свода основных знаний;

рекомендации двух действительных членов;

письменное описание пяти выполненных заданий или пять отзывов клиентов,

подтвержденных через интервью.

Отношения консультанта с клиентом

Консультационный процесс содержит ряд признаваемых и отработанных мер по обеспечению профессиональных услуг клиентам. Причины, по которым клиенты обращаются за помощью, и виды производимых интервенций можно классифицировать, подготавливая почву для отношений профессионального консультанта с клиентом.

14. Понимание клиента

Каждый клиент действует в особом, возможно, уникальном контексте, потенциально состоящем из множества граней экономического, политического, культурного и организационного характера. Важно понимать существо этого контекста, для того чтобы разобраться в сложности (или простоте) требований клиента. Для лучшего понимания консультанту, скорее всего, понадобится по крайней мере некоторое (может быть, и значительное) знание отрасли, организации клиента и других аспектов.

15. Выявление потребностей клиента

Успешные отношения консультанта с клиентом основываются на четком выявлении и понимании потребностей клиента. Клиент может изложить их в устной или письменной форме (техническое задание). Однако осознание клиентом его нужд может существенно отличаться от истинных проблем клиентной организации. Поэтому точку зрения клиента необходимо принять за отправную, но для более полного выявления и понимания его потребностей целесообразно провести первичное обследование или диагностику.

16. Выбор метода интервенции

Консультанты могут принимать несколько разных ролей выполнения консультационных заданий. Эти роли могут варьировать от высокодирективных до недирективных, таких, как сторонник изменений, технический эксперт, тренер/преподаватель, сотрудник, альтернативный идентификатор, обследователь, размышляющий специалист по процессу.

17. Отношения с менеджерами-клиентами

Умение общаться с менеджерами-клиентами – необходимая часть понимания клиента и выявления его потребностей. Менеджеры – это часть организации-клиента и как таковые являются частью и проблемы, и решения. Вероятнее всего, важно добиться сотрудничества менеджеров-клиентов, чтобы собрать информацию, подтвердить полученные данные, опробовать потенциальные решения и добиться принятия рекомендаций. Это требует чуткости, мастерства и высокой степени профессионализма.

18. Взаимодействие с культурой клиента

Взаимодействие с культурой клиента является частью его понимания. Оно может охватывать ряд аспектов: часы работы, благоустройство рабочего места, одежду и др. Консультант по управлению – это независимый профессионал, который должен вписаться в организацию клиента на время выполнения задания и досконально знать все особенности его культуры.

19. Управление конфликтом

Как посредники изменений консультанты по управлению признают, что во время выполнения ими заданий возможно возникновение конфликтов. Они могут произойти в любое время и часто вызываются опасениями, что изменения отрицательно скажутся на организации и ее людях.

Важно предвидеть потенциальный конфликт и организовать задание таким образом, чтобы предусмотреть конструктивные способы его решения. Например, один из способов – создать руководящий комитет, который позволит менеджерам клиента отслеживать ход выполнения задания. Однако возможны случаи, когда такой комитет неуместен.

20. Поддержание отношений

После завершения задания, для выполнения которого был нанят консультант, он может:

1) прекратить отношения, считая, что задание было единственным проектом и нет ни нужды, ни возможности для оказания дополнительных профессиональных услуг, или 2) поддерживать и укреплять отношения с клиентом и в дальнейшем помогать клиенту в достижении его целей. Выбор зависит от новых возможностей, открывающихся перед консультантом либо у данного клиента, либо в другом месте, а также от состояния отношений с клиентом. Очевидно, что поддержание добрых отношений принципиально важно для того, чтобы клиент вновь обратился к тому же консультанту.

Процесс выполнения консалтингового задания

От первого контакта с клиентом и вплоть до стадии оценки выполнения задания профессиональный консультант по управлению осуществляет предписанный набор мер, объективно и независимо применяя свои навыки в решении проблем для удовлетворения конкретных потребностей клиента. Качество и достоверность результатов повышает применение при выполнении консалтингового задания методов управления проектами.

Начало выполнения задания

Как и у всех профессионалов, у консультантов по управлению есть лишь один шанс произвести хорошее первое впечатление. Он должен с самого начала неуклонно проводить курс на установление профессиональных отношений с клиентом и использование всех возможностей предоставления услуг.

21. Первый контакт

Консультант контактирует с новыми клиентами, продавая свои услуги. Программы маркетинга консалтинговых услуг обычно основаны на сочетании методов прямого и непрямого маркетинга.

Программы непрямого маркетинга исходят из того, что первый контакт инициируется клиентом. Клиент проявляет интерес к услугам консультанта вследствие его высокой репутации, хорошего отзыва одного из прежних клиентов консультанта, узнав о консультанте из справочников консультантов, из публикаций или познакомившись с ним на конференции.

Программы прямого маркетинга делают упор на выявление определенных клиентов и нацеливают на контакт с ними. Первичный контакт возможен в виде письма, телефонного звонка или личного визита.

22. Выявление и прояснение нужды клиента

Выявление и прояснение нужды клиента – это процесс установления консультантом сферы и характера потенциального задания. Сначала консультант пытается узнать и понять организационную культуру, властную структуру, готовность организации к изменениям и область ее деятельности. Затем он использует один или более методов из целого набора их, чтобы проверить правильность первоначального определения задания.

23. Исследование готовности к изменениям

Изменения – важный элемент консалтинговых заданий. Часто бывает, что ясно выявленную проблему трудно решить, если клиент не готов принять изменения. Исследование готовности клиента к изменениям очень важно для определения потенциального успеха. Ряд признаков мог бы сигнализировать о готовности клиента принять изменения, в том числе наличие сторонника изменений, занимающего значительную должность, потенциальных проводников изменений в организации, четко очерченная сфера изменений и выяснение выгод от изменений.

Имеется ряд методов оценки этих факторов в рамках организации, включая интервью с ключевыми руководителями и специалистами, обследования, наблюдения и неформальное общение.

24. Исследование потенциала совместной работы

Оценка консультантом своего умения эффективно договариваться с клиентом может быть выражена степенью совпадения первичных представлений клиента и консультанта:

об определении проблемы;

о том, чего нужно добиться;

о том, какие следует применять критерии оценки;

о том, каковы должны быть роли консультанта и клиента в задании.

Хотя это общее понимание может меняться по мере накопления информации в ходе выполнения задания, похожие взгляды, установившиеся вначале, помогут консультанту оправдать ожидания клиента и обеспечить атмосферу благожелательного сотрудничества.

25. Выявление выгод

Интервенция консультанта призвана принести пользу клиенту, целиком или частично отвечая нуждам клиента. Выгоды от осуществления задания могут стать возможными либо от непосредственного участия консультанта либо при его содействии. Это может быть:

совершенствование стратегического руководства;

сокращение издержек;

совершенствование принятия решений;

повышение конкурентоспособности;

улучшение стиля руководства;

передача технологии и тренинг.

Кодекс профессионального поведения требует, чтобы консультант брался только за те задания, для выполнения которых он обладает необходимой компетенцией. Важно также, чтобы любое описание потенциальных выгод было обязательно отражено в предлагаемой рабочей программе и подтвердилось опытом.

Контракты и соглашения

Как только консультант с клиентом установили необходимость оказания профессиональных услуг, они должны заключить соглашение об условиях взаимоотношений в рамках выполнения предстоящего задания.

