"От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии" - читать интересную книгу автора (Делл Майкл, Фредман Кэтрин)

2 Болезни роста

В старшей школе, само собой, не обучали основам бизнеса, не рассказывали о том, как начать свое дело и управлять предприятием, поэтому мне предстояло заняться самообразованием. Я и учился преимущественно методом проб и ошибок. Первое, что пришлось усвоить, – это взаимосвязь между количеством неудач и усвоенных уроков: чем больше ошибок я совершал, тем большему успевал научиться. С этой точки зрения, мое образование продвигалось весьма эффективно.

Я постарался окружить себя разумными советчиками и не повторять одних и тех же ошибок дважды. К счастью, наиболее крупных из них удалось избежать. Нам сопутствовал успех, однако компания была еще настолько мала, что все наши ошибки кажутся, по крайней мере сегодня, довольно мелкими и тривиальными. Наш рост был таким стремительным, что ситуация постоянно менялась. Приходилось непрестанно спрашивать себя, как лучше всего подойти к решению тех или иных задач, и искать ответ. Найденное решение какое-то время работало, потом оказывалось недостаточным, и приходилось приспосабливаться к новой ситуации и пробовать другие подходы. Например, первоначально мы записывали заказы от руки и развешивали их, как белье, на веревках. Через некоторое время стало понятно, что эта система уже не соответствует объему поступающих заказов. Пришлось нанять человека, который написал для нас программу их регистрации. Но, поскольку компьютеры еще не были связаны в единую сеть, агенты фиксировали заказы каждый на своем компьютере, а я обходил их, собирая информацию на дискетах, и сводил ее затем в единую базу данных. В общем, работа представляла собой один большой эксперимент.

В процессе я получил немало полезных уроков. Возьмем, к примеру, вопрос о передаче своих полномочий. Став студентом колледжа, я привык к такому распорядку дня, когда вставать можно было довольно поздно, и после создания своей компании необходимость подниматься чуть свет меня удручала. Но ключи от офиса были у меня, поэтому, если я опаздывал, под дверью толпились двадцать или тридцать сотрудников. В самом начале мне редко удавалось открыть офис раньше половины десятого. Затем это стало происходить на полчаса раньше. И, наконец, мы стали приступать к работе в восемь утра. Потом я доверил ключи одному из сотрудников.

Другой пример. Я сидел в своем кабинете, ломая голову над какой-то проблемой, когда пришел один из работников с жалобой на автомат, продающий «Кока-колу», который только что проглотил его монету в 25 центов.

«И почему об этом нужно говорить мне?» – возмутился я.

«Потому что у вас находится ключ от автомата».

В тот момент я понял, как важно иметь возможность ключ от автомата с «Кока-колой» доверять кому-то другому.

Дела шли хорошо, поэтому компания, вполне естественно, продолжала расти. Всего через месяц после переезда в свой офис мы переместились в новый, площадью около 220 м2. Через четыре-пять месяцев мы выросли до того, что нам понадобилось помещение размером 670 м2. Через полгода мы снова переехали. Нам все время чего-то не хватало: телефонных номеров, оборудования, организационной структуры, да и вообще, мы не могли долго пользоваться любой физической или электронной системой, которой располагали. Наконец в 1985 году мы совершили очередной скачок, переместившись в здание, чья площадь равнялась почти 2800 м2. Оно было размером с футбольное поле, и я не мог представить себе, что когда-нибудь мы освоим всю полезную площадь. Не прошло и двух лет, как нам и там стало тесно.

Многие факторы, определившие (и продолжающие определять) корпоративную культуру нашей организации, зародились в те самые первые дни ее существования. Мы тогда все еще представляли собой довольно рискованное предприятие, поэтому нанимали, как правило, людей разносторонних и не боящихся риска. Разумеется, в некоторых сферах, таких как производство, финансы и информационные технологии, нам требовались люди, обладающие вполне определенными навыками. В других же областях мы чувствовали себя более свободными в выборе. Помню, как сидел прямо на полу, перебирая стопки резюме, раскладывал их, как пасьянс, и размышлял: «Возможно, этот человек подойдет для такой работы, а этот – нет». К счастью, в то время не было недостатка в талантливых безработных людях. Мы нанимали работников через местные агентства, переманивали у конкурентов и пристально следили за выпускниками Техасского университета, решившими осесть в этой местности. Уже тогда нам было понятно, что, стоит нанять хороших сотрудников, – и они протянут за собой других, не хуже.

