"Создание предприятия которое бы работало" - читать интересную книгу автора (Гербер Майкл)

Глава 16. Ваша кадровая стратегия

«Как мне мотивировать своих людей?»

Это вопрос я слышу чаще всего от владельцев малого бизнеса.

Я отвечаю им: «Вам нужно создать обстановку, в которой людям будет важно это сделать, и сделать хорошо. Это должно стать их стилем жизни».

Менеджер отеля ответил мне по-новому.

«Когда я пришел работать сюда, меня удивило, что владелец принял меня всерьез.

Ведь у меня нет никакого опыта в этом бизнесе. Но он обращался со мной как со взрослым. Как с человеком, достойным уважения и способным обсуждать серьезные вопросы.

Меня удивило, что начальник принимает всерьез управление этим отелем.

Чувствовалось, что отель был для него не просто отелем, а символом всего, во что он верил.

Поэтому он и меня принимал всерьез. Это установило уровень общения между нами, при котором я смог понять, во что он верит, и как отель выражает его убеждения.

Я никогда не забуду свой первый день в отеле. Это было похоже на принятие в братство.

Раньше, когда меня нанимали, человек, нанявший меня, тратил всего одну минуту на описание моих обязанностей, а потом гнал меня скорее делать это. Поэтому я удивился, когда начальник попросил меня выпить с ним чашечку кофе. Он совсем не торопился.

Он хотел показать мне, что обсуждение моих обязанностей имеет важное значение.

Он нанял меня не для работы; он нанял меня для управления.

Начальник сказал: «Наша работа отражает нас самих. Если мы делаем ее неряшливо, то значит внутри мы неряшливы. Если мы делаем ее поздно, то значит внутри мы опаздываем. Если нам скучна работа, то значит, мы сами скучаем. Простейшая работа может быть произведением искусства, когда ее делает художник. Наша работа отражает наше внутреннее состояние. Когда ты работаешь, работа становится тобой. Ты вдыхаешь в нее жизнь.

Ты становишься создателем окружающего мира.

Не существует нежелательной работы. Есть только люди, которые не любят эту работу. Люди, которые считают эту работу наказанием, а не возможностью выразить самих себя.

В результате получаются неряшливые и бесчеловечные взаимодействия между большинством предприятий и их клиентами.

Здесь все по-другому, потому что мы даем каждому, кто приходит работать в наш отель, возможность сделать выбор.

Мы должны донести до них работу, которую они будут делать.

Впервые я поступил работать в фирму, в которой сама идея имеет большее значение, чем работа.

Идея состоит из трех частей:

Клиент не всегда прав, но наша задача сделать так, чтобы он всегда чувствовал себя правым. Каждый наш сотрудник старается выполнять работу, за которую он отвечает, наилучшим возможным образом. Если он не может, он должен постараться научиться. Если он не может научиться, то он должен будет уйти. Наше предприятие - такое место, где все, что мы умеем делать сравнивается с тем, что мы не умеем делать, и конфликт между этими двумя полюсами дает возможность роста.

Это похоже на боевые искусства. Когда мы сражаемся с противником, на самом деле мы сражаемся с самими собой.

Во время моей первой встречи с начальником мы говорили о его философии работы и бизнеса.

Я понял, что самое важное в наших отношениях - не отель.

Важно было, насколько серьезно я буду играть в созданную им игру.

Он искал не столько наемных работников, сколько игроков для своей игры.

Он искал людей, желающих чего-то большего, чем просто работа.

Сотрудники хотят работать не просто у приятных людей.

Сотрудники хотят работать в фирме с четким виденьем окружающего мира.

Сотрудники хотят работать с людьми, создавшими структуру. Структуру, с помощью которой они узнают больше о себе и о мире.

Эта структура и есть игра.

Нет ничего более интересного, чем хорошо продуманная игра.

Именно это лучшие бизнесы дают своим сотрудникам: игру, правила которой символизируют взгляд владельца на мир.

Если идея владельца положительна, это отразится в его бизнесе.

Если идея владельца отрицательна, это тоже отразится в его бизнесе.

Степень участия сотрудника определяет его добросовестность и ответственность.

А то, насколько люди включаются в игру, зависит от вашей способности рассказать им об игре, донести ее главную идею.

Причем не во время работы, а заранее.

То, как вы сообщаете эти идеи и есть ваша кадровая стратегия.

Все начинается с вашей главной цели и стратегической цели. После этого вы развиваете организационную стратегию (Схему организации и должностные контракты) и руководства, определяющие работу на разных должностях.