26. Понимание проблемы и ее сферы

Необходимо, чтобы консультант по управлению четко изложил (в предложении или в письме о согласии взять на себя выполнение задания) свое понимание проблемы клиента и ее сферы. Именно здесь консультант документирует свое понимание нужд клиента, включая указание рамок охвата проблемы в задании.

27. Ожидаемые продукты и результаты

Контракт (письменный) и соглашение (устное или письменное) между клиентом и консультантом основаны на взаимопонимании относительно того, какие услуги будут предоставлены и какие результаты ожидаются. Важно поэтому, чтобы консультант представил все предлагаемые продукты и результаты в своем предложении услуг. Это могут быть:

определение миссии для организации-клиента, стратегический план и как результат – способность руководства фокусировать внимание на критически важных проблемах;

руководство, в котором будут изложены все необходимые аспекты корпоративной политики, что позволит сотрудникам лучше понять свои права и обязанности;

план работы на рынке, который ясно указывает потенциальных покупателей, дает прогнозы продаж и описывает методики и предложения, используемые в анализах.

Вербальное согласие, даваемое клиентом устно, основано на договоренности об условиях и ожиданиях. Письмо-согласие представляется клиентом, в нем подтверждается, что клиент принимает предложение и техническое задание. Письменный контракт представляет собой документ, содержащий обязанности, подходы и условия.

28. Роли и обязанности

Роль консультанта по управлению в выполнении задания выражается в его поведении или образе действий. Заключая контракт об оказании консалтинговых услуг, консультанту и клиенту следует открыто оговорить роль консультанта, соответствующую целям задания и нуждам клиента. Разные роли по-разному влияют на характер интервенций и колеблются от недирективной роли процесс - консалтинга до в высшей степени директивной роли контент - консалтинга. Фактическая роль может часто меняться на разных стадиях осуществления задания. Типичные роли в порядке возрастания директивноести интервенций могут быть следующими:

«резонатор», или объективный наблюдатель;

процесс-консультант;

сборщик информации;

альтернативный обследователь;

сотрудник, решающий проблемы;

тренер/преподаватель;

технический эксперт;

«адвокат», защитник определенных взглядов.

Конкретные обязанности консультантов в ходе выполнения задания связаны с задачами и действиями, согласующимися с глобальной ролью консультанта в проекте и воспринимаемыми как необходимые для достижения поставленных целей. Важно, чтобы обязанности или конкретные задачи как консультанта, так и клиента были обстоятельно рассмотрены, согласованы, распределены и заранее документированы, а затем выполнялись с должным учетом меняющихся на протяжении задания обстоятельств.

29. Календарные планы и ответственность

Календарные планы – это планы, содержащие задачи или действия, которые предстоит выполнять в ходе задания, оценивающие время и устанавливающие временной график выполнения задач и ответственных за их выполнение. В простейшей форме календарные планы имеют вид графиков времени, рабочих планов или графиков Ганта (планов– контрольных графиков). Более сложные календарные методы, такие, как диаграммы по методам ПЕРТ (метод оценки и пересмотра планов) и СРМ (метод критического пути), помогают отобразить взаимопереплетения и взаимозависимости задач. Ответственность за конкретные задачи означает принятие на себя права выполнения этих задач. Ответственность устанавливается в календарном плане указанием лиц, выполняющих задачи, и средств осуществления функций планирования, мониторинга и контроля в управлении проектом.

30. Сметы и расчет гонораров

Оценочные сметы – это прогнозы выплат гонораров за выполнение консалтингового задания. Сметы, как правило, основываются на рабочей программе и календарном плане. Реалистичные сметы требуют описания задач, которые надлежит выполнить, предлагаемого времени консультанта, затрачиваемого на выполнение этих задач, и почасовых или дневных ставок гонораров, взимаемых за работу.

Затраты и время являются ключевыми факторами, определяющими смету гонораров. Календарный план, на котором основывается смета гонораров, может быть неточен, и консультант не всегда полностью контролирует проект и темпы его выполнения. В результате часто бывает трудно точно рассчитать необходимое время и затрачиваемые усилия, поэтому принято занижать ставки гонораров и завышать количество человеко-дней, если только в смете гонораров не предусматриваются переносы сроков.

В большинстве случаев гонорары за консультирование рассчитываются на основе времени и стандартных ставок, которые включают покрытие прямых расходов консультанта, отчисления на накладные расходы и учитывают составляющую прибыли.

Есть и другие подходы к расчету гонораров, основанные на времени, в том числе:

смета единовременной выплаты гонорара;

ступенчатый подход к выплатам, когда рассчитываются отдельные сметы гонораров за завершение каждого этапа работы или достижение определенных результатов;

оплата непредвиденных расходов по итогам проекта;

снижение стандартных ставок гонораров, исходя из возможностей или готовности клиента оплатить услуги.

Случайные расходы наличных средств в процессе выполнения задания, как правило, предъявляются клиенту к оплате отдельно от гонорара за консультирование.

Кодексы профессионального поведения могут запрещать или не одобрять методы оплаты, которые будут негативно сказываться на независимости консультанта или качестве результатов.

31. Внесение изменений

Не всегда возможно достаточно хорошо разобраться в условиях до начала выполнения задания, чтобы все шло «по плану». Могут потребоваться изменения в предлагаемом рабочем плане, и разумно было бы их предусмотреть. В предложении консультантом услуг можно указать механизм внесения необходимых изменений в первоначально предложенный рабочий план. Такие меры обычно касаются изменений рамок рабочей программы консультанта, предлагаемых продуктов и гонораров за профессиональные услуги.

Когда это происходит, то незначительные изменения (которые материально не скажутся на ходе выполнения задания и объеме требуемых от консультанта усилий) можно обговорить с клиентом устно. Более существенные изменения, если они потребуются, должны стать предметом отдельного приложения к оригиналу письма-соглашения или контракта.

Управление проектом

Процесс управления оказанием профессиональных услуг требует действий, включающих планирование, мониторинг, корректировку и коммуникацию. Задача может быть простой, когда участвуют один консультант и представитель клиента. Но она может быть и весьма сложной, когда участвуют большая команда профессионалов и громоздкий руководящий комитет, призванный улаживать конфликтные ситуации.

32. Постановка целей

В предложении профессиональных услуг консультант обычно указывает цели задания. Надлежащий подход к заданию требует, чтобы были выработаны нижеследующие (или, возможно, более подробные) формулировки целей, которых нужно достичь в ходе выполнения задания:

перечень намеченных результатов задания, исходящих из потребностей клиента;

ограничения по срокам, если они есть;

перечень ожидаемых продуктов и других результатов.

Эти цели часто укладываются в рамки концептуальных временных структур (фаз) и привязываются к определенным этапам, которые консультант намерен достичь в ходе работы.

33. Планирование работы

Достижение запланированных этапов и производство предлагаемых продуктов или результатов обеспечиваются размеренным ходом работы в результате последовательного сбора информации, анализа и выработки заключений и рекомендаций. Задачи, поставленные и решаемые на каждом этапе, а также связанные с ними продукты/результаты следует планировать в деталях, чтобы достижение каждой задачи можно было измерить количественно и качественно.

После того как задачи описаны, консультант может рассчитать время и степень усилий, необходимых для их выполнения. Результатом этой работы является рабочий план.

