"Блеск и нищета информационных технологий. Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом" - читать интересную книгу автора (Карр Николас Дж.)

4 Глава Ускользающее преимущество:  изменение роли информационных технологий в бизнесе

В середине 1990-х годов, когда началась великая «золотая лихорадка интернета», появились два академических исследования, посвященные изучению связи между информационными технологиями и конкурентными преимуществами. Авторами первого из них, опубликованного в 1996 году в бюллетене MIS Quarterly, были Эрик Бринйолфссон (Eric Brynjolfsson) и Ло-рин Хитт (Lorin Hitt) из Массачусетского технологического института69. Бринйолфссон и Хитт ранее выполнили революционное исследование влияния инвестиций в информационные технологии на эффективность бизнеса и пришли к выводу, что компьютерные системы в конечном итоге способствуют росту производительности70. Затем они решили посмотреть, кто выигрывает от этого роста: компании, получающие в результате более высокую прибыль, или потребители в результате конкуренции?

Бринйолфссон и Хитт проанализировали данные о расходах на ИТ и финансовые результаты деятельности 370 крупнейших американских компаний. Сначала они попытались ответить на вопрос, влияют ли расходы на эффективность компании, и обнаружили убедительные свидетельства такого влияния, подтвердив сделанные ранее выводы. Они писали, что было выявлено «достаточно свидетельств в пользу положительного влияния ИТ на объем производства» и что даже с учетом цены капитала инвестиции в ИТ обычно имели «высокую норму прибыли» за счет повышения производительности71.

Однако когда они проанализировали, как распределялись экономические выгоды от повышения производительности, то обнаружили, что львиная доля этих выгод в конечном счете достается потребителям. Анализ финансовых документов компаний показал, что «ИТ практически не увеличивали прибыль компаний по сравнению со средним уровнем», и даже позволил высказать предположение, что «иногда ИТ в целом оказывали отрицательное воздействие на прибыльность»72. В то же время потребители получали значительную экономическую выгоду от инвестиций компаний в ИТ. В заключение исследователи отмечали: «…полученные результаты позволяют предположить, что в целом инвестиции в ИТ необходимы для поддержания конкурентного равновесия, но не позволяют достичь устойчивого конкурентного преимущества»73.

Через год появилось еще одно исследование. Его авторами были Баба Прасад (Baba Prasad) и Патрик Харкер (Patrick Harker) из Уортонской школы Университета Пенсильвании. В этой работе анализировалось влияние капиталовложений в ИТ на финансовые показатели банков США. Огромное количество банковских операций обусловливало необходимость особо крупных инвестиций в ИТ, а их сложность вынуждала многие банки разрабатывать узкоспециализированные приложения. Если бы ИТ оказывали значительное влияние на конкурентоспособность, это не могло бы не проявиться в банковском деле. Однако, тщательно изучив данные по 47 крупнейшим американским банкам, работающим с широкой клиентурой, Прасад и Харкер не нашли свидетельств того, что капитальные затраты на ИТ повышали прибыльность, измеряемую и как рост прибыли на общую сумму активов, и как рост прибыли на собственный капитал. Более того, они установили, что капитальные затраты даже не увеличили эффективность, поскольку затраты на установку систем превышали доходы от их использования. Исследователи пришли к выводу, что информационные технологии необходимы для конкуренции, но не создают для банков никакого стратегического преимущества. В заключение авторы исследования писали: «Равная доступность ИТ для всех банков предполагает, что инвестиции в них не дают никаких конкурентных преимуществ. Инвестиции в ИТ оказывают нулевое или незначительное влияние на прибыльность банков»74.

Обе работы остались незамеченными в рамках узких академических кругов. В то время бизнес-гуру, консультанты по менеджменту и журналисты, писавшие о технологиях, радостно предрекали конец «старой экономики» и будущее господство моделей электронного бизнеса. Казалось очевидным, что будущее экономики «написано» на языке программирования. Однако похоже, что сегодня выводы авторов указанных малоизвестных работ вызывают больший резонанс, чем шумиха конца 1990-х. Хотя предметом исследования были среднестатистические показатели, а не опыт отдельных компаний, они впервые позволили заключить, что инновации в ИТ не приносят бизнесу конкурентных преимуществ. Они показывали, что стратегический потенциал ИТ достаточно ограничен и, подобно инфраструктурным технологиям прошлого, ИТ быстро превращаются в статью обычных операционных расходов на ведение бизнеса75.

