"Вальсируя с медведями" - читать интересную книгу автора

Глава 4 Доводы в пользу управления рисками

На примере ДМА следует осознать, как велики потенциальные затраты, вызванные тем, что рисками не управляют. Если предыдущая глава нам удалась, то она должна была оставить у вас чувство, что вы определенно не хотите не делать того, что называют управлением рисками. Но тем не менее, она могла не оставить у вас активного желания делать это.

Теперь нам нужно тщательно аргументированное рассмотрение ситуации, требующей управления рисками. Ниже мы приводим полный список аргументов в пользу того, что управление рисками должно стать составной частью вашего набора инструментов управления.

Причина, по которой управление рисками трудно осуществлять в рамках типичной корпоративной культуры, состоит в том, что оно подталкивает в явном виде иметь дело с неопределенностью. При управлении риском вы можете оказаться вынужденными говорить своим клиентам, что, согласно анализу рисков, диапазон неопределенности относительно срока поставки простирается от достаточно раннего, который полностью удовлетворителен, до выходящего далеко за пределы, приемлемые для клиента. (Прежде вы, наверное, просто называли приемлемую дату и скрещивали пальцы в надежде на удачу).

Конечно, может случиться, что клиент уйдет от вас, когда вы откроете ему пределы неведомого. Он мог настолько привыкнуть к выслушиванию в начале проекта несбыточных обещаний относительно гарантированных с большой точностью дат поставки, что ваша неготовность сделать то же самое покажется ему странной.

Прежде в подобной ситуации вы могли прибегнуть к какой-нибудь маленькой невинной лжи. Но люди, которым раньше уже лгали, становятся циничными. Они начинают понимать, что даже самые уверенно обещанные результаты – всего лишь выстрел во тьме. Такова дурная слава, заработанная нами, менеджерами проектов по разработке программного обеспечения.

Попробуем на минуту посмотреть на ситуацию с противоположной стороны, чтобы понять, как это влияет на шансы начать проект. Поставьте себя на место этого клиента. Теперь вы ищете кого-то, чтобы поручить ему разработку программного обеспечения, которое вам срочно необходимо. Руководитель проекта, предлагающий вам выполнить эту задачу, – славный парень, но часто он обещает выполнить работу к определенному сроку, а потом подводит вас. Когда он говорит «отлично», вы слышите «маловероятно». Что ж, возможно, вы с этим можете смириться. Может быть, неопределенность, которую вы автоматически приписываете всему, что он говорит, для вас приемлема в данном проекте. Но предположим, что она не приемлема. Положим, что опоздание вам слишком дорого обойдется. Какой у вас есть выход, кроме того, чтобы не браться за рискованный проект? Еще одна упущенная возможность.

Руководители проектов часто уверяют, что клиенты никогда не пойдут ни на один проект, если будут понимать риски. Такие руководители считают, что оказывают услугу своим клиентам, скрывая от них неприглядность предстоящего. Сокрытие возможности потенциальных задержек и неудач, по их мнению, является любезностью, помогающей клиентам набраться храбрости, чтобы дать добро на начало проекта. Затем, проект может очень мягко знакомить их с дурными вестями, понемножку, по мере того, как они появляются.

Проблема состоит в том, что у таких клиентов есть воспоминания. Они помнят другие проекты, начинавшиеся с прекрасных прогнозов, которые быстро «стухли». В результате они ожидают худшего и становятся противниками риска.

Но вообразите вместо этого, что руководитель проекта по разработке программного обеспечения приходит к вам и честно показывает ожидаемые неопределенности в предполагаемом проекте: «Смотрите, неизвестно, что нам ждать там-то и там-то. Вот мы составили перечень из 11 пунктов». (Тут он показывает вам свой список рисков). «Вместе взятые, эти неизвестные дают очень большой разброс срока завершения. Некоторые из дат в этом диапазоне, возможно, будут для вас неприемлемыми. Но вот наш продуманный план того, как мы будем сдерживать и минимизировать различные риски, а вот описание того, как вы узнаете в любой точке проекта, как мы продвигаемся».

Если в дополнение к сказанному он покажет вам записи о прежних проектах, демонстрирующие, как реальные результаты соответствовали оценкам неопределенности, то вы можете начать верить тому, что услышали.

Теперь, по крайней мере, вы знаете, что происходит на самом деле. Вы рискуете, но знаете, сколь велики риски. Вы можете согласиться. Ваша готовность к рискованному проекту прямо пропорциональна тому, насколько вы можете логически заключить, что риски определены, количественно оценены и схемы противодействия им найдены.

В нашей отрасли преобладает мышление типа «будет сделано». Непосредственным результатом подхода «будет сделано» является то, что он препятствует любому анализу, предполагающему ситуацию «невозможно сделать». Без явной инфраструктуры управления рисками объявление риска (в особенности такого, который ставит под вопрос исполнение самых важных пожеланий руководства) может поставить в неловкое положение того, кто объявляет. Этот человек может быть списан со счетов как нытик и пораженец.