34. Поручение задания

Надлежащее составление рабочего плана потребует соответствующих профессиональных навыков. В обязанности менеджера входит поручение задач консультантам с таким расчетом, чтобы их навыки и умения наилучшим образом соответствовали предъявляемым требованиям.

 

35. Управление командой

Если для выполнения задания требуется более одного профессионального консультанта, менеджеру проекта придется руководить командой. Для этого, в частности, необходимо, чтобы:

члены команды имели исчерпывающее представление о своих заданиях;

работа выполнялась в срок;

работа велась на высоком уровне и приводила к качественным результатам.

В обязанности менеджера проекта входит мотивация членов команды для достижения целей задания. Он также должен отслеживать ход работы в направлении достижения этих целей, контролируя соблюдение сроков, бюджета и качества.

36. Управление бюджетом

В рабочем плане последовательно перечисляются задачи и требуемые объемы ресурсов. В обязанности менеджера проекта входит контроль за темпом расходования бюджета и реализацией целей, включая достижение результатов, предусмотренных заданием. Таким образом, менеджер проекта постоянно должен быть в курсе того, выполняется ли задание с опережением или с отставанием по срокам и выплатам гонораров.

37. Промежуточная отчетность

Большинство клиентов хотят, чтобы их постоянно информировали о ходе выполнения консультантом задания. Промежуточные отчеты – устные или письменные, неофициальные или официальные – позволят клиенту следить за процессом консультирования от начала сбора информации до выработки окончательных рекомендаций.

38. Документация

Профессиональный консультант по управлению осуществляет свою деятельность в высшей степени четко, начиная со сбора и анализа информации и кончая выводами и рекомендациями. Как правило, это требует ведения рабочих бумаг, к которым можно обратиться в случае необходимости. Тем самым консультант сможет более тщательно обосновать свои выводы и рекомендации.

Консультант должен в самом начале задания (или даже на стадии подачи предложения услуг) согласовать виды официальных документов, которые клиент хотел бы получить к моменту завершения работы.

39. Обеспечение качества

Консультант обязуется обеспечить профессиональные услуги, ведущие к определенным результатам одинаково понимаемого сторонами качества, за определенный гонорар. Важно отслеживать соблюдение качества услуг и продуктов/результатов. Этого легче достичь, когда задачи и результаты четко сформулированы с самого начала (чем облегчается текущий контроль за выполнением плана) и клиента держат в курсе дела.

40. Контроль ущерба

Иногда задания выполняются не так, как было запланировано, и клиент остается недоволен результатами. В этом случае консультант стремится ограничить отрицательные последствия, вызванные: 1) недовольством клиента; 2) потенциальным негативным резонансом; 3) экономическими издержками завершения задания ко взаимному удовлетворению. Степень ущерба и объем необходимого контроля будут минимизированы, если консультант оптимально планирует задание, проверяет бюджет, контролирует качество и информирует клиента.

 

41. Завершение

Завершение – это заключительная стадия задания. В рамках принятого внутреннего распорядка на фирме консультанта завершение может состоять из серии более или менее формальных шагов, включающих обсуждение постфактум результатов, окончательную подготовку рабочих бумаг и выставление окончательного счета.

Завершение работы с клиентом не следует датировать тем днем, когда был представлен окончательный отчет или проведена презентация. Завершение наступает, когда клиент и консультант согласятся, что задание выполнено, т. е. все поставленные задачи выполнены и ожидаемые результаты достигнуты и предоставлены.

Решение проблемы

Решение проблемы составляет квинтэссенцию пользы, которую приносит клиенту вмешательство консультанта по управлению. Рабочий план консультанта – это инструментарий, с помощью которого он снимает груз проблемы с клиента. Рабочий план охватывает один или несколько шагов или методов (необязательно в указанном порядке).

42. Изоляция проблемы

Проблема, с которой предстоит иметь дело во время реализации консалтингового проекта, часто представляет собой озабоченность, затруднение или вызов, на которые указывает клиент, желая получить помощь или решение. Во многих случаях клиент определяет проблему или симптом, требующие внимания, но фактически не называет подспудных причин. Большинство консалтинговых заданий требуют предварительного диагноза проблемы в той или иной форме, чтобы изолировать (выделить) проблему, требующую внимания, и установить характер и рамки остального проекта.

Предварительный диагноз, состоящий из первичных интервью, обсуждений, наблюдений и первичного ознакомления с документацией, может подтвердить существование проблемы, как ее сформулировал клиент, либо внести коррективы. Если клиент еще не сформулировал проблему, то предварительный диагноз позволит консультанту выявить подспудную проблему или проблемы, требующие внимания. Во всех случаях изолирование проблемы посредством предварительного диагноза помогает консультанту лучше понять ситуацию клиента и подготовиться к планированию специфических задач проекта.

43. Установление фактов

Установление фактов – это процесс сбора данных и другой информации, которая поможет консультанту понять ситуацию клиента. Эта информация является исходным материалом для формулирования альтернативного курса действий и рекомендаций. Характер и рамки информации, которую предстоит собрать, зависят от организации и самого консалтингового проекта, но, как правило, включают следующие параметры:

люди;

стратегии;

направления политики;

организационная структура;

взаимоотношения;

обязанности;

действия;

процессы;

процедуры;

материальные ресурсы;

технология;

товары;

услуги;

информация о клиенте;

текущая статистика;

финансовая информация.

Многие из приемов установления фактов подобны по характеру тем, которые используются на стадии изоляции проблемы или предварительного диагноза, но шире и/или глубже, чем следующие:

интервью;

обсуждения;

наблюдение;

знакомство с документацией;

целевые группы;

совещания;

обследования;

предварительные оценки;

ведение записей по просьбе консультанта (например, журналов операций);

испытания;

анализы.

44. Выработка гипотез

В рамках процесса решения проблемы подразумевается создание гипотез, описывающих характер проблемы и, возможно, пути ее потенциального решения. Как и в случае научных гипотез, они необязательно выводятся из опыта, а создаются и используются для объяснения некоторых элементов проблемы. По мере накопления консультантом информации гипотезы можно оценивать с точки зрения способности объяснять реальные факты, устанавливаемые в ходе выполнения задания.

45. Интервьюирование

Индивидуальное интервью – один из методов, которые консультант использует для сбора информации. Интервью дают факты, раскрывают ощущения, чувства, сообщают мнения об исследуемых предметах. Их недостаток заключается в том, что информация просеивается через восприятие одного человека. Тем не менее интервью широко используются и позволяют консультанту получить полезные впечатления о проблеме (проблемах) клиента и доступ к другим видам документированной информации. Интервью может быть импровизацией (в целом малоструктурированным), а может проводиться по заранее составленному перечню тем для обсуждения. Второй вариант может даже принять форму структурированной анкеты.

46. Создание благоприятной атмосферы ("фасилитейтинг")

Метод "фасилитейтинга" может применяться консультантом, чтобы собирать информацию у групп, обмениваться ею и упражняться с ними в решении проблем, а также в других целях. Цель "фасилитейтинга" – вовлечь членов группы в занятие, которое способствовало бы решению проблемы, генерируя необходимую базовую информацию, предлагая потенциальные решения, апробируя и получая поддержку для альтернатив или других целей.

Групповой "фасилитейтинг" требует знания приемов решения проблем и групповой динамики; оба навыка могут быть освоены с помощью тренинга и опыта.

