Дэвид Д`Алессандро Войны брендов 10 правил создания непобедимой торговой марки

Предисловие A la guerre comme a la guerre

Брендинг, вне всяких сомнений, одна из весьма популярных и, надо признать, актуальных тем в экономической публицистике. Ей посвящены бесчисленные семинары, выступления, форумы и, конечно же, книги. «Очередная!» — скажет посвященный читатель и будет прав. Но только отчасти.

Дело в том, что большинство книг по брендингу написаны аналитиками, консультантами, теоретиками бизнеса. В любой из них можно встретить назидательную фразу: ответственность за создание, продвижение, расширение и т. д. торговой марки должен нести глава компании или, как минимум, лицо, занимающее в ней высокий пост. Книга, которую вы держите в руках, написана как раз таким человеком.

Имя Дэвида Д'Алессандро незнакомо российскому читателю, и это неудивительно: мы имеем дело с его первой работой на литературном поприще. В связи с этим имеет смысл рассказать о его работе и успехах в бизнесе. Д.Д'Алессандро является президентом John Hancock Financial Services, Inc. — глобальной компании, входящей в число 15 крупнейших страховых компаний США. Штаб-квартира John Hancock находится в Бостоне, США, а отделения разбросаны по всему миру (в России, к сожалению, нет ни одного). По данным самой компании, общая стоимость активов John Hancock и ее дочерних предприятий по состоянию на 31 декабря 2000 г. составляла $125 млрд. Во всемирной сети филиалов John Hancock работает приблизительно 8500 человек.

К чему эти цифры? А к тому, что до прихода Д.Д'Алессандро John Hancock ничем не выделялась на фоне множества других американских страховых фирм. Невнятные маркетинговые усилия, дезорганизация, отсутствие четкой стратегии развития — вот с чего в 1991 г. начал свой путь в страховом бизнесе автор этой книги. В мае 2001 г. Д.Д'Алессандро возглавил совет директоров John Hancock, став самым молодым главой компании за всю ее 139-летнюю историю.

Как вы, конечно же, догадываетесь, именно стратегия Д.Д'Алессандро вывела John Hancock в число лучших страховых компаний США, а торговую марку можно по праву назвать одним из выдающихся американских брендов. В декабре 1999 г. газета «The New York Times» включила John Hancock в список «100 самых лучших брендов XX в.». Какое место она заняла? Никакое, в этом списке марки расположены в алфавитном порядке. Все они оказали одинаково большое влияние на формирование мировой экономики в XX в. Кстати говоря, ни одной другой страховой компании в данном перечне нет.

Десять лет для выходя из середнячков в лидеры — срок немалый, но и путь не был легким. Впрочем, об этом лучше расскажет сам автор. Нас же больше интересует другое: возможно ли повторить достижение John Hancock на другом рынке, в другой стране?

Есть одна реальность, с которой вынуждено мириться подавляющее большинство компаний-производителей товаров или поставщиков услуг: огромное разнообразие выбора. Это раньше мы были вынуждены покупать то, «что дают». Сейчас же настало время пользоваться всеми благами цивилизации во всем их изобилии. Отсюда следует еще один вывод: конкурировать при таком многообразии выбора без непобедимой (термин Д.Д'Алессандро «убийственной») торговой марки невозможно. Создание же и поддержание действительно хорошего бренда можно без преувеличения назвать самой сложной и рискованной задачей современного бизнеса. Сложной — потому что единого пути здесь не существует. Есть правила брендинга, но исключений из них столько же, сколько самих правил. Есть специалисты, предлагающие «раскрутить» торговую марку, но и они не дают гарантий, к тому же во многих случаях дальше банальной телерекламы дело, увы, не идет. Рискованность развития торговой марки очевидна: попробуйте сложить маркетинговые бюджеты своей компании за тот же период в 10 лет и получите приблизительную оценку затрат на «раскрутку».

Можно выделить несколько качеств, без которых к созданию непобедимой торговой марки лучше и не приступать. Во-первых, это, как уже говорилось, высокий пост в компании, предпочтительно пост директора, и опыт работы в ней. С учетом российской специфики — еще и опыт зарубежного менеджмента.

Во-вторых, видение — понимание того, что должно получиться в результате прилагаемых усилий, для чего это необходимо и когда можно ждать результата. Проще говоря, какой и через сколько лет (именно так, лет) должна стать торговая марка.

В-третьих, как ни банально это звучит, необходимо понимание потребностей потребителей, а также их желаний, удовлетворенных и нет, мечтаний, устремлений, установок, ассоциаций. Чем ближе бренд-менеджер к народу, т. е. к своему покупателю, тем лучше для торговой марки.

Кроме всего прочего, требуется аппетит к риску, железная дисциплина и готовность пойти на некоторые жертвы ради главной цели — создания бренда. Конечно же, не обойтись без знания возможных «подводных камней» и «обходных путей» брендинга, т. е. всей той амуниции, без которой о победе можно будет только мечтать.

