"Питер Друкер. Эффективный управляющий " - читать интересную книгу автора

выполнялась с надлежащей эффективностью. В таких случаях работники тратят
больше времени на "координацию" и "взаимодействие", чем на собственно
работу.
Имеется один достаточно характерный симптом раздутых кадров. Если
старшие групп (естественно, в первую очередь управляющие) тратят, скажем,
более Одной десятой своего рабочего времени на "проблемы человеческих
отношений", на улаживание всевозможных трений и конфликтов, разрешение
юридических разногласий и тому подобные вопросы, то это почти наверняка
означает, что данный коллектив работников слишком велик. В таких случаях
чаще всего люди просто мешают друг другу. Излишек работников становится
тормозом на пути решения созидательных производственных задач. В
организациях, рационально укомплектованных людскими ресурсами, всегда есть
возможность избежать личных коллизий и выполнять свою работу без постоянных
объяснений ее сущности многочисленным окружающим.
Переукомплектование обычно объясняется необходимостью иметь у себя в
штате специалиста того или иного профиля. Загрузка его может быть очень
невелика, более того, его могут не использовать вовсе, но все-таки держат на
всякий случай - "вдруг понадобится". Не принося никакой ощутимой пользы,
такие люди считают себя полноправными членами трудовых коллективов, хотят
быть в курсе всех дел, пытаются давать советы, возражать и т. д. Поэтому
следует держать только тех работников, знания и умения которых необходимы
для постоянного выполнения объема работ. Специалисты, потребность в которых
возникает лишь время от времени, должны быть выведены из штата. Они могут
работать по специальным договорам в качестве консультантов. Во-первых, это
обойдется гораздо дешевле и, во-вторых, вероятность интриг, связанных с
пребыванием в общей группе не загруженного, но высококвалифицированного
специалиста, резко уменьшается.
3. Неправильная организация работы - еще один фактор потери времени. Ее
симптом - невероятное количество заседаний и совещаний.
Совещания как таковые уже по сути своей являются уступкой слабой
организации. Можно либо совещаться, либо работать. Заниматься одновременно
этими двумя видами деятельности невозможно. В идеально организованной
структуре (в нашем меняющемся мире это только мечта) нет места собраниям.
Каждый работающий в такой структуре будет хорошо представлять, что от него
требуется для качественного выполнения задания. Каждому будут предоставлены
все возможности для выполнения его функций. В настоящее же время работники,
перед которыми стоят разные задачи, вынуждены собираться вместе потому, что
в любой ситуации бывает недостаточно тех знаний и опыта, которыми обладает
каждый из нас. Иными словами, только объединение знаний и опыта группы людей
может принести конкретные результаты.
Совещания будут необходимы и впредь. Деятельность любой организации в
обозримом будущем будет все еще основываться на объединении знаний и усилий
всех работников. Обмен мнениями с целью выработки общих направлений сохранит
свою актуальность. Тем не менее уже сейчас совещания должны занимать лишь
небольшую часть времени управляющих. Если же они вынуждены много времени
отводить встречам и собраниям, то налицо неверная организация труда.
Каждое совещание обычно порождает множество последующих совещаний, как
официальных, так и неофициальных, каждое из которых отнимает драгоценные
часы рабочего времени. Отсюда вывод - совещания должны быть более
целенаправленными.