47. Аналитические методы

Консультанты применяют аналитические методы к фактам, собранным во время задания, чтобы осмыслить их; эти методы позволяют консультантам отделять существенные данные от несущественных и тем самым приходить к определенным заключениям. Выбор того или иного метода (методов) зависит от опыта консультантов и специфических обстоятельств консалтингового задания.

Можно привести следующие примеры аналитических методов:

классификация данных;

редукция данных;

каузальный анализ;

финансовый анализ;

сравнительный анализ.

48. Диагностические методы

Консультанты применяют диагностические методы для выявления тенденций, разграничения фундаментальных и маргинальных событий/факторов, а также для определения необходимости, возможности и степени изменений и нахождения той альтернативы, которая, вероятно, будет наиболее эффективной в осуществлении изменения.

49. Методы выработки решения

При выработке потенциальных решений может использоваться ряд методов – от прямолинейного решения проблем до мозговой атаки, нестандартного мышления и многих других. Этот процесс длителен и трудоемок. Часто решения или элементы решения вырабатываются с помощью методов, которые могут показаться чуждыми клиенту, но "высекают искру", опрокидывают старые концепции, генерируют прорывы в мышлении и способствуют творческому решению проблем. Вспомним афоризм Томаса Эдисона: "Гений – это 1% вдохновения и 99% пота".

50. Утверждение рекомендаций

Важно, чтобы консультант утвердил разработанные им решения прежде, чем завершится задание. Даже блестящие рекомендации редко находят успешное применение, если люди в организации-клиенте не поддержат их. Утверждение рекомендаций будет одновременно тестом на их совместимость с организацией-клиентом и тестом на готовность клиента к изменениям.

Это делает плановую передачу полученных данных, выводов и рекомендаций первостепенно важным пунктом в рабочем плане консультанта.

51. Внедрение

Внедрение заключается в осуществлении рекомендаций консультанта. Некоторые консультанты по управлению считают, что в планировании и внедрении изначально заложен конфликт интересов. Другие консультанты по управлению могут отказаться взяться за задание по планированию, если внедрение не предусматривается в качестве второй фазы их помощи.

Независимо от позиции по этому пункту для консультанта чрезвычайно важно выполнять задания, которые приводят к практическим решениям, т. е. рекомендациям, которые могут быть внедрены в результате разумных усилий и в течение разумного периода времени.

52. Оценка

Профессиональный консультант по управлению постоянно стремится к самосовершенствованию и улучшению качества выполняемых им заданий. При завершении проекта следует рассмотреть результаты, особенно с точки зрения удовлетворенности клиента. Это касается соблюдения сроков, качества и степени успешности оказанных клиенту услуг. Консультант должен предоставить клиенту возможность оценить задание и высказаться о качестве подбора исполнителей, выполненной работы, полезности результатов и поставленных продуктов, своевременности коммуникаций и по другим важным вопросам. Это можно сделать неформально или формально.

Каждое задание приносит опыт консультанту, который может усовершенствовать последующие задания с точки зрения понимания клиентских отраслей и организаций, подготовки точных бюджетных смет, разработки эффективных методик и других вопросов.

В тех случаях, когда в заданиях участвовала целая команда консультантов, менеджер проекта должен оценить их работу, тем самым предоставляя столь нужную им обратную связь. Ему также следует дать им возможность оценить, какой вклад задание внесло в развитие их карьеры, а также качество управления проектом.

Эффективные коммуникации

Эффективный профессиональный консультант по управлению должен уметь успешно общаться. Результаты вмешательства консультанта должны быть понятны клиенту, иначе общение будет неполноценным. Это справедливо как для письменного, так и для устного общения.

53. Предложения

Письменное предложение – самое распространенное средство, используемое консультантом для привлечения клиента. Предложения могут варьировать по детальности и длине от короткого письма до подробного предложения. Часто короткое письмо служит для подтверждения разговора или устной договоренности; более подробное предложение может быть подготовлено в ответ на формальную просьбу о предложении. Подробные предложения обычно включают некоторые или все нижеследующие позиции, необязательно в том же порядке:

краткое содержание проекта;

оглавление;

исходные данные (техническое задание, рамки и цели);

подход;

рабочий план и ожидаемые результаты/продукты;

ресурсы;

профессиональные гонорары;

предположения;

список осуществленных проектов;

профиль организации;

биографические данные;

образцы ожидаемых результатов/продуктов.

54. Общение с клиентом

Общение с клиентом – это та часть деятельности консультантов, с помощью которой они получают и сообщают информацию. Значительную часть своего времени при выполнении задания консультанты тратят на сообщение результатов, формальное либо неформальное. Эффективное общение с клиентом важно как для содержания, так и для процесса успешного консультирования.

Общение с клиентом может частично или целиком состоять из разговора, чтения и письма. Эти навыки можно усвоить и усовершенствовать; обычно на применение этих навыков влияют личность и стиль, как клиента, так и консультанта.

55. Письменные отчеты

Письменные отчеты/сообщения (о положении дел, промежуточные либо заключительные) – важное средство общения между консультантами и клиентами. Отчеты следует структурировать с учетом их характера и целей, а также желаемой реакции аудитории на них. Они должны легко читаться: язык и стиль должны быть адаптированы к нуждам клиента.

Официальные отчеты, завершающие выполнение задания, обычно содержат следующие элементы (в том порядке, который наиболее подходит клиенту):

краткое содержание проекта;

оглавление;

техническое задание;

исходные данные и подход;

рамки и цели;

наблюдения;

выводы;

рекомендации;

приложения.

56. Устные презентации

Устные презентации представляют собой "форум" для обмена информацией между клиентами и консультантами. Они служат разнообразным целям в зависимости от стадии задания. Степень их формальности также варьирует обычно в зависимости от конкретных обстоятельств, требующих проведения презентаций. Это может быть неформальная презентация, проводимая в офисе клиента, или формальная, проводимая, например, в зале заседаний перед большой аудиторией.

Для того чтобы презентации были эффективными, необходимо следующее:

знание аудитории;

знание целей презентации, посланий, которые предстоит передать, и/или вопросов, на которые придется отвечать;

достаточное время для подготовки материалов, включая визуальные средства;

достаточное время для репетиции;

хорошие навыки проведения презентации.

Навыки презентации можно приобрести, успешно действующие консультанты адаптируют свой стиль к нуждам своих аудиторий. Однако главное в эффективных устных презентациях – энтузиазм выступающего.

Ситуация управления

Как независимые советники по процессу управления консультанты должны ориентироваться в аспектах "управленческой среды" их клиентов. К этим аспектам относятся экономические, юридические и общественно-политические.

57. Экономические аспекта

Экономическая среда управления включает: состояние рынков сбыта организации; оперативность перевода платежей, стабильность денежных потоков; стоимость ресурсов на всем протяжении стоимостной цепочки; применяемые фискальные режимы. Консультанту особенно важно учитывать:

в области макроэкономики – сбалансированность и монетарные проблемы; инфляцию, безработицу и их рост; торговые балансы, движение капиталов и обменные курсы; структуру экономической политики;

в области микроэкономики – спрос и предложение; эластичность, рыночные структуры и конкуренцию; рынки труда и заработную плату; анализ соотношения издержек и прибыли.