Учитывая особенности компьютерной техники и ПО, обусловливающие их быструю унификацию и коммодитизацию, эти выводы никого не удивляют. Действительно, эволюция роли ИТ в бизнесе почти полностью повторяет модель развития первых инфраструктурных технологий. Например, распространение ИТ-инфраструктуры было столь же быстрым, как и распространение железных дорог или телеграфа. Обратимся к статистике. За последнюю четверть XX века вычислительная мощность процессора увеличилась в 66 тыс. раз76. В период с 1970 по 2000 год затраты на ПО выросли с менее чем $1 млрд до $138 млрд77. За двенадцать лет, с 1989 по 2001 год, количество хост-машин, подключенных к интернету, увеличилось с 80 тыс. до более чем 125 млн. За последние десять лет количество интернет-сайтов выросло с нуля до 40 млн78. Наконец, начиная с 1980-х годов были проложены свыше 280 млн миль оптоволоконного кабеля, которым, как писал Business Week, можно 11 320 раз обернуть Землю79. Благодаря постоянным активным инвестициям сложнейшие информационные технологии стали доступными для любой достаточно крупной компании в развитых странах.

Это не означает, что все предприятия осваивают новые технологии одинаково быстро. Процесс превращения инфраструктурной технологии в общедоступный стандартизованный ресурс является естественным и постепенным. В зависимости от особенностей эксплуатации, конкурентной ситуации, наличия свободного капитала, тонкостей законодательства и многих других факторов в разных отраслях и странах он идет с разной скоростью. Например, в США одними из первых вкладывать значительные средства в ИТ начали компании, предоставляющие финансовые услуги. Банки, страховые компании и брокерские конторы, имеющие высокую капитализацию, быстро начали компьютеризировать свой бизнес, отличавшийся высокой интенсивностью операций. В то же время такая фрагментированная и защищенная от конкуренции отрасль, как здравоохранение, осваивала ИТ достаточно медленно, несмотря на большую потребность в компьютеризации обработки информации и многочисленных транзакций. Поэтому сегодня ИТ являются потенциальным источником конкурентных преимуществ для медицинских организаций в большей степени, чем для финансовых компаний. Впрочем, несмотря на ряд естественных отклонений, история показывает, что в целом стратегическая роль ИТ быстро и неумолимо уменьшается.

Как и предшествующие инфраструктурные технологии, на начальной стадии своего развития ИТ (которые тогда были в основном собственностью отдельных компаний) позволяли мобильным и дальновидным организациям получить устойчивое конкурентное преимущество. Иногда преимущества основывались на лучшем доступе к новым аппаратным средствам и ПО, иногда - на лучшем понимании возможностей применения ИТ или их потенциала как генератора трансформации, иногда - на обоих этих факторах.

Сначала доступ к ИТ был ограничен техническими препятствиями. Поскольку до 1950-х годов бизнес-компьютеров не существовало вообще, компания, которая хотела обладать таковыми, должна была создавать их сама. Так поступила J. Lyons amp; Company, владевшая сетью кафетериев в Великобритании. В 1947 году руководители компании, давно известной своей деловой новаторской практикой, поняли, что могут получить преимущество перед конкурентами за счет компьютеризации как рутинных офисных процедур (например, заполнения платежных ведомостей), так и более сложных операционных процессов (например, управления запасами). Компания создала две команды, в которые вошли сотрудники, имеющие техническую подготовку. Одной из команд было поручено создание компьютера, а другой - разработка программного обеспечения. Через четыре года первый «революционный» компьютер компании, названный LEO (сокращение от Lyons Electronic Office), заработал. Огромная машина была установлена в лондонской штаб-квартире компании, в «комнате размером с теннисный корт» (как указано в одном из отчетов)80. Она имела пять тысяч электронных ламп для выполнения расчетов и несколько длинных, заполненных ртутью цилиндров для хранения данных. Благодаря этой машине Lyons получила преимущество в области обработки информации, которое долгие годы оставалось недоступным для конкурентов. Компания смогла не только сократить время обработки одной недельной платежной ведомости с восьми минут до менее двух секунд, но и повысить эффективность поставок сырья и материалов и сбыта готовой продукции. Наконец, впервые в истории она смогла ежедневно отслеживать динамику затрат и прибыли по отдельным товарам и предприятиям.

Компаний, у которых нашлось достаточно знаний и смелости, чтобы построить собственные компьютеры, было немного. Однако вскоре подобные героические усилия все равно стали не нужны. Пока компания Lyons трудилась над созданием собственной вычислительной машины, другие крупные компании, занимавшиеся производством электроники и конторских машин, постепенно оценили коммерческий потенциал компьютеров. В том же 1951 году, когда начал работать компьютер LEO, компания Remington Rand выпустила на рынок первый электронный программируемый компьютер UNIVAC. Через несколько лет другие крупные поставщики - National Cash Register, General Electric, Philco, RCA, Burroughs и, что важнее всего, IBM - начали создавать мейнфреймы для бизнеса.