Это выражается в ваших убеждениях и в том, как они отражены в прототипе, в стандартах, по которым оценивается работа во всех секторах прототипа. В словах, которыми вы описываете будущее своего бизнеса - клиентам, сотрудникам, самому себе - чтобы ваше предприятие стало чем-то большим, чем просто рабочее место.

Но игру, которую ваш бизнес будет играть, нельзя просто зафиксировать как текст. Ее нужно видеть, чтобы она приносила пользу. Ее нужно испытывать.

Игра должна быть настоящей. Вы должны действительно иметь ее в виду.

Как вы будете себя вести в игре, так вас и будут воспринимать остальные игроки.

Как в любой игре, в кадровой игре есть свои правила.

Ниже я описываю несколько правил, чтобы дать вам представление об игре. Лучше всего эти правила познаются на практике. Вы научитесь правилам в процессе игры.

Не стоит выяснять сначала, чего вы хотите от сотрудников, а потом создавать из этого игру. Чтобы все было серьезно, сначала нужно продумать саму игру; а потому уже роли сотрудников.

  Не стоит создавать игру для своих сотрудников, если вы не собираетесь играть в нее сами. Они все равно об этом дознаются.

  Изобретите способы побеждать в игре, не заканчивая ее. Игра не должна кончаться, иначе ваш бизнес станет безжизненным. Но если вы не будете побеждать в процессе, ваши люди устанут. Вам нужны маленькие победы. Из-за них люди остаются в игре и она становится более привлекательной.

  Время от времени меняйте игру - тактику, а не стратегию. Этика игры является ее стратегией, и она должна оставаться неизменной, потому что это основа вашего предприятия и преданности людей друг другу. Но вносить изменения необходимо. Потому что любая игра может наскучить, какой бы волнующей она ни была вначале.

Вы должны наблюдать за своими сотрудниками, чтобы заметить, когда внести изменения. Вы увидите, когда очередная игра заканчивается. Секрет в том, чтобы предвосхитить конец и изменить ситуацию сверху. Все сотрудники отреагируют на изменения. Но не сразу. Сначала может возникнуть сопротивление. Но вы должны продолжать, тогда вы приведете их к новой и более интересной игре.

  Не надейтесь, что игра будет саморегулирующейся. Людям нужно постоянно напоминать о ней. Хотя бы раз в неделю проводите специальную встречу, посвященную игре.

Помните, что игра не существует сама по себе. Ее оживляют люди. Но люди часто отвлекаются. Большинство игр проигрываются именно так. Поэтому напоминайте сотрудникам об игре как можно чаще.

  Игра должна иметь смысл. Игра должна иметь логику. Лучшие игры строятся на универсальных истинах. Запутанная игра не приведет вас к цели. Непроверенная игра вообще не является игрой. Помните, что логика должна подпитываться эмоциональной отдачей. И если отдача исчезает, значит, вы забыли о логике. Почаще объясняйте логику. Убедитесь, что ваши сотрудники знают, для чего вы ведете игру.

  Игра должна быть веселой. Она должна быть веселой время от времени. Не обязательно, чтобы вся игра состояла только из веселья. Это радует хорошего игрока - научиться делать «не веселую» часть работы, сохраняя чувство собственного достоинства. Веселье вы должны запланировать. Это должно быть настоящее веселье, поэтому лучше, чтобы ваши люди сами решили, что их повеселит. Вы можете делать это раз в полгода.

  Если вы не можете придумать хорошую игру, украдите ее. Идеи других людей тоже интересны. Но если вы крадете чью-то игру, вы учите ее наизусть. Притворство в игре недопустимо.

Менеджер отеля научился играть в игру своего начальника, потому что ему понравилась эта игра.

Игра имела следующую логику:

Большинство людей сегодня не получают того, чего они хотят. Не получают желаемого от работы, не получают от семьи, от религии, от правительства и, самое главное, от самих себя.

В жизни большинства из нас чего-то не хватает.

Недостает цели, ценностей, стандартов, по которым можно оценить свою жизнь.

Недостает достойной игры.

Недостает взаимоотношений.

Люди страдают в изоляции друг от друга.

В результате мы стараемся отвлечься музыкой, телевиденьем, наркотиками. Большинство людей погребены в потреблении.

Больше всего людям нужно место общения, цели, порядка и смысла.

Место, в котором важно быть человеком и действовать как человек.

Место, в котором есть дисциплина и поощрение - основа бизнеса.

Место, которое заменяет дом, потерянный большинством из нас.

Именно это может дать бизнес - создать достойную игру.

Бизнес может стать сообществом, в котором достигаются результаты.

Важно дать понять клиенту, что ваш бизнес - особое место, созданное особыми людьми, которые делают все наилучшим образом.