58. Юридические аспекты

Закон – это формальные правила и процедуры, по которым должно жить конкретное общество. Он охватывает личный, корпоративный и государственный уровни поведения. Ключевыми элементами для изучения являются:

организация бизнеса, правила и обязанности;

контракт и ответственность;

страхование;

права на интеллектуальную собственность;

налогообложение лиц и организаций, льготы в целях стимулирования;

антитрестовское законодательство.

59. Общественно-политические аспекты

Политика – это борьба за власть и ее использование. Для целей менеджмента ее нужно подразделить на политическое положение организации, структуру власти в связи с распоряжением ресурсами внутри организации, внутреннюю политику, т.е. манипулятивное влияние. Важнейшими элементами политической среды являются:

политическая структура и партийные цели;

осуществление влияния и лоббирование;

законодательный процесс;

деловая этика;

этнические проблемы;

индустриальные отношения;

экологическая и социальная ответственность.

Управленческая деятельность

Консультант по управлению должен быть хорошо образован по основным дисциплинам менеджмента (планирование, организация, оперативное руководство, контроль и стратегическое руководство).

60. Планирование

Планирование – это процесс, ведущий к достижению цели путем определения и распределения во времени действий, которые надлежит предпринять в соответствии с данной целью. По уровню планирование может быть стратегическим, тактико-оперативным или проектным.

Менеджмент-план излагает цели проекта и способы управления им так, чтобы создать среду, в которой может осуществляться контроль. Менеджмент-план обычно состоит из следующих разделов:

оценка спроса/потребностей;

цели и задачи бизнеса;

организация и коммуникация;

контрольные цифры бизнеса.

61. Организация работ

Организация работ – это систематическое определение и распределение действий или задач между лицами и группами с обязательным распределением обязанностей и ответственности между ними для достижения общих целей.

Ее необходимыми элементами являются:

постановка целей и задач;

планирование человеческих ресурсов;

делегирование, полномочия и влияние;

проектирование рабочего места и содержания работы;

оценка/анализ работы;

управление рабочим временем.

62. Оперативное руководство

Оперативное руководство – это та часть деятельности менеджера, посредством которой он влияет на поведение лиц и групп в направлении достижения желаемого результата. Успешность руководства зависит от личности менеджера и его умения строить человеческие отношения таким образом, чтобы сочетались внутренние и внешние нужды возглавляемой им группы. Это мастерство, и потому ему можно научиться, хотя личность менеджера является самодовлеющим фактором, влияющим на эффективность его оперативного руководства.

Оперативное руководство может осуществляться единолично (директивный или харизматический подход), партнерски ("приходи и присоединяйся ко мне в бизнесе") или исподволь ("легкая, корректирующая рука на руле"). Некоторые руководители пользуются исключительно каким-нибудь одним стилем руководства, другие меняют свой стиль в соответствии с потребностями ситуации или группы. К оперативному руководству, в частности, относятся следующие вопросы:

определение направления;

мотивация;

представительство;

развитие;

убеждение и влияние;

контекст "один на один"; команды; сводная группа; организация.

63. Контролирование

Контроль – это средство, с помощью которого руководство направляет предприятие на достижение своих целей, корректирует направление деятельности, когда меняются обстоятельства. Это непрерывная деятельность и представлена всеми методами и процессами, которые обеспечивают следование избранным курсом, способствуют повышению производительности труда и снижению риска. Руководство отвечает за осуществление и поддержание контроля.

Можно выделить следующие элементы контроля:

постановка целей;

выработка планов, курса и процедур;

распределение обязанностей;

измерение и проверка результатов работы;

принятие корректирующих мер;

истолкование статистики.

64. Стратегическое руководство

Стратегическое руководство включает решение о направлении деятельности организации – определение перспективы компании, а также стратегии и организации, необходимых для достижения перспективы. Оперативное руководство включает определение:

перспективы компании;

стратегических ценностей;

стратегических организационных альтернатив.

 

Процессы управления

Консультанты должны быть знакомы со всем разнообразием процессов управления их клиентов, даже если они не эксперты. Широта знаний (в противоположность глубине знаний специалиста) дает консультанту понимание принципов различных процессов управления. Это помогает ему оценивать сложность проблем управления и определять виды профессиональных ресурсов, необходимых для их решения.

65. Постановка целей

Постановка целей – это процесс установления того, чего хочет организация или чего ей требуется достичь в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе. Процесс затем должен "нисходить" через организацию к менеджерам и отдельным сотрудникам, которые устанавливают свои цели, что позволяет эффективно делегировать полномочия.

Элементы такого процесса следующие:

определение миссии;

управление по целям;

подотчетность;

ответственность;

делегирование;

эффективность;

ориентация на результат в противоположность ориентации на деятельность;

измерение результатов работы;

оценка результатов работы.

66. Организационный анализ и развитие

Организационный анализ является процессом определения наиболее эффективной общей системы, которая позволит достичь специфических целей организации.

Организационное развитие – это ответ на изменения, сложная образовательная стратегия, направленная на изменение убеждений, отношений, ценностей и структуры организаций так, чтобы они могли лучше адаптироваться к новым технологиям, рынкам и вызовам, а также к темпу самих изменений.

Необходимо выделить следующие элементы организационного анализа:

организационные структуры и теория;

производительность организации и ее измерение;

организационно-культурные изменения;

изложение миссии, коренные ценности и цель;

инструменты и подходы к организационному развитию, например, создание сплоченной команды, тренинг - группы, анализ силового поля;

групповое поведение.

67. Финансовое планирование и финансовый контроль

Финансовое планирование и финансовый контроль – это набор аналитических приемов и методов контроля, позволяющий руководству представить осуществление курса организации в количественном и стоимостном выражении, а затем сравнить результаты работы с планами и понять причины расхождений.

Финансовое планирование включает следующие элементы:

анализ объема и прибыли;

калькуляцию издержек производства;

анализ бюджетирования и отклонений;

информацию об управленческом учете в рамках систем управленческой информации компании в целом;

выделение основных фондов, проектную оценку и контроль;

показатели финансовой деятельности компании.

68. Мотивация и работа с кадрами

Мотивация – это поощрение людей работать хорошо и еще лучше, при этом их персональное развитие и достижения рассматриваются скорее как самодовлеющая ценность, нежели цели организации. Работа с кадрами – это плановое осуществление системных мер, благодаря которым сотрудники получают возможность проявить имеющиеся и развить новые способности.

Элементами мотивации работы с кадрами являются следующие:

создание сплоченной команды;

оперативное руководство;

оценка результатов работы;

планирование карьеры;

индивидуальная подготовка;

индивидуальное консультирование;

делегирование;

наставничество;

тренинг;

общение.

69. Использование информационных систем управления

Информационные системы управления применяются для сбора и анализа информации с целью обеспечения эффективного и своевременного управленческого принятия решений при планировании направления деятельности и мониторинге функционирования организации. Среди ключевых вопросов можно назвать следующие:

определение потребностей скорее в существенной, чем просто интересной, информации в отношении критериев издержек и сроков;

оценка конкурентоспособности, источников данных о внешних рынках и конкурентной информации;

высокие требования к финансовому планированию, учету и отчетности;

ключевые показатели операционных характеристик;

анализ информации и представление результатов.

70. Измерение качества работы

Измерение качества работы – это процесс установления того, как каждое подразделение организации справляется с осуществлением своих планов, политики и процедур и достигает своих целей на каждом уровне.