По мере роста предложения готовых компьютеров технические препятствия для коммерческого использования мгновенных вычислений начали исчезать. Однако оставались серьезные экономические барьеры. Только крупные и богатые компании могли позволить себе покупку или аренду мейнфрейма и содержание технических специалистов, умеющих работать на нем. Например, первые компьютеры UNIVAC стоили более $1 млн. Когда в 1952 году компания IBM представила первую линию своих бизнес-компьютеров S700, аренда одной машины стоила более $150 тыс. в год81. В то время только несколько десятков компаний могли позволить себе столь масштабные расходы.

Но как ни дорога была техника, самые большие препятствия для доступа были связаны с разработкой программного обеспечения. Поскольку производители компьютеров уделяли мало внимания ПО, компаниям приходилось нанимать собственных программистов, которые стоили весьма дорого. Но даже если компания имела достаточно средств для найма программистов, их зачастую было очень трудно отыскать. Людей, владевших «тайным искусством написания машинных кодов», было очень мало, и они работали в основном на военных.

Разумеется, трудность создания информационных систем уже сама по себе означала, что любая компания, совершившая такой «подвиг», значительно опережала конкурентов. Чтобы повторить прорыв в обработке корпоративной информации, последним могли потребоваться долгие годы. Пожалуй, самым известным примером компании, получившей преимущество первопроходца, служит авиакомпания American Airlines с ее системой бронирования авиабилетов Sabre. В 1953 году авиаперевозчик начал переговоры с IBM о возможности создания автоматизированной системы бронирования билетов. В то время эта громоздкая процедура выполнялась в основном вручную, что требовало больших затрат труда и вело к множеству ошибок. Информация о наличии посадочных мест хранилась отдельно от данных о пассажирах, что требовало сложной перепроверки, которая повышала издержки и была чревата новыми ошибками. Для обработки всех этих данных каждой крупной авиакомпании требовался особый большой офис, обстановка в котором напоминала военные действия82. Хотя для распределения посадочных мест компания использовала простейшую механическую систему под названием Reservisor, она по-прежнему в значительной степени зависела от традиционных трудоемких операций, выполняемых вручную.

Авиакомпания понимала, что совершенствование системы бронирования билетов может дать колоссальные конкурентные преимущества. Прежде всего автоматизированная система значительно снизила бы затраты на рабочую силу. Во-вторых, уменьшение ошибок позволило бы сократить резервный запас свободных мест на каждом рейсе и тем самым заметно повысить прибыль. В-третьих, превращение бронирования билетов в надежную и легкую процедуру сделало бы рейсы компании более привлекательными для потребителей. Наконец, централизованная автоматизированная система позволила бы компании тщательнее анализировать свои операции, что повысило бы эффективность принятия решений относительно разработки маршрутов, использования авиапарка, предоставляемых услуг и тарифов.

Хотя в середине 1950-х уровень развития техники и ПО не позволял создавать такие сложные системы, работающие в режиме реального времени, становилось все более очевидным, что необходимая технология скоро появится. В 1959 году после шести лет предварительных исследований президент компании American Airlines С. Р. Смит (С. R. Smith) подписал контракт на разработку необходимого программного обеспечения, которое должно было работать сразу на двух мейнфреймах IBM 7090. Это было масштабное и рискованное начинание, потребовавшее пяти лет работы двухсот квалифицированных инженеров и техников. Оно обошлось American Airlines примерно в $30 млн, что по тем временам было огромной суммой.

Однако когда в 1962 году начались первые пробные запуски системы, сразу же стало ясно, что Sabre может реализовать свой потенциал и создать авиакомпании конкурентное преимущество. Рост эффективности был колоссальным: на обслуживание того количества операций, на которое служащим компании требовался целый день, Sabre тратила всего несколько минут. В то же время частота появления ошибок упала с 8% до менее чем 1%83. Как и ожидалось, компьютерная обработка информации позволила American Airlines повысить гибкость размещения ресурсов и эффективность ценообразования. Анализ финансовых результатов показал, что окупаемость масштабных инвестиций составила 25%84. Столь же огромным был выигрыш в области маркетинга. Корреспондент The Wall Street Journal Томас Петцингер (Thomas Petzinger) в книге «Жесткая посадка» (Hard Landing) пишет: «Почти мгновенно компания American Airlines начала увеличивать свою долю на рынке за счет других авиакомпаний, включая своего главного конкурента - United Airlines. После этого любая авиакомпания, игнорировавшая компьютерную революцию, подвергала себя большой опасности»85.

Разумеется, лишь немногие авиакомпании действительно игнорировали компьютерную революцию. Большинство конкурентов American Airlines быстро оценили полученное ей преимущество и немедленно начали разрабатывать собственные системы бронирования билетов. Компания IBM в свою очередь была рада помогать им. Опираясь на использование опыта, накопленного при разработке Sabre, компьютерный гигант создал типовую систему PARS, которую весьма успешно продавал другим авиакомпаниям. К началу 1970-х годов ряд систем, основанных на PARS, и в первую очередь Apollo авиакомпании United Airlines, считались технически более совершенными, чем Sabre. Однако преодолеть отставание от American Airlines было непросто. К концу 1970-х компании удалось сделать Sabre основной системой бронирования билетов, используемой туристическими агентствами. Появился новый важный источник прибыли и маркетинговое преимущество на высококонкурентных маршрутах.