Все мы можем управлять успешным малым бизнесом.

Вы можете представить себе карту игры, созданной владельцем отеля. Он создал прекрасный, упорядоченный и чистый отель.

Его преданность своему делу имела не только коммерческие основания, но и нравственные.

Он рассказывал о своей главной цели людям и планировал процесс работы.

Начальник выразил свои идеи в документированной системе.

Он знал, что может выразить упорядоченный и человечный процесс удовлетворения клиентов своим сотрудникам, только если он сам будет общаться упорядоченно и человечно.

Процесс найма сотрудников отеля стал главным средством передачи идей начальника.

Процесс найма состоял из следующих компонентов:

Печатное описание идей начальника (выступление начальника перед группой соискателей). Выступление затрагивало историю бизнеса, идею бизнеса, успешные шаги по реализации идеи и качества, необходимые успешному кандидату на предлагаемую должность.

  Отдельная встреча с каждым кандидатом для обсуждения его реакций на идею, его опыта и качеств. Во время этой встречи соискателя спрашивали, почему он считает себя подходящим.

  Оповещение успешного кандидата по телефону.

  Звонки неуспешным соискателям, чтобы поблагодарить их за проявленный интерес. Или стандартное письмо с благодарностью.

  В первый день стажировки вы должны заняться вместе с новым сотрудником следующими шагами: Сделать обзор идеи бизнеса. Описать систему бизнеса. Показать новому сотруднику помещения и оборудование, показывая людей и системы в процессе работы, и взаимосвязи между ними. Ясно ответить на все вопросы новичка. Выдать ему форменную одежду и руководство. Сделать обзор руководства, объяснив стратегическую цель, организационную стратегию и должностной контракт на должность нового сотрудника. Оформить новичка на работу.

Но процесс найма - только начало!

Видите, как много работы, чтобы начать взаимоотношения!

Начинаете ли вы понимать, что системность бизнеса не обязательно должна быть бесчеловечной, а скорее наоборот?

Чтобы ваши сотрудники делали свою работу хорошо, вам нужно создать обстановку, в которой это возможно.

Для найма людей, обучения людей, и сохранения кадров требуется понимание людей и системы.

Система является решением всех проблем.

А без достойной идеи не может быть никакой кадровой стратегии.

Но если у вас есть идея, она становится вашей самой сильной стороной.

Менеджмент, люди, системы. Я наблюдал за тем, как Сара слушала и понимал, что идея интегрированного взгляда на бизнес заинтересовала ее.

Уже не было сомнений, сопротивления и страха, что она не сможет понять моих идей - ведь раньше она считала, что простой кондитер не способен понять такие идеи.

Сара начала воспринимать себя как достойного оппонента и поняла, что игра, которую я ей описал, похожа на игру, которой ее учила тетя в детстве. Что нет никакой разницы!

Сара улыбнулась мне, как будто прочитала мои мысли.

«Я начинаю понимать взаимосвязи между всеми разными вещами, о которых мы говорили» - сказала она - «Они начинают приобретать смысл. Все складывается в единую мозаику, в общую картину, о которой я раньше только догадывалась! Просто кому-то нужно было сложить мозаику из отдельных кусочков. Я хочу рассказать тебе, как я тебя поняла, прежде чем я задам некоторые вопросы».

«Да, конечно» - улыбнулся я - «я очень хочу послушать».

«Конечно, все это напоминает мне детство. Ту изобретательность, о которой я говорила раньше. К тем чувствам, которые были у меня в детстве. Теперь я знаю, что я не единственная, кто так себя чувствовал.

Наверное, было много маленьких мальчиков и девочек, с которыми случилось то же самое. И есть много взрослых мужчин и женщин, которые, как и я, все еще страдают из-за детских переживаний.

Я вижу свои детские переживания - мечты и выдумки, подавление моей изобретательности учителями и родителями - как начало философии своего бизнеса, которая нужна, чтобы сделать его действительно ценным для моих клиентов и сотрудников.

«Здесь не будут подавлять ваш дух» - вот философия моего нового бизнеса. Может быть, я повешу этот лозунг над дверями своего магазина. Или более позитивно: «Свобода вашему духу!» Да, так мне больше нравится».

От радости Сара рассмеялась.

Я понял, что Сара говорит больше сама с собой, чем со мной, открывая в себе чудеса - чудеса замечательного воображения, чудеса общения со своей тетей. Открывая новые истины.

Сара продолжила.

«Моя картина бизнеса связана с заботой, которой научила меня тетя.

Я буду обучать своих сотрудников заботиться. Так, как моя тетя учила заботиться меня: обращать внимание, отдаваться работе полностью.