Можно выделить следующие элементы этого процесса:

показатели работы;

самооценка;

оценка работы;

оплата в зависимости от качества работы;

центры оценки.

71. Развитие бизнеса

Развитие бизнеса охватывает виды деятельности, способствующие количественному росту бизнеса организации, и направления развития, которое организация намерена избрать. Развитие бизнеса охватывает следующие направления:

маркетинг:

стратегический маркетинг и планирование сбыта;

исследования;

маркетинговый анализ: сегментация, выявление новых рынков и т.д.;

продажи:

реклама и стимулирование сбыта;

методы сбыта;

силовое управление сбытом;

планирование и анализ сбыта;

имидж:

роль качества;

услуги клиентам;

отношения с общественностью.

 

 

Приложение 9

Вопросы для самопроверки

 

1. Есть ли отличие между терминами "управленческое консультирование" и "консультирование по экономике и управлению"?

2. Какой период называют "золотым веком" консалтинга?

3. Какие виды услуг включает классификация Европейского справочника-указателя консультантов по управлению?

4. Что такое Т-образный профиль консультанта?

5. В чем состоят различия между экспертным, процессным и обучающим консультированием?

6. В каких регионах мира ожидается ускоренное развитие консалтинговых услуг, согласно прогнозам Всемирного конгресса консультантов в Иокогаме?

7. Что такое "большая пятерка" и каковы тенденции слияния в ней?

8. Чем консалтинговый процесс отличается от консалтингового проекта?

9. Дайте определение внешних и внутренних консультантов и сравните их преимущества и недостатки.

10. Какие существуют виды профессиональных услуг по экономике и управлению, связанные с менеджмент - консалтингом?

11. Что представляют собой проблемы коррекции, совершенствования и творческого развития?

12. Каковы факторы формирования предложения консалтинговых услуг?

13. Что такое лонг-листинг, шот-листинг и окончательный выбор?

14. Какие суждения характерны для "трудного" клиента?

15. Каковы четыре основные формы установления цены на консалтинговые услуги?

16. Что такое коэффициенты использования, реализации и собираемости?

17. Какие 7 форм договоров можно выделить с точки зрения содержания отношений "консультант–клиент"?

18. Что такое лабораторный метод (метод Т-группы)?

19. На какие основные группы можно разделить методы работы консультантов с клиентами?

20. Какие операции входят в процедуру диагностики и постановки проблем?

21. Какие операции входят в процедуру выработки решений?

22. Какие операции входят в процедуру разработки программ реализации проекта?

23. Чем мониторинг проекта отличается от оценки результатов?

24. Какие три метода используются для оценки результатов работы консультантов?

25. Что такое техническая помощь с содержательной и организационно-экономической точек зрения?

26. Какие существуют виды технической помощи, с точки зрения ее субъектов?

27. Почему профессия консультанта требует специальной методологической подготовки?

28. Каковы цели начального обучения консультантов?

29. Какие нормативные документы регулируют предоставление менеджмент-консалтинговых и других профессиональных услуг в России?

30. Какие органы саморегулирования консалтинговой профессии действуют в России и в мире?

 

 

Приложение 10

Список литературы по консультированию в области экономики и управления

 

1. Распоряжение Государственного комитета Российской Федерации по управлению государственным имуществом от 2 октября 1992 г. № 507-Р "Об участии консультационных фирм и индивидуальных консультантов в проведении работ по приватизации государственных и муниципальных предприятий" //Финансовые вести. 1993. № 5. С. 8–9.

2. Азбука управленческого консультирования. Тезисы семинара "Консультирование управления производством". Таллин: ЭстНИИНТИ, 1981.

3. Бакрадзе Т. Г. Что мешает распространению управленческого консультирования // ЭКО. 1989. № 2. С. 164-165.

4. Берникова Е. Д. Опыт организации консультационных фирм в промышленно развитых капиталистических странах //Новое в науке, технике и производстве. Экономические проблемы НТП. Киев: УкрНИИНТИ, 1984.

5. Большаков В. В., Раджюкинас Ю. Управленческая инфраструктура и основные направления ее развития. Аналитический обзор. Вильнюс: ЛитНИИНТИ, 1988.

6. Вяткин В. Н., Шевляков В. М., Серов В. Н. Организационное проектирование управленческих нововведений. Пермь, 1990.

7. Гаськов В., Лузин А. Опыт международного управленческого консультирования // Проблемы теории и практики управления. 1987. № 1. С. 91–93.

8. Гончарук В. А. Маркетинговое консультирование. М.: Дело, 1998.

9. Горюнов И. Ю., Ушанов Ю.Л. Консультанты по управлению в США // ЭКО. 1989. № 2. С. 169-178.

10. Делягин М. Иностранные консалтинговые фирмы привлекают специалистов, знающих специфику нашей страны //Финансовые известия. 1993. № 35.

11. Драганов X. Консультационная деятельность по управлению //ЭКО. 1978. № 5.

С. 146-148.

12. Дудченко B. C. Инновационные технологии. Учебно-методическое пособие. М.:

МГСУ, 1996.

13. Дудченко B. C. Консультирование – неформальная деятельность//ЭКО. 1988. № 11.

С. 105.

14. Елмашев О. К. Консультации и нововведения в управлении производством. (Вопросы теории и практики). Рекомендательный указатель литературы. Ижевск: Книжн. изд-во,

1984.

15. Елмашев O. K. Управленческое консультирование: вопросы теории и практики. Ижевск: Удмуртия, 1989.

16. Замараев В. И. Тенденции консультативного бизнеса в экономике США //Вестник Всесоюзного общества информатики и вычислительной техники. 1991. № 2. С. 82–88.

17. Идельменов С. В. Управление нововведениями в промышленности. Л.: ЛФЭИ, 1991.

18. Использование консультантов в управлении: Методические рекомендации слушателям. Таллин: Межотраслевой институт повышения квалификации руководящих работников и специалистов народного хозяйства ЭССР, 1983.

19. Как развиваться управленческому консультированию? Круглый стол ученых и специалистов по управленческому консультированию, руководителей предприятий // ЭКО. 1986. № 10. С. 60-91.

20. Кац М., Питерсайд Ч. Зарубежный опыт в консультационных и учебных проектах России //Реформа. 1994. № 12.

21. Кирьев А. И., Пациоровская В. В. и др. Консультационные бюро (фирмы) по труду и социальным вопросам. (Нормативно-справочные материалы). М.: ВН Центр Госкомтруда СССР, 1989.

22. Комаров В. Ф., Речин В. Д. Итоги и перспективы управленческого консультирования // ЭКО. 1989. № 5. С. 182-186.

23. Консалтинг в России: введение в профессиональные методы работы. Практическое пособие / Под ред. А.П. Посадского. М.: Джангл, 1998.

24. Консультанты из Франции о своей работе //ЭКО. 1981. № 1. С. 209–215.

25. Консультанты по управлению: новые задачи //Проблемы теории и практики управления. 1989. № 2. С. 85-90.

26. Консультация по рационализации учреждений и предприятий (проспект). М.:

Техника управления, 1929.

27. Коробцев В. В. Проблемы профессионализации консультантов по управлению // Управленческое консультирование нововведений (индивид в организации): Сб. трудов. Вып. 4. М.: ВНИИСИ, 1990. С. 88-94.