Sabre - это пример преимущества, полученного главным образом за счет лучшего доступа к инфраструктурной технологии на ранней стадии ее развития. Другие авиакомпании видели потенциальные достоинства автоматизированного бронирования билетов. Недостатки процедуры, осуществлявшейся вручную, были слишком очевидны. Однако именно компания American Airlines сумела осуществить инвестиции, необходимые для преодоления технических и ценовых барьеров.

Кроме преимущества доступа существовало также множество преимуществ, обусловленных дальновидностью, которые можно было получить от ИТ в процессе их распространения. Классическим примером компании, обладавшей прекрасным пониманием того, как создавать новые производственные процессы на основе ИТ, является American Hospital Supply (AHS). Основанная в Чикаго в 1922 году, компания AHS постоянно росла и постепенно стала одним из крупнейших в США производителей и дистрибуторов медикаментов. В начале 1960-х она также стала пионером в использовании информационных систем86. В то время AHS, как и другие продавцы медицинских товаров, набирала заказы, направляя торговых агентов в больницы. В конце дня агенты заполняли бланки заказов и отсылали их по почте в головной офис компании. Там их просматривали, сортировали и передавали в соответствующие производственные или торговые подразделения. Ручная процедура обработки заказов была медленной и дорогостоящей, поскольку количество заказов от каждой больницы составляло около 50 тыс. в год, причем заказы делались не менее чем через десять различных сотрудников. По мере расширения коммерческого использования компьютеров компания поняла, что заказчиков можно напрямую связать с дистрибуторами посредством электронных устройств. Это позволяло полностью избавиться от традиционной процедуры приема заказов. Такая система не только значительно снизила бы затраты, но и повысила бы качество обслуживания клиентов.

Чтобы проверить эту идею, компания AHS быстро создала простейшую сеть. Она установила в отделе закупок одной крупной больницы на Западном побережье IBM Data-phone и подключила карточный перфоратор к телефонной линии одного из своих дистрибуторов. Заказчики в больнице вводили перфокарту в Dataphone, и ее копия автоматически поступала к дистрибутору. Затем она вводилась в биллинго-ный компьютер IBM, который выдавал упаковочный лист и счет-фактуру. Опыт оказался весьма удачным: использование такой системы повысило скорость и точность выполнения заказов. Вскоре еще 200 больниц обратились к компании с просьбой установить подобные системы.

К середине 1970-х годов система стала намного сложнее. Компания AHS назвала ее Analytic Systems Automated Purchasing, сокращенно ASAP. Разработанная внутри компании и силами самой компании, ASAP использовала собственное программное обеспечение, работавшее на мейнфрейме, а заказчики из медицинских учреждений были связаны с нею через терминалы и принтеры на своих рабочих местах. Поскольку более эффективная обработка заказов позволяла больницам сократить складские запасы, а значит, и издержки, они быстро подключались к системе. И так как она была собственностью AHS, компания могла эффективно блокировать конкурентов. Действительно, в течение нескольких лет AHS была единственным дистрибутором, использовавшим электронную систему обработки заказов. Это преимущество на долгие годы обеспечило компании высокую долю на рынке и превосходные финансовые результаты. С 1978 по 1983 год, когда AHS разворачивала новые версии ASAP, обеспечивавшие еще более тесную связь с системами управления складскими запасами медицинских учреждений, ежегодный рост объема продаж и прибыли составлял соответственно 13% и 18%87.

Как и American Airlines, компания AHS получила реальное конкурентное преимущество, сумев извлечь выгоду из особенностей инфраструктурных технологий, характерных для ранних стадий их использования, в частности высокой стоимости, технической сложности и недостаточной стандартизации. Впрочем, уже через десять лет эти барьеры для конкуренции начали исчезать. Появление персональных компьютеров и пакетного ПО наряду с созданием сетевых стандартов делало проприетарные системы связи непривлекательными для пользователей и невыгодными для владельцев. Парадоксально, но факт: закрытый характер и устаревшая технология системы обработки заказов AHS превратила ее из источника преимуществ в недостаток. В одном из кейсов (case study) Гарвардской школы бизнеса можно прочесть, что к началу 1990-х, после слияния AHS с Baxter Travenol и образования компании Baxter International, руководители компании называли ASAP «жерновом, висящим у них на шее»88. Тем не менее система обеспечила компании AHS конкурентное преимущество, сохранявшееся более десяти лет, не говоря уже о высокой прибыли. Решение компании стать пионером в области использования электронных систем обработки заказов было гениальным, хотя полученное преимущество и не могло быть вечным.

