"Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации (Манифест революции в бизнесе) " - читать интересную книгу автора

подхода в том, чтобы управлять компаниями вокруг их процессов. Иногда они
требуют радикальной перестройки, иногда - нет".

Под этими словами я также могу подписаться. Главное - управлять
процессами, независимо от того, перестраиваете вы их радикально или
совершенствуете пошагово.
В чем, с моей точки зрения, колоссальная заслуга Хаммера и Чампи?
- В том, что они первыми систематически изложили и представили понятия
и методы по управлению бизнес-процессами, которые не являлись (и до сих пор
не являются) интуитивно очевидными для большинства менеджеров и еще не вошли
в набор общепринятых представлений.
- В том, что они заставили нас думать экстремальным образом - на уровне
воинствующего радикализма - о бизнесе, о том, что мы делаем и правильно ли
это делаем.
- В том, что они заставили многих искать альтернативные подходы к
управлению процессами, и такие подходы были найдены (CPI-Continuous Process
Improvement, TQM - Total Quality Management).
Эта книга - кладезь идей, каждая из которых породила в дальнейшем
другие методы и подходы, развивающие, уточняющие и дополняющие различные
аспекты управления бизнес-процессами. Лично для меня она не о том, как
разрушать, не о радикализме, - она о том, как реально управлять процессами,
как стать процессно-управляемой компанией. А это непростой путь.
Недостаточно выделить и организовать лишь один (пусть самый важный)
процесс - необходимо подтянуть и остальные. Затем нужно настроить всю
систему управления (включая оргструктуру) на новые принципы работы в
соответствии с проведенными изменениями. При этом надо не допускать
отклонения от поставленных целей, постоянно измеряя свое движение и то,
насколько вам удалось достичь желаемого. В общем, путь интересен, но
непрост.
Мы помогаем российским предприятиям внедрять управление процессами
около пятнадцати лет. За последние пять лет произошли качественные изменения
в менеджменте российских компании. Уже никому не надо рассказывать, что
такое бизнес-процессы, и доказывать необходимость управления ими, - в
отличие от середины и конца 90-х, когда вся информация на эту тему
воспринималась в лучшем случае скептически, а иногда и воинствующе
негативно. Конечно, находились смельчаки и провидцы, такие, как, например,
Евгений Федорович Макаров (в годы нашей первой встречи - генеральный
директор ОАО "Белгородэнерго", а ныне генеральный директор МРСК-1 -
компании, управляющей электрическими сетями на территории центра и юга
России), которые "схватывали" эти идеи и именно через них выводили свои
компании из "середнячков" в лидеры.
Некоторое время назад мы провели анализ того, как российский
топ-менеджмент "знает и любит" процессно-ориентированный подход к
управлению. По уровню интереса и знаний в этой области мы разделили
менеджмент на семь категорий:
- Ничего или почти ничего не слышали о бизнес-процессах. То есть кто-то
видел ссылки на публикации о процессах, а кто-то знает, что существуют
бизнес-процессы, но никак не связывает это понятие со своей ситуацией. Таких
сейчас осталось всего лишь процентов 15.
- Читали и имеют представление, что такое процессный подход. Такие