"Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации (Манифест революции в бизнесе) " - читать интересную книгу автора

уровень безработицы. Иными словами, монстр инфляции загнан обратно в свою
клетку. Частично это чудо можно объяснить твердостью курса Федеральной
резервной системы либо невозможностью для компаний повышать цены. Пятнадцать
лет назад такие условия не могли бы не вызвать кризис. Если затраты выходят
из-под контроля, а цены нельзя повышать, компания банкротится; если спрос на
ваш продукт повышает ваш собственный спрос на рабочую силу, то зарплата
будет расти. После реинжиниринга компании в состоянии добиваться желаемого
уровня прибыли, несмотря на падение цен, и избегать увеличения штата при
росте спроса.
Ирония судьбы заключается в том, что движущей силой возрождения
промышленности США провозглашены информационные технологии (ИТ), хотя
реализация их потенциала началась именно благодаря реинжинирингу. Простое
наложение новой технологии на старые приемы работы не дает значительных
результатов. Как заметил один шутник, "ИТ позволяют быстрее принимать худшие
решения". И действительно, до появления реинжиниринга компаниям было трудно
определять, как повысят их эффективность многочисленные инвестиции в
различные информационные системы. Реинжиниринг показал, как преобразовать
процессы и приемы работы, чтобы извлечь выгоду из технологии.
Почему же в некоторых кругах реинжиниринг имеет такую дурную репутацию?
Пусть в будущем это явление подробно изучат специалисты по истории бизнеса.
Мы же считаем, что произошедшее - неизбежная отрицательная реакция на
чрезмерный энтузиазм, с которым пресса и деловые круги приняли реинжиниринг,
когда он только появился. В начале 1990-х редкий журнал не сделал гвоздем
выпуска статью о реинжиниринге и мало какие корпорации не занимались им;
всему этому сопутствовала немалая истерия.
В 1980-е годы американские компании отчаянно, но безуспешно искали
способ оптимизировать свою деятельность раз и навсегда, однако все их
попытки либо терпели неудачу, либо приносили лишь краткосрочные
положительные результаты. Затем начала расти популярность реинжиниринга,
который хорошо себя зарекомендовал. Опыт Ford, Kodak, Union Carbide и многих
других компаний, о которых говорится в этой книге и других наших
публикациях, подтвердил, что реинжиниринг не гипотеза, а нечто действительно
эффективное.
Как и следовало ожидать, реинжиниринг быстро стал модным течением
менеджмента, примкнуть к которому стремились все; но проблема была в том,
что не все точно знали, в чем именно они участвуют. "Дайте мне этот, как
его, реинжиниринг, и поскорее", - приказывали недостаточно осведомленные
руководители. И катастрофа не заставила себя ждать. Стали считать, что
реинжиниринг - это панацея, а управление усилиями по реинжинирингу CEO[1]
может просто делегировать; но это ошибочный вывод. Многие менеджеры не
хотели читать книги, серьезно размышлять над значением термина или принимать
трудные решения. Вместо этого они искали простые способы реинжиниринга и
встретили множество таких же несведущих консультантов, готовых "помочь".
Вскоре термин "реинжиниринг" потерял свой истинный смысл. Некоторые
компании стали использовать его для общего обозначения изменений или как
синоним всех своих действий по улучшению чего-либо - от перестройки
информационной системы до изменения стратегии управления персоналом. Но они
сохраняли непомерные ожидания от такого "реинжиниринга", а потерпев неудачу,
обвиняли в ней само понятие. Когда у прессы прошел первый восторг по поводу
новых идей, она стала подчеркивать неудачи и провозгласила, что эпохе