ИТ не только трансформировали отдельные бизнес-процессы, например обработку заказов, но и изменили целые отрасли и создали новые. Как показывает история компании Reuters, дальновидность и здесь давала огромные конкурентные преимущества. Со времени основания в середине XIX века Reuters была пионером в области технологий связи. Когда компания впервые вышла на рынок в 1849 году, она использовала «низкую технологию», а именно почтовых голубей, которые доставляли биржевые котировки в районы между Брюсселем и Аахеном, где не было телеграфа. (Дело в том, что бельгийская телеграфная линия заканчивалась в Брюсселе, а немецкая начиналась только в Аахене.) Два года спустя компания Reuters стала телеграфным агентством, продававшим информацию о ценах. Она использовала новый кабель, проложенный через Ла-Манш и соединявший Лондон с Парижем. В начале XX века агентство одним из первых начало использовать для передачи новостей радио и телетайп, а в 1964 году - применять компьютеры для ускорения передачи финансовой информации.

Но самый большой успех в области технологии, по всей видимости, был достигнут в начале 1970-х. Это были последние годы существования Бреттон-Вудской валютной системы с фиксированным курсом валют, введенной в 1944 году. Компания Reuters поняла, что свободное колебание курсов валют приведет к появлению чувствительного валютного рынка. Это потребует чрезвычайно быстрой передачи информации о курсах валют и валютных торгах. Телефоны и телексы, которыми традиционно пользовались дилеры, не смогут передавать большие объемы информации с достаточной скоростью.

Компания попыталась оторваться от конкурентов, разработав принципиально новую услугу - Reuter Monitor Money Rates. Для этого в банках, офисах компаний и у других дилеров были установлены специальные терминалы. Фактически компания создала и контролировала систему электронных торгов. Собственная сеть стала основным инструментом валютных торгов, благодаря которому компания Reuters получила новый важный источник доходов и прибыли. Сеть компании также послужила стартовой площадкой для запуска многих новых услуг в области передачи информации (биржевые котировки, сводки новостей и т. д.). Тем самым была заложена основа для быстрого роста прибыли в течение двух десятилетий. В 1980-е годы прибыль Reuters (без вычета налогов) возросла с 3,9 млн до 283,1 млн фунтов стерлингов89.

Некоторые аналитики утверждали, что ИТ как таковые никогда не были основой конкурентного преимущества, потому что оно создается не собственно технологией, а тем, как она используется. Однако хотя подобное утверждение корректно для любого бизнес-актива (если компания не знает, как грамотно использовать актив, вряд ли она сможет получить преимущество), в данном случае оно неверно. Как показывает пример таких компаний, как J. Lyons, American Airlines, American Hospital Supply и Reuters, на начальном этапе развития ИТ-инфраструктуры уникальные проприетарные информационные системы могут служить и служат источником значимых и долговременных преимуществ. Эти системы самим своим существованием и функционированием создают серьезные барьеры для конкурентов. Впрочем, примеры этих компаний также показывают, почему преимущества, создаваемые ИТ, все труднее бывает получить и удержать после того, как инфраструктура достигает стадии зрелости.

Статус первопроходца информационных технологий стоит недешево. Создание Sabre потребовало от American Airlines огромных затрат времени и денег. Авиакомпании, последовавшие ее примеру, могли тратить меньше, а получать больше. Во-первых, они могли учиться на опыте American Airlines, что позволяло избежать расходов на тестирование и ошибок, через которые пришлось пройти пионеру. Во-вторых, они создавали свои системы не с нуля, а используя стандартизованные технологии, разработанные и продаваемые поставщиком (IBM), помогавшим создавать систему American Airlines. Наконец, чрезвычайно высокие темпы совершенствования ИТ позволяли «отстающим» с гораздо меньшими затратами добиваться эффективности первопроходцев (или даже превосходить ее).

Первые инвестиции American Airlines принесли отдачу только потому, что последователям приходилось тратить много времени на запуск собственных аналогичных систем. Если бы конкуренты могли быстрее скопировать возможности Sabre при меньших затратах, они бы быстро подорвали лидирующие позиции American Airlines и компания почти на верняка не смогла бы компенсировать свои огромные расходы. Как показывает пример с Sabre, мало просто получить технологическое преимущество. Все новые эффективные способы использования технологии в конечном итоге могут быть скопированы. Главная проблема заключается в том, чтобы сохранить преимущество в течение достаточно долгого времени и добиться высокой окупаемости инвестиций или, если это возможно, конвертировать технологическое преимущество в более долговременные преимущества, например значительное увеличение масштабов операций или создание известного брэнда.

