"Питер Друкер. Эффективный управляющий " - читать интересную книгу автора

будь то отсутствие дистанции или социальных барьеров между начальником и
подчиненным или высокая самооценка работника-интеллектуала, последний
склонен предъявлять повышенные (по сравнению с работником физического труда)
требования в отношении времени своих руководителей и сослуживцев. Кроме
того, так как интеллектуальный труд не может подвергаться оценке,
характерной для физического труда, представляется невозможным в нескольких
словах вынести суждение о качестве работы управляющего (врача, инженера,
исследователя и т. д.). И наоборот, у вас не займет много времени подойти к
токарю и сказать: "Вы не выполняете своей почасовой нормы, пожалуйста,
изготавливайте на столько-то деталей больше!". В отношении же измерения
работы служащего ситуация гораздо сложнее. Только после обстоятельного
разбора хода выполнения задания можно понять, движется ли он в верном
направлении, а это требует значительных затрат времени.
Ввиду того, что работник интеллектуального труда сам направляет свою
деятельность, он должен четко представлять, чего от него ждут и почему. Он
должен также иметь представление о работе тех людей, которые используют
результаты его труда. Именно поэтому ему необходимо много времени, чтобы
собрать нужную информацию, участвовать в обсуждениях, получать рекомендации
и т. д. Это время должны ему уделять не только его начальство, но и коллеги.
Для того чтобы добиться реальных достижений, работник, занимающийся
умственной деятельностью, должен быть сориентирован на результативность
своей организации в целом. Иными словами, он должен стремиться достичь таких
результатов, с которыми его организация выходит во внешний мир.
Для того чтобы работники умственного труда успешно продвигали дело,
руководители современных организаций должны выделять значительную часть
времени на встречу с ними и на обсуждение всех проблем. Иногда подобные
встречи проходят даже с младшим составом. Обычно руководители задают
следующие вопросы: "Что необходимо знать о вашей работе? Есть ли у вас
какие-либо оригинальные предложения относительно нашей организации? Какие
имеющиеся резервы можно ввести в действие? Предвидите ли вы какие-либо
нежелательные повороты событий, которые, кроме вас, никто не может
предусмотреть? Что вы хотели бы узнать от меня относительно нашей
организации?"
Такие, казалось бы, простые интервью в равной степени желательны как в
государственном учреждении, так и на производстве, и в научной лаборатории,
и в армии. Без них работники теряют энтузиазм и превращаются в чиновников -
"отсидчиков" времени или же направляют свои усилия в узкую область своих
интересов, не связанных с потребностями организации. Вместе с тем такие
мини-симпозиумы требуют огромных затрат времени, тем более что они должны
вестись в неторопливой и спокойной манере. Люди должны верить, что
"располагают любым количеством времени". В конечном итоге это способствует
скорейшему достижению успехов. Одновременно это говорит о необходимости
укрупнения времени руководителя, так как прерывистость замедляет процесс
выполнения работы.
Межличностные отношения на работе также отнимают достаточно много
времени. Проблема эта хорошо известна и характерна для любой организации.
Чем больше людей собираются в одном месте, тем больше времени уходит на их
общение и тем меньше остается на производительную работу.
В книгах по управлению часто упоминается термин "норма управляемости",
утверждающий, что один человек может управлять только несколькими людьми,