"Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации (Манифест революции в бизнесе) " - читать интересную книгу автора

ожидаемых.
- Мы были у производителя, который безуспешно старался быстро выполнять
заказы клиентов. Как большинство компаний в данной отрасли, он использует
многоступенчатую систему дистрибуции: фабрики отсылают готовые товары в
головной центр дистрибуции, а тот направляет их в региональные центры
дистрибуции (РЦД) - склады меньшего размера, которые получают и выполняют
заказы клиентов. Один из РЦД относится к региону, в котором расположен
головной центр; они даже находятся в одном здании. Часто (и неизбежно) у
региональных центров не оказывается товаров для выполнения заказа. Казалось
бы, именно этот РЦД должен быстро получать недостающую продукцию из
головного центра, дверь которого находится напротив. Но этого не происходит,
ведь даже при срочном заказе этот процесс занимает 11 дней: 1 день - РЦД
извещает головной центр о необходимости запчастей; 5 дней - головной центр
проверяет, выбирает и отправляет заказ; еще 5 дней - РЦД официально получает
и сдает товары на склад, а затем выбирает и пакует заказ клиента. Одна из
причин такой медлительности в том, что региональные центры дистрибуции
оцениваются по сроку их реакции на заказы клиентов, а головной центр - по
затратам на хранение и рабочую силу и по обороту запасов, так что спешка при
выполнении срочного заказа повредит оценке эффективности головного центра.
Следовательно, РЦД даже не пытается получить срочно необходимые товары от
"шефа" на другой стороне коридора, а заказывает их доставку на следующее
утро самолетом из другого РЦД. Каковы же затраты? Одна только авиаперевозка
обходится в миллионы долларов каждый год; в каждом РЦД есть специальное
подразделение для поиска товаров в других региональных центрах; а сами
товары перевозят и обрабатывают больше, чем нужно. Все выполняют свою
работу, но система в целом неэффективна.
- Часто отдельные звенья компаний работают хорошо, но в ущерб ее общей
эффективности. Однажды самолет крупной авиакомпании США остался в аэропорту
А для ремонта, но ближайший подходящий механик работал в аэропорту Б.
Менеджер из аэропорта Б отказался посылать механика в аэропорт А в тот же
день, потому что после ремонта тому пришлось бы переночевать в гостинице за
счет бюджета подразделения Б. Вместо этого механика отправили в аэропорт А
на следующее утро, чтобы он произвел ремонт и вернулся в тот же день.
Самолет стоимостью во много миллионов долларов простаивал, авиакомпания
потеряла сотни тысяч, но бюджет подразделения Б не потерял $100 на оплату
гостиницы. Этого менеджера нельзя назвать глупым или легкомысленным: он
сделал именно то, что ему полагалось проконтролировал и минимизировал
затраты на своем участке.
- Источником проблем часто становится необходимость сотрудничества и
координации деятельности нескольких отделов компании. Например, мы знаем
производителя потребительских товаров, 13 отделов которого участвуют в
процессе возвращения из розничной торговли непроданных товаров. Отдел
приемки принимает товары, склад заново оформляет их как запасы, служба
управления запасами фиксирует их возвращение, отдел учета реализации
корректирует комиссии, отдел общего бухучета обновляет финансовые записи и
т. д. Но нет ни одного отдела или сотрудника, обязанного работать с
возвращенными товарами в целом. Для каждого из участвующих отделов эти
товары - неприоритетная и отвлекающая работа. И, что неудивительно, часто
случаются ошибки. Возвращенные товары теряются на складе. Компания платит
комиссионные с продажи непроданных товаров. И, что еще хуже, розничные