Если компания не в состоянии удержать технологическое преимущество в течение сколько-нибудь значительного времени, ее стратегия первопроходца может привести к плачевному результату. Конкуренты не просто догонят ее. Они ее перегонят, создав более мощную систему. Компания American Hospital Supply в конце концов обнаружила, что если информационная система уже встроена в бизнес, то заменить ее очень трудно. Если конкуренты быстро создают системы, превосходящие систему первопроходца, последний в результате может столкнуться с тем, что огромные инвестиции не только не дадут ему никаких преимуществ, но и создадут дополнительное бремя в виде устаревшей технологии или «жернова на шее», который принесет ему еще больше неприятностей.

Время, необходимое конкурентам на копирование новой технологии, или так называемый репликативный цикл технологии, является важнейшим показателем, используемым при оценке стратегических перспектив инвестиций в ИТ. История ИТ подтверждает одну общую истину: с течением времени репликативный цикл технологии становится все короче и короче. По мере совершенствования компьютерной техники и программного обеспечения, снижения их стоимости и распространения знаний о них конкуренты все быстрее осваивают потенциальные и реальные возможности новых систем. Это в свою очередь означает, что вероятность того, что инвестиции первопроходца в новую технологию (которая и так невысока в связи с серьезными рисками) окупятся, с течением времени только снижается. В настоящее время большинство основанных на ИТ конкурентных преимуществ исчезает слишком быстро, чтобы быть значимыми.

Быстрое падение цен характерно для всех инфраструктурных технологий, но в области вычислительной техники оно проявляется особенно ярко. Знаменитое предсказание Гордона Мура (Gordon Moore) о том, что вычислительная мощность компьютерных чипов каждые два года будет удваиваться, касалось не только взрывного роста производительности компьютеров, но и будущего свободного падения стоимости выполняемых ими функций. Стоимость единицы вычислительной мощности постоянно снижалась. Если в 1978 году стоимость 1 млн операций в секунду (MIPS) составляла $480, то 1985-м она упала до $50, а в 1995-м - до $4, причем эта тенденция сохраняется90. Если в 1956 году мегабайт дискового пространства стоил $10 тыс., то сегодня на эту сумму можно купить 20 настольных компьютеров Dell с емкостью жесткого диска 40 гигабайт91. Такая же тенденция наблюдается и в динамике стоимости передачи данных. В целом, согласно исследованиям ученых из Масса-чусетского технологического института и Уортонской школы, с 1960-х годов стоимость обработки корпоративных данных упала более чем на 99,9%92. Быстрый рост доступности функциональных возможностей ИТ не только «демократизировал» компьютерную революцию, но и устранил один из самых серьезных потенциальных барьеров для репликации. Даже новейшие возможности ИТ быстро становятся доступными для всех.

Другим серьезным барьером для репликации были собственные локальные сети. Если компании удавалось первой установить собственные системы связи с потребителями или поставщиками, конкурентам было очень нелегко войти в них. Отказ от действующей сети, а также установка и освоение новой требовали больших затрат. Компании American Airlines, AHS и Reuters выиграли, подключив к своим сетям туристические агентства, больницы и валютных дилеров. Однако появление открытых сетей, и прежде всего интернета, подорвало эффективность собственных сетей. Низкая стоимость и высокая гибкость открытой сети делают ее привлекательной альтернативой для почти всех фиксированных соединений, и большинство компаний быстро стали осуществлять свои операции через интернет. Кое-где еще используются проприетарные подключения, например давно существующая электронная система обмена данными (EDI), но не потому, что они дают компаниям какие-то преимущества, а потому что стоимость и риски перехода на интернет пока не упали настолько, чтобы сделать этот переход оправданным93.

Сети способствуют репликации и другими способами. Поскольку возможности ИТ набольшую ценность обычно представляют при широком совместном использовании, конкуренты иногда сообща разрабатывают и продвигают применение новой привлекательной системы. Они намеренно идут на тиражирование технологии, ради повышения общей эффективности жертвуя дифференциацией. В качестве примера можно привести использование штрихкода. Увидев, что универсальная система считывания штрихкода может значительно снизить издержки, розничные продуктовые магазины в начале 1970-х создали отраслевую ассоциацию, чтобы выбрать общий формат кода и определить технические стандарты. Когда консорциум выбрал в качестве стандарта разработанный IBM универсальный товарный код, крупные сети продуктовых магазинов быстро отказались от использования иных различных способов расчетов с покупателями и перешли на повсеместное использование товарного кода.

Распространение последней инновации в области ИТ - предоставление банковских услуг через интернет - это особенно яркий пример того, как ускорение репликативного цикла технологии работает против первопроходцев. В 1995-1996 годах несколько банков начали активно создавать собственные системы электронных банковских услуг для потребителей в надежде, что новый канал поможет им оторваться от конкурентов и одновременно нанести удар по позициям новичков интернет-бизнеса. Однако оказалось, что потребители медленно осваивали электронные банковские услуги: преимущества этих услуг оказались не такими привлекательными, как их расписывали. К тому времени, когда количество пользователей нового сбытового канала достигло критической массы, интернет-банкинг уже стал обычной услугой, которую предлагало большинство банков - в основном бесплатно. Тогда и стоимость внедрения электронного банкинга быстро и резко упала, поскольку поставщики начали предлагать типовые пакетные системы. «Отстающие» смогли получить доступ к возможностям первопроходцев с меньшими затратами. Первопроходцы не только не смогли получить преимущества, но и понесли большие финансовые потери.