Управление рисками делает приемлемой определенную дозу мышления типа «невозможно сделать». Когда установлена структура управления рисками, людям разрешено мыслить и негативно, по крайней мере, часть времени. Компании, делающие это, понимают, что негативное мышление – единственный путь избежать неожиданных ударов со стороны неучтенных рисков во время осуществления проекта[13].

Без учета неопределенностей провалом становится достижение любого результата, кроме самого оптимистичного из всех представимых. Без управления рисками невозможно отличить заоблачные цели от разумных ожиданий. В результате принимают заоблачные цели за основу графика, а затем оказываются не к состоянии выполнить его, поскольку такие цели, как правило, выходят за границы возможного.

Достаточно измученные участники проекта заранее принимают меры, чтобы гарантировать, что такие неудачи не принесут им особых неудобств. На самом деле то, что в проекте представляется как неудача, может быть успехом для участников проекта (об этой неприятной динамике будет сказано позднее). Но для исполнителей проекта это все равно выглядит как прокол. У людей не лежит душа к работе, ведущей их от одной неудачи к другой. Существенными становятся издержки, связанные с упадком боевого духа, истощением сил и неспособностью удержать работников.

Частенько встречаются «неудавшиеся» проекты, где есть все основания полагать, что для выполнения заданной работы у руководства есть необходимые способности и их команды достаточно квалифицированы. Если бы это было не так, им бы давно указали на дверь. Когда один проект за другим объявляют неудавшимся, это просто доказывает, что негодными были установочные условия этих проектов. Управление рисками – способ разрушить этот мрачный цикл, обеспечив набор выполнимых целей и графиков и породив успешные проекты, которые выглядят и ощущаются как успешные с начала и до конца.

Если вы обнаруживаете, что идете по полю сражения, усыпанному трупами, у нас появляется законное основание опасаться за собственную безопасность. Вы гадаете о том, что могли эти несчастные узнать перед своей кончиной, предполагая, что, возможно, и вам предстоит вот-вот узнать это. Ваш страх может отбить у вас желание продолжать путь или вовсе парализовать вас.

С другой стороны, если у вас есть надежное свидетельство, что сто тысяч таких же солдат, как вы, пересекли это поле, оставшись невредимыми, а число трупов, которые видны вокруг, не выходит за рамки средних боевых потерь, то это сильно меняет дело. Конечно, риск остается, но при таких свидетельствах вы можете принять продуманное и основанное на полной осведомленности решение о том, как действовать дальше.

Ограниченная неопределенность может страшить (жутко подойти вплотную к осознанию того, как мало есть вещей, в которых можно быть уверенным), но без нее мы имеем дело с тем, что гораздо хуже – безграничной неопределенностью. Безграничная неопределенность либо отвращает людей от риска, либо приводит к безрассудной отваге. Обе эти крайности катастрофичны.

Когда вы знаете степень неопределенности, вы знаете, какой вам нужен резерв, чтобы обеспечить разумную защиту. Резерв – это то, что тратится на ослабление риска, плюс то, что нужно иметь в запасе для борьбы с неприятностями по мере их поступления.

По определению, резерв для сдерживания риска – это время и деньги, которые могут и не потребоваться. Нужно понимание, чтобы заложить резерв для сдерживания риска в график и бюджет. Но не иметь резерва, который можно развернуть при необходимости, как было в случае ДМА, означает заплатить много больше при материализации рисков.

Когда в разработке участвует несколько сторон (клиент, подрядчик и субподрядчик), у каждой из них возникают свои риски. Ведущим принципом является ответственность за риск, приписываемая той стороне, которой придется расплачиваться при нежелательном результате, вызванном осуществлением данного риска. В договоре прописано, кто платит, но не забудьте, что составление договора – несовершенное и плохо понимаемое искусство. Поскольку ни одна из сторон не может быть уверена в том, что ее сфера ответственности полностью свободна от рисков, всем в определенной степени необходимо заниматься управлением рисками.

Без управления рисками искусные переносы ответственности за риск частенько могут пройти незамеченными. Например, когда клиент оплачивает непредвиденные расходы, вызванные необходимостью покрыть определенные риски, ответственность за эти риски, скорее всего, перешла от подрядчика к клиенту.

Проект терпит неудачу. Что еще важнее, подпроекты терпят неудачу. Если вы руководите программой, объединяющей эти подпроекты, то вашей первой заботой должно стать недопущение того, чтобы провал одного из компонентов подвергал опасности целое. Вспомним опять строительство ДМА. Вся программа могла быть защищена, причем сравнительно недорогой ценой, от неудачи одного элемента.