28. Кочетков Г., Эленурм Т. Теория и практика консультирования по управлению // Вопросы экономики. 1979. № 5. С. 2–10.

29. Кубр М. Управленческое консультирование и перспективы сотрудничества Восток-Запад // Проблемы теории и практики управления. 1991. № 4. С. 96–101.

30. Купер А. Экономическая экспертиза и консультирование управляющих // Проблемы теории и практики управления. 1991. № 2. С. 102–105.

31. Лейманн Я. А. В гостях у финских профессионалов-консультантов по управлению // ЭКО. 1980. № 7. С. 57-64.

32. Лейманн Я. А. О методике и практике изменения организации при помощи внешних консультантов. Структура инновационного процесса. Труды конференции. М.: ВНИИ системных исследований, 1981. С. 108–116.

33. Лейманн Я. А. Профессия – консультант по управлению // ЭКО. 1982. № 7. С. 90–98.

34. Лейманн Я. А. Руководитель и специалист: взаимодействие. (Об управленческом консультировании). М.: Знание, 1984.

35. Лейманн Я. А. Управленческое консультирование в системе совершенствования деятельности хозяйственных операций. Дисс. на соиск. уч. степ. д. э. н. Таллин, 1988.

36. Лейманн Я., Кабин Я. Эффект консультации // Экономика строительства. 1981. № 4. С. 68-69.

37. Лузин А.Е. Ассоциации консультантов по управлению и кодекс их деятельности // ЭКО. 1988. № 11. С. 102-104.

38. Лузин А. Е. Роль и место консультационной деятельности в рационализации управления. Дисс. на соиск. уч. степ. к.э.н. М., 1972.

39. Лузин А. Е., Елмашев O. K. Вопросы теории и практики организации управленческого консультирования. (Методические рекомендации). Устинов: Госкомиздат УАССР, 1986.

40. Лузин А. Е., Озира В. Ю. Консультационные фирмы капиталистических стран по управлению. М.: Экономика, 1975.

41. Назаров Н. И. Управленческое консультирование. Методические рекомендации. Л.: ИПК руководящих работников и специалистов судостроительной промышленности, 1984.

42. Онтосинтез социальной реальности /Ред. B.C. Дудченко. М.: ИКАР, 1998.

43. Опыт управленческого консультирования. Методические рекомендации / Сост. Я. Лейманн, М. Хабакук. Таллин: ЭстНИИНТИ, 1984.

44. Организация консультационной деятельности по управлению: Обзорная информация / Сост. В. И. Третьяк. Киев: УкрНИИНТИ, 1975.

45. Организация работы консультационных фирм: Обзорная информация /Сост. B. C. Домашевский. Киев: УкрНИИНТИ, 1972.

46. Отчет о проведенном исследовании "Рынок консультационных услуг в России". М.: Карана корпорейшн-Интерквест, 1997.

47. Пациоровская В. В., Петрова А. И., Баташова Л.И. Консультационные бюро (фирмы) по труду и социальным вопросам. Справочник. М.: ВНЦентр Госкомтруда СССР, 1990.

48. Перчик В.Ф. Консультационная деятельность в системе государственно - монополистического капитализма. Дисс. на соиск. уч. степ. к. э. н. Киев, 1973.

49. Посадский А. П. Инфраструктура профессиональной поддержки предприятий:

консалтинг, аудит, трейнинг //Экономика. Учеб. для экон. академий, вузов и факультетов /Под ред. А. С. Булатова. М.: Изд-во БЕК, 1994.

50. Посадский А. Консалтинг в России получает признание властей //Финансовые известия. 1992. 30 декабря; 1993. 13 января.

51. Посадский А. П. Консалтинг в России //Деловой мир. 1993. 18 декабря.

52. Посадский А. П. Консалтинг – инфраструктура профессиональной поддержки бизнеса //Инвестиции в России. 1994. № 1. С. 54–58.

53. Посадский А. П., Пресняков В. Ю. Консалтинг и внешнеэкономические связи России //Международный бизнес России. 1995. № 1.

54. Пригожий А. И. Нововведения: стимулы и препятствия (социальные проблемы инноватики). М.: ИПЛ, 1989.

55. Пригожин А. И., Хайниш С.В. Управленческое консультирование – становление и перспективы //Проблемы теории и практики управления. 1983. № 2. С. 13–24.

56. Прокопенко И. Управленческое консультирование как услуга //Проблемы теории и практики управления. 1988. № 1. С. 90–96.

57. Прокопенко И. Управленческое консультирование и хозяйственная самостоятельность: требование времени //Экономика Советской Украины. 1988. № 1. С. 16.

58. Пятенко С. В. Выбор аудитора и консультанта. М.: ФБК-ПРЕСС, 1998.

59. Рационализация управления производством. Очерки теории и практики управленческого консультирования /Под ред. O.K. Елмашева. Ижевск: УИТИЯиЛ УО АН СССР, 1990.

60. Речин В. Д., Сергеева Л. А. Оценка эффективности управленческого консультирования. Препринт. Новосибирск: ИЭ АН СССР, 1983.

61. Романова М. И. Развитие организационных форм управленческого консультирования в СССР //Кадры. Информационный бюллетень. 1990. № 4. С. 4–8.

62. Романова М. И. Эффективность управленческого консультирования на предприятиях и организациях транспорта. Дисс. на соиск. уч. степ. к. э. н. М., 1990.

63. Румянцева 3., Алешникова В. Становление рынка управленческого консультирования //Российский экономический журнал. 1993. № 3. С. 44–53.

64. Савенкова Т. И. Развитие консультационной деятельности. М.: МНИИПУ, 1990.

65. Сидорова Г. Н. Уйдем ли мы от импорта консалтинга? //Деловой мир. 1994. 16 декабря.

66. Слово профессионалам-консультантам //ЭКО. 1984. № 12. С. 97–122.

67. Старов Н. А., Кузьмичев А. Д. Из истории управленческого консультирования // ЭКО. 1986. № 10. С. 80-91.

68. Суслов М. И. Роль консультационных фирм в экономике капиталистических стран. Минск: ИЭАН БССР, 1978.

69. Третьяк В. И., Шевандина Г. В. Консультативная деятельность по проблеме управленческих нововведений //Новое в науке, технике, производстве. Информация. Киев: УкрНИИНТИ, 1983.

70. Унжаков И. В. Опыт работы консультанта по управлению //ЭКО. 1981. № 11. С. 37–47.

71. Управленческое консультирование на производственно-хозяйственных объектах стран-членов СЭВ. М.: МНИИПУ, 1989.

72. Управленческое консультирование: Путеводитель по профессии: В 2 т. / Под ред. М. Кубра. Пер. с нем. 2-е изд., перераб. М.: Интерэксперт, 1992.

73. Управленческие нововведения в США. Проблемы внедрения /Под ред. Ю. А. Ушанова. М.: Наука, 1986.

74. Фаминский И. П., Посадский А. П., Пресняков В.Ю. Техническая помощь Запада России: состояние и перспективы //Внешняя торговля. 1995. № 7–8.

75. Фаминский И. П., Посадский А. П., Пресняков В.Ю. Техническая помощь России со стороны международных организаций, правительств и неправительственных организаций зарубежных стран (практические аспекты) //Экономика и коммерция. 1995. Вып. 4.