Существует еще одна аналогия между развитием ИТ и предшествующих инфраструктурных технологий. Развитие ИТ-инфраструктуры привело к стандартизации не только самой технологии, но в значительной мере и способов ее применения. Сто лет назад производители станков внедряли в них сложные производственные процессы, делая их доступными для всех компаний. Точно так же производители ПО сегодня внедряют последние достижения в области деловой практики в разрабатываемые ими программы. Действительно, можно утверждать, что по мере совершенствования бизнес-систем конкуренция между поставщиками разворачивается не столько вокруг самой технологии, сколько вокруг использования передового опыта ее применения в отрасли.

Это касается прежде всего автоматизации систем предприятия. В отличие от первых пакетов ПО, позволяющих автоматизировать определенные виды деятельности (например, выписывание и оформление счетов), корпоративные системы автоматизируют процесс в целом (чаще всего важнейшие бизнес-процессы предприятия). В то же время программное обеспечение налагает на процесс автоматизации определенные ограничения. Оно оказывает важное и даже определяющее влияние на то, как протекает этот процесс. Например, покупая у Seibel пакет приложений для управления отношениями с клиентами, компания одновременно покупает и философию подхода Seibel к работе с клиентами. ПО и подразумеваемая бизнес-практика становятся неразличимыми.

В статье о системах планирования ресурсов предприятия (ERP), опубликованной в 1998 году в Harvard Business Review, исследователь ИТ Томас Девенпорт (Thomas Davenport) так объясняет это явление: «При разработке в прошлом информационных систем компании сначала решали, как они намерены вести бизнес, а затем выбирали устраивающий их пакет ПО, который должен был поддерживать фирменные бизнес-процессы. Чтобы система полностью соответствовала бизнес-процессам, они часто переписывали большие куски программы. Однако с появлением интегрированных систем управления предприятиями эта последовательность изменилась. Часто приходится менять процесс, подгоняя его под систему»94. К счастью, типовой процесс обычно является самым совершенным среди процессов определенного вида. Копирование по-настоящему передового опыта - важнейший фактор успеха поставщика. К несчастью, этот процесс является в первую очередь типовым. Поскольку он стандартизирует использование технологии, то предоставляет компании мало возможностей для дифференциации. Показательно, хотя и не удивительно, что к концу 1990-х годов системы предприятия стали называть «компаниями в коробке»95.

Почему компании идут на такой компромисс? По той же самой причине, по которой они приобретают товары и услуги у внешних поставщиков: снижение затрат за счет использования стандартизированного покупного ресурса перевешивает преимущества, создаваемые дифференциацией за счет использования ресурса, разработанного самостоятельно. Такая же логика присутствует в статье, опубликованной в журнале Inbound Logistics. Объясняя, почему все больше компаний приобретают типовое ПО для автоматизации логистики, автор статьи пишет: «Хотя большинство компаний когда-то считало, что их бизнес-процессы слишком уникальны, чтобы можно было использовать программное обеспечение с гибкой конфигурацией (в отличие от подгонки стандартного ПО к потребностям конкретных потребителей), менеджеры транспортных потоков быстро начинают осознавать, что отдача от использования передового опыта отрасли значительно превышает отдачу от сохранения уникального процесса»96. Это, конечно, преувеличение. Мудрые компании знают, что уникальные процессы создают основу для конкурентного преимущества. Однако когда дело доходит до сложных программных приложений, перспектива снижения затрат за счет приобретения стандартных версий становится столь соблазнительной, что редкие компании могут оправдать затраты и риски, связанные с созданием новой системы «с нуля».

Дальнейшее ускорение гомогенизации компьютерных систем и их использования является хорошей основой для обмена знаниями, идеями и передовым опытом в области ИТ-бизнеса. При помощи бесчисленных журналов, статей, конференций, консалтинговых проектов и академических исследований знания об ИТ активно собираются, систематизируются и распространяются в деловом сообществе. Как пишут исследователи информационных технологий Эрик Бринйолфссон и Лорин Хитт, инновации в области компьютеризации «обычно не защищены как интеллектуальная собственность и широко и сознательно копируются, часто при помощи консалтинговых компаний, бенчмаркинговых исследований, а также благодаря преподавателям школ бизнеса. «…» Мобильность рабочей силы также способствует распространению достижений в сфере компьютеризации, поскольку специалисты по ИТ переходят из компании в компанию. В результате экономика в целом может выиграть больше, чем самый смелый первопроходец»97.