Слова «амуниция» и «победа» здесь отнюдь не случайны. Военная тема присутствует едва ли не в каждой второй книге о бизнесе вообще и о продвижении торговых марок в частности. Пожалуй, это соответствует действительности. А как еще назвать те сражения за покупателя, что происходят буквально на всех рынках и медиа-пространствах? В этом смысле мы, российские потребители, пока еще находимся в «тылу»: на нас не давит огромное количество почтовой рекламы, мы не видим рекламных роликов в супермаркетах, специальные автоматы не выстреливают купоны со скидками при одном нашем приближении к приглянувшемуся товару…

Попробуем понять, между кем и кем идут бои. Между группами компаний и лоббистами? Едва ли рядовые потребители в курсе этих закулисных баталий. Между отдельными компаниями за право называться лидером рынка? Это уже ближе к истине, но, кроме абстрактного понятия «компания», не посвященный в дела данной организации человек опять же не знает, что стоит за этой борьбой. С точки зрения простого потребителя, в сражении участвуют марки (названия, бренды — терминология в данном случае не столь важна). «Кока-кола» борется с «Пепси-колой». «Кодак» борется с «Коникой», «Фуджи» и другими производителями фотопленки. «Миф» пытается бороться с «Tide», «Ariel» и т. д.

За последним примером скрывается одна весьма интересная тема: борьба отечественных и зарубежных торговых марок. От того, каким из них благоволит потребитель, зависит очень многое. Оставим в стороне макроэкономические параметры вроде выгоды для бюджета той или другой страны. Для нас важнее существующие в сознании массового рынка стереотипы относительно конкретных товарных категорий. Возьмем фотопленку — российские компании не выпускают данный товар, и с потребительскими стереотипами тут все ясно: покупать иностранное либо не покупать вовсе. В других категориях дело обстоит сложнее. Например, многие продукты питания примерно равны и по стоимости, и по качеству. Что выберет потребитель — «Voimix» или «Пышку»?

Вот тут-то и проявляются стереотипы. В целом, по уровню воспринимаемого качества российские товары проигрывают зарубежным. Проще говоря, потребитель думает (иногда небезосновательно), что отечественная продукция хуже импортной. Что делать российскому производителю, который сам-то знает, что его товар, как минимум, не хуже импортных аналогов, но сказать об этом публике не может или не знает как? Хорошо если потребитель испытывает патриотические чувства и изначально более склонен «покупать отечественное». А если нет?

Опять же, не будем давать совет «развивать патриотизм» и вдаваться в тонкости этого дела. Такая тема, безусловно, может звучать в маркетинге отдельной компании, но сколько-нибудь глобальных изменений в потребительской культуре одна фирма произвести не в состоянии. Что действительно может сделать фирма, так это осведомить покупателя об имеющейся альтернативе. Причем не просто осведомить, а дать мощный стимул эту альтернативу попробовать. Потребитель может ежедневно проходить мимо «Бабушкиного масла» в молочном отделе своего любимого магазина и не обращать на продукт ровным счетом никакого внимания. Или возьмем более показательный пример: пиво. (С точки зрения выбора между «российским» и «импортным», здесь, к счастью, противоположная ситуация: иностранные бренды большой популярностью у населения не пользуются.) Вспомним, как несколько лет назад пиво «Бочкарев» превратилось в «правильное пиво» и стало, наконец, пользоваться спросом. Аналогичную стадию сейчас проходит «Старый мельник»: если раньше эта марка была известна преимущественно в Москве и Московской области, то теперь, благодаря блестящей интегрированной кампании «Футбол приходит в нашу жизнь», ей грозит общероссийская популярность. А у потребителей появляется веский повод расширить ассортимент своих излюбленных сортов пенного напитка.

Как добиться подобного результата? На войне, как известно, все средства хороши. Применительно к войнам брендов это не совсем так. Есть понятия этики, нравственности, общественной морали, нарушить которые — значит собственноручно подписать себе приговор. Однако арсенал оставшихся «легитимных» средств все равно достаточно широк. Конечно, в какой-то мере их выбор определяется сферой деятельности компании. Есть, однако, три вещи, без которых ни одному производителю потребительских товаров не обойтись. Это реклама, спонсорство и дистрибуция (узнаете джентльменский набор «Старого мельника»?). Именно они в совокупности чаще всего составляют кампании интегрированных маркетинговых коммуникаций. Именно о том, как правильно их использовать, и рассказывает Д.Д'Алессандро. Рассказывает, отталкиваясь от примеров и ошибок собственного опыта. Где-то — с присущей человеку его ранга серьезностью, чаще — с юмором.

Если современный бизнес — это война, то войны брендов — одно из ее главных сражений. A la guerre comme a la guerre, как говорят французы. На войне — как на войне.