76. Филонович С. Р. Консалтинг: процессное консультирование //Служба персонала. 1996. № 8.

77. Хабакук М. Я. Методы работы консультантов по управлению. Таллин: ЭстНИИНТИ, 1985.

78. Хабакук М. Управленческое консультирование. (Опыт Эстонской ССР). Таллин: ЭстНИИНТИ, 1983.

79. Хабакук М. Я. Управленческое консультирование: прошлое, настоящее и будущее. Таллин: ЭстНИИНТИ, 1981.

80. Хенцлер Г. Консультационный бизнес в Западной Европе //МЭиМО. 1989. № 3. С. 91-94.

81. Чакыров К. Управление и нормативное регулирование консультационной деятельностью. М.: МНИИПУ, 1990.

82. Чакыров К. Управление консультационной деятельностью //Проблемы теории и практики управления. 1991. № 1. С. 102–105.

83. Юксвярав Р. К., Хабакук М. Я., Лейманн Я. А. Управленческое консультирование: теория и практика. М.: Экономика, 1988.

84 Block P. Flawless Consulting. Amsterdam, 1981.

85 Bailey D., Sproston C. Choosing and Using Training Consultants. Aldershot, 199J.

86 FEACO-Survey 1996: Facts and Figures 1995. Bonn, 1996. P. 9.

87 Bennet R Choosing and Using Management Consultants. London, 1990.

88. European Directory of Management Consultants. London: FEACO-AP Information Services 1995.

89. International Comparative Study of Management Consulting Services published by All Japan Federation of Management Organizations (Zen-Non-Ren). Tokyo, 1996.

90 Guidelines for the Use of Consultants by World Bank Borrowers and by the World Bank as Executing Agency. Washington (D.C.): The World Bank, 1992.

91 Handbook of Management Consulting Services. McGrow-Hill Book Company, 1986. 92. Hurley N. Management Consultancy Manual: Operating a Successful Management Consultancy Assignment. Ankara: SM1DO, 1990.

93 Kubr M How to Select and Use Consultants: A Client's Guide. Geneva. 1LO. 1993.

94. Maister D. Professional Service Firm Management. Boston: Maister Associates, Inc.,

95. Management Consultants 1996 World Conference "The Roles and Activities of the Consulting Business towards the 21st Century". Yokohama, Zen-Non-Ren, 1996. P 165-167.

96 Schein E. Process Consultation: Its Role in Organization Development. Reading. Massachusetts: Addisson-Wesley, 1969

97 Schein E H The Role of Process Consultation in the Creation and Implementation of Strategy //European Management Congress. East meets West. October 22-25, 1990. Prague, 1990. P.121-127.

98 Standish С. Getting Value from Professional Advisers. London, 1993.

99: Steele F. Consulting for Organizational Change. Amherst: University of Massachusetts Press 1975.

100. Stryker S. Guide to Successful Consulting. N.-Jersey, 1984.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

содержание

 

 

 

От издателя................................................................................................................................................................................ 2

1.      ВВЕДЕНИЕ. КОНСАЛТИНГ И ЭКОНОМИКА............................................................................................................. 3

1.1.Определение консалтинга.................................................................................................................................... 3

1.2. Возникновение, современное состояние и перспективы развития консалтинга в мире         11

1.3. Особенности консалтинга в России........................................................................................................... 19

2. Экономика и организация консалтинговых услуг........................................................................ 29

2.1. Субъекты и объекты консультирования. Условия вхождения в консалтинговый бизнес      29

2.2. Стадии консалтингового процесса........................................................................................................... 32

2.3. Классификация консалтинговых услуг................................................................................................ 37

2.4. Маркетинг консалтинговых услуг............................................................................................................. 51

2.4.1. Выявление потребности в консультировании и формирование спроса на консалтинговые услуги 52

2.4.2. Формирование предложения консалтинговых услуг.................................................................................... 57

2.4.3. Процедура выбора консультантов клиентами............................................................................................... 64

2.5. Ценообразование на консалтинговые услуги и финансирование деятельности консультантов 69

2.6. Формы договоров на консалтинговые услуги.................................................................................. 75

2.7. Методы работы консультантов во время осуществления консалтингового проекта             78

2.8. Мониторинг и оценка результатов консалтинговых услуг.................................................. 101

3. ТЕХНИЧЕСКАЯ ПОМОЩЬ КАК СПЕЦИФИЧЕСКАЯ ФОРМА КОНСАЛТИНГА......................................... 104

3.1. Определение и виды технической помощи........................................................................................... 104

3.2. Техническая помощь России.......................................................................................................................... 105

4. Процесс обучения консультантов по экономике и управлению..................................... 112

ПРИЛОЖЕНИЯ.......................................................................................................................................................................... 117

Приложение 1 Некоторые нормативные документы, регулирующие предоставление консалтинговых услуг в России.................................................................................................................................................................. 117

Приложение 2..................................................................................................................................................................... 123

Кодекс деловой этики консультанта при проведении работ по приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации.................................................................. 123

Приложение 3..................................................................................................................................................................... 124

Программы подготовки консультантов по экономике и управлению, разработанные Ассоциацией консультантов по экономике и управлению (АКЭУ)........................................................................... 124

3.1. Программы базового курса и курса специализации....................................................................................... 124

3.2. Учебные планы базового курса и курса специализации................................................................................ 127

3.3. Программа спецкурса "Основы консультирования по экономике и управлению", применяемая АКЭУ для студентов базового и дополнительного менеджмент-образования (16 часов)................................................................. 128

3.4. Программы обучающих семинаров в рамках проекта Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров (НФПК) "Улучшение качества консалтинговой профессии в России", разработанные Голландской ассоциацией консультантов (ROA) совместно с Российской ассоциацией консультантов по экономике и управлению (АКЭУ) 129

Приложение 4 Перечень услуг некоторых консультационных фирм, действующих на территории России..................................................................................................................................................................................... 132

Приложение 5 Национальные и международные ассоциации консультантов в России и в мире           143

5.1. Европейская федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО)............ 143

5.2. Национальная ассоциация консультантов по экономике и управлению России (АКЭУ).................... 146

5.3. Ассоциация менеджмент-консалтинговых фирм (АМКФ) (с 1929 по 1997 г. носила название: Американская ассоциация консалтинговых фирм – АКМЕ)................................................................................................................................... 148

5.4. Всеяпонская федерация управленческих организаций................................................................................... 148

Приложение 6 Формы заявок на получение международной технической помощи... 148

6.1. Форма заявки на консультационно-техническую помощь Европейского союза..................................... 148

6.2. Форма заявки на консультационно-техническую помощь Канадской службы технического содействия (КЕСО)........................................................................................................................................................... 150

Приложение 7 Процедуры найма и использования консультантов организациями, оказывающими международную техническую помощь....................................................................................................... 153

Приложение 8..................................................................................................................................................................... 164

Свод основных знаний о менеджмент - консалтинге, разработанный Международным советом консалтинговых институтов (1СМС1)* (Unifying Body of Knowledge - UBK)........................... 164

Приложение 9..................................................................................................................................................................... 182

Вопросы для самопроверки.................................................................................................................................... 182

Приложение 10................................................................................................................................................................... 183

Список литературы по консультированию в области экономики и управления......... 183

содержание........................................................................................................................................................................... 188