Тенденция к аутсорсингу важнейших ИТ-систем и даже обслуживаемых ими процессов будет усиливать тенденцию к гомогенизации. Поскольку компании прибегают к аутсорсингу бизнес-процессов для выполнения многих ИТ-емких процедур - финансового планирования, логистики, подготовки кадров и обслуживания клиентов, потенциал этих процессов как источника преимуществ будет снижаться, а сами они станут частью общей инфраструктуры.

Однако остается еще один потенциальный источник преимуществ, создаваемых ИТ,- лучшее понимание того, как ИТ могут трансформировать или создавать целые отрасли. В этой области распространены «романтические» представления, разделяемые многими представителями ИТ-бизнеса. Их можно сформулировать примерно таким образом: «Мы находимся в самом начале электронной эры. Поскольку продолжают совершаться великие технологические открытия (беспроводные соединения, молекулярные процессоры, экологические компьютеры и т. д.), будет меняться образ жизни, способы совершения покупок и характер взаимоотношений между людьми. По всему деловому миру прокатятся великие волны трансформации, создавая огромные новые отрасли и до неузнаваемости изменяя старые. Все это будет происходить совершенно непредсказуемым образом».

Возможно, так и будет. Будущее, как известно, нельзя предсказать. Однако можно привести достаточно свидетельств в пользу того, что способность вычислительной техники трансформировать целые отрасли в значительной мере исчерпана. Да, мы еще можем стать свидетелями появления нового eBay, а некоторые отрасли, например музыкальный бизнес, действительно будут постоянно меняться в результате распространения информационных технологий. Однако история свидетельствует о том, что по мере того как развитие инфраструктурной технологии близится к завершению, ее потенциал как генератора трансформаций снижается. Технология может вызвать серьезные сдвиги в момент своего появления. Однако рынки свободной конкуренции создают высокую мотивацию у предпринимателей, менеджеров и инвесторов для поиска и быстрого использования новых серьезных возможностей для бизнеса. Очень скоро в отрасли появляется то, что исследователи называют доминирующим решением (dominating design), то есть оптимальный способ ведения бизнеса и использования новой технологии, который применяют почти все компании.

Хотя трудно точно определить, когда завершается развитие инфраструктурной технологии, однако, как мы видели, существует немало признаков того, что распространение ИТ гораздо ближе к завершению, чем к началу. Во-первых, мощность ИТ в основном превышает потребность в них существующего бизнеса. Во-вторых, стоимость важнейших функциональных возможностей ИТ упала до уровня, делающего их более или менее общедоступными. В-третьих, пропускная способность универсальной системы распределения и доставки (интернет) позволяет полностью удовлетворять спрос потребителей, а потенциал оптоволоконной связи значительно превышает соответствующие потребности. В-четвертых, ведущие поставщики ИТ - Microsoft, IBM, Hewlett-Packard, Sun - изо всех сил стараются позиционировать себя в качестве разработчиков и поставщиков инфраструктурных услуг «по требованию», то есть фактически как поставщиков коммунальных услуг.

Наконец - и это, возможно, самое главное - появился и лопнул огромный мыльный пузырь инвестиций. Как учит история, это указывает на то, что распространение инфраструктурной технологии близится к завершению. В своей книге «Технологические революции и финансовый капитал» (Technological Revolutions and Financial Capital) Карлотта Перес (Carlotta Perez) выделяет два этапа внедрения новой и широко применяемой технологии. На первом этапе, в «период инсталляции», технология «движется как бульдозер, разрушая существующую структуру и формируя новые отраслевые сети, создавая новые виды инфраструктуры и распространяя новые, более совершенные способы ведения бизнеса». На втором этапе, в «период развертывания», инновации и адаптация происходят главным образом не в технологии как таковой, а в области институциональной среды, в результате чего рынки капитала и государственное регулирование приспосабливаются к новой инфраструктуре. На «поворотном пункте» между этими двумя этапами обычно наблюдается экономический спад, который следует за периодом «лихорадочных инвестиций в новые отрасли и инфраструктуру, обусловленных бумом на фондовом рынке, который обычно лопается, как мыльный пузырь»98. Когда мыльный пузырь лопается, это указывает на то, что «новая инфраструктура начала реально работать» и «изменение методов работы и использование новых технологий стали общим местом»99. В этот момент конкуренция становится менее острой, и все компании могут использовать преимущества от использования новой инфраструктуры»100.

Падение индекса NASDAQ и последующий спад означают, что компьютеризация бизнеса достигла такого «поворотного пункта». Адаптация к новой ИТ-инфраструктуре еще долго будет создавать проблемы частным компаниям и государственным организациям, но влияние основополагающих технологий на конкуренцию продолжит снижаться. В дальнейшем успех будет зависеть не столько от творческого, сколько от качественного и добросовестного использования информационных технологий.