"Питер Друкер. Эффективный управляющий " - читать интересную книгу автора

предлагающего один и тот же конечный продукт - электроэнергию - одним и тем
же потребителям. Компания же состояла из трех частей, отгороженных друг от
друга организационными перегородками. Каждое подразделение имело собственные
групповые представления, традиции и установки; каждое питало иллюзии
относительно захвата 75% всего энергетического рынка в ближайшее
десятилетие. В результате этих структурных особенностей ни одно из трех
подразделений этой компании не могло обойтись без вечных и многочисленных
совещаний. Каждое из подразделений было подотчетно конкретному
ответственному лицу, члену руководства компании. Эти руководители также были
вынуждены регулярно встречаться и обсуждать возникшие в подразделениях
проблемы. Затем руководители компании пришли к решению ослабить
изолированность подразделений, поставив их под единое руководство. Но эта
частичная реорганизация не устранила причин внутренних противоречий, так как
оптимальной стратегии выработано не было. В то же время у руководства
появилось понятие относительно возможных направлений дальнейшей
реорганизации. По крайней мере руководители высшего звена теперь избавились
от необходимости председательствовать на каждом собрании и выступать в
качестве третейских судей. Самым же главным в данном случае оказалось
радикальное сокращение числа совещаний.
4. Сбои в информационном процессе также ведут к значительным потерям
времени.
Многие годы директора одного крупного госпиталя донимали телефонными
звонками врачи с просьбой предоставить их пациентам, нуждавшимся в
госпитализации, места в этой больнице. В приемном покое полагали, что
свободных мест нет, однако директор всегда находил, куда пристроить
.нескольких больных. Работники приемного покоя не всегда получали
оперативную информацию о выписке пациентов. Этой информацией обладали
палатные сестры и работники регистратуры, предъявляющие счета выписывающимся
больным. Работники приемного покоя вели подсчет коек рано утром - в 5 часов,
в то время как большинство выписанных покидали свои палаты значительно
позже, уже после обхода врача. Не надо было быть гением, чтобы исправить
подобную ситуацию. Следовало лишь наладить передачу копий-счетов из
регистратуры в приемный покой.
Ситуация ухудшается в случае передачи неверной информации.
На промышленных предприятиях постоянно возникают сложности с приданием
техническим показателям форм, доступных для обработки в бухгалтерии.
Традиционно в бухгалтерию спускаются какие-то усредненные цифры, однако для
продуктивной работы обсчетчикам необходимы более подробные технические
показатели - ассортимент продукции и колебания этого ассортимента,
продолжительность периода выпуска партии изделий и т. д. Многие бухгалтеры
тратят долгие часы на препарирование усредненной информации либо вынуждены
вводить свою собственную "секретную" обсчетную систему. Поэтому
предоставление полного объема конкретно необходимой информации может
высвободить время этих работников, которое они могут направлять на
выполнение более продуктивной деятельности.
Перечисленные выше факторы непроизводительных затрат времени - раздутые
кадры, плохая организация и неверно поставленный информационный процесс -
иногда бывают легко устранимы. В других случаях результатом является выигрыш
времени.