Я буду мастером в своей кухне также, как она была мастером в своей. Я многому у нее научилась.

Как замечательно, что я создам собственные правила игры. Правила о форме одежды. Правила о помещении. Правила о применении и хранении инструментов. Правила о поле и стенах и прилавках - что их нужно чистить утром и вечером, что они должны сиять и блестеть! Правила о противнях и кухонных шкафах. Правила о стаканах и столовых приборах. Правила о печах - как их нагревать, как открывать и закрывать, как их чистить. Правила об открытии и закрытии магазина. Правила о деньгах, о ведении бухгалтерии, о ежедневном подсчете выручки. Правила о прическе и ногтях!»

Сарины глаза сияли от нового виденья. Она еще не знала точно все правила, но уже начала их представлять.

«Поговори со мной еще о менеджменте» - попросила Сара - «ты говорил, что не нужно иметь профессиональных менеджеров, чтобы преуспеть в бизнесе, что без них мне будет лучше. А что тебе не нравится в найме профессиональных менеджеров?»

«Все не нравится, Сара!

Ведь если ты не умеешь управлять, то как ты будешь управлять менеджерами?

Никак!

Потому что они будут заниматься управлением не по твоим стандартам, а по стандартам, которым их научили в другом бизнесе.

Помнишь, чем отличается менеджмент делегирования от менеджмента отречения?

Ты не можешь делегировать свои обязанности, Сара.

Делегировать свои обязанности значит отречься от них.

Ты, в качестве Инвестора, владельца, президента, вице-президента по маркетингу и вице-президента по финансам, должна нести полную ответственность за то, что происходит в твоем бизнесе.

Поэтому тебе нужно вести компанию в том направлении, в котором ты сама хочешь. Поэтому ты должна сама устанавливать стандарты.

Один из главных необходимых стандартов - система управления, с помощью которой все менеджеры будут достигать результатов.

Здесь важны следующие стандарты: твоя главная цель, твоя стратегическая цель. Правила игры. Твое виденье будущего бизнеса «Пироги на любой вкус».

Тебе не нужны профессиональные менеджеры, чтобы действовать в соответствии с этими стандартами. Тебе нужны только люди, желающие научиться управлять по твоим стандартам.

Люди, настолько же преданные этим стандартам!

Тебе нужны люди, готовые играть в твою игру. А не те, кто считают, что знают все лучше тебя.

Поэтому тебе нужно продумать правила игры, которые становятся основанием твоей системы управления.

После изобретения игры нужно придумать, как ее привести в систему.

Поскольку твои менеджеры управляют не только людьми, они управляют системой, с помощью которой твой бизнес получает результаты.

Система производит результаты, твои люди управляют системой.

В твоем бизнесе существует иерархия систем.

Иерархия состоит из четырех явных компонентов:

Как мы это делаем. Как мы нанимаем и обучаем людей делать это. Как мы управляем этим. Как мы вносим в это изменения.

Под «этим» я имею в виду главную цель бизнеса. Цель «Федерал Экспресс» - «Когда вам совершенно необходимо доставить почту к утру!»

«Это» твоего бизнеса - забота.

Как можно выражать заботу, отвечая на звонок?

Как можно выражать заботу, вынимая пирог из печи?

Как можно выражать заботу, принимая оплату за услугу?

Как можно выражать заботу во всем, чем занимается предприятие «пироги на любой вкус»?

«Как мы это делаем» и есть ответ на эти вопросы!

Это продумывание каждого небольшого процесса и правил его выполнения на твоем предприятии. Это подробное описание процесса в руководствах. Это обучение на твоем предприятии. Это твой «самый лучший способ» делать вещи, твоя система управления, которая выражается во всем. Это твои убеждения. Это главная причина, почему люди работают у тебя, покупают у тебя, остаются твоими поставщиками, доверяют тебе.

Как и в отеле, о котором я тебе рассказал, дело в системе, а не только в людях - именно этим ты будешь отличаться от других фирм.

Попробуй представить себе надежные результаты без подобной системы!

Вообрази себе, что менеджер каждого из твоих будущих четырех магазинов начнет делать все по-своему.

Тогда не будет никакого порядка в общении и в работе, где все будет выражаться индивидуально и субъективно, будут применяться различные организационные приемы и различные приветственные фразы, без согласия и формы, без единых стандартов!

Тебе нравится такая картина?»

«Я устаю от одной мысли об этом» - ответила Сара.

«Да, а в реальности это все еще хуже.

Но система управления - нечто совсем другое.

А когда мы объединяем ее с хорошо продуманной системой маркетинга…»