С самого начала мы стремились подходить ко всему практично. Я постоянно спрашивал: «Как можно решить проблему наиболее эффективным способом?» Таким образом, мы душили бюрократию еще в зародыше, и любопытно, что это открыло нам новые возможности для усовершенствования. Например, нашим агентам приходилось самостоятельно производить настройку своих компьютеров. Возможно, это не доставляло им большого удовольствия, зато они (и мы) получили возможность реально представить, с какими трудностями столкнется при настройке своей системы неопытный пользователь, да и сами агенты начали лучше разбираться в товаре, который им предстояло продавать. Получив этот опыт, они могли помочь покупателям в принятии разумного решения о том, что именно им требуется, и оказать помощь в решении возникающих у них аппаратных проблем.

Это позволило нам завоевать репутацию компании с высоким качеством обслуживания, что очень помогло в конкурентной борьбе.

К 1985 году конкуренция в компьютерной индустрии стала уже настолько острой, что нам приходилось постоянно искать новые идеи. Критический подход к устоявшимся стереотипам стал частью психологического настроя нашей компании. А стремительный рост способствовал возникновению среди сотрудников чувства сплоченности и готовности к любой работе.

Были периоды, когда нам так не хватало места, что сотрудникам приходилось тесниться по двое в одном крошечном уголке. Инженеры брали в руки отвертку и паяльник, если производственная линия была перегружена заказами. Если случались поломки на телефонной линии, все, кто только мог, бросались на выручку и отвечали на звонки. Агенты порой укладывали чипы памяти RAM в тубы для отправки покупателям, одновременно принимая новые заказы по телефону. (В те времена оперативная память выпускалась в виде небольших плат, которые покупатели могли поставить на свой компьютер, чтобы ускорить быстродействие системы.)

Не хватало денег. У сотрудников не было даже мусорных корзин, вместо них использовались картонные коробки, в которых поступали к нам детали компьютеров. Однако никто особенно не переживал по этому поводу. У нас было чувство, что мы делаем нечто особенное, являемся частью чего-то нового и чудесного. Это был фундамент, на котором сегодня стоит наша компания.

Мы постоянно требовали от себя большего роста, лучшего обслуживания покупателей. Каждый раз, поставив новую цель и добившись успеха, мы останавливались на миг, похлопывали друг друга по плечу и двигались дальше. Коллеги, питающие большие надежды относительно собственного будущего и будущего компании, казалось, поддерживали друг друга и передавали энергию другим сотрудникам. В первый раз, когда объем наших продаж достиг 1 млн. долл., кто-то приволок в офис кексы, на каждом из которых красовалась надпись «$1 000 000». Мы старались сделать так, чтобы работа в Dell представляла собой не просто способ заработать деньги, но и приносила удовольствие, была приключением.

В 1986 году произошло важное событие: мы пригласили Ли Уокера на должность президента компании. Ли, уже занимавший ранее руководящие посты в нескольких рискованных предприятиях, стал первым значительным «приобретением» нашего административного аппарата. В тот момент мы переживали период исключительно быстрого роста и отчаянно нуждались в стороннем капитале. Практически первое, что сделал Ли, заняв новую должность, – позвонил своему приятелю в Texas Commerce Bank и сказал: «У меня тут есть одна очень перспективная компания, которой вы просто обязаны дать ссуду». Буквально через 18 часов мы стали обладателями приличного кредита.

Неоценимый вклад внес Ли и в формирование совета директоров, когда в 1988 году мы выпустили акции компании для свободной продажи. Составляя список людей, которых мы хотели бы видеть директорами нашей компании, мы сошлись на двух основных кандидатурах: Джордже Козметски и Бобе Инмане. Оба они жили в Остине, были знакомы с компьютерной индустрией и имели безукоризненную репутацию. Джордж был одним из соучредителей компании Teledyne и работал деканом школы бизнеса Техасского университета, Боб был председателем правления, президентом и главным управляющим частного охранного агентства Westmark Systems и имел обширные связи в федеральном правительстве. Мы с Ли разделились и обрабатывали каждый своего кандидата: после того, как мы рассказали, чего компании удалось добиться на настоящий момент, оба дали свое согласие. Их присутствие несказанно повысило доверие к нашему предприятию: начинающие компании, подобные Dell, редко могут похвастаться таким составом совета директоров. Став первыми членами правления, Джордж и Боб задали тон его будущей работы: их мудрые советы и ценные наставления помогли нашей компании достичь солидного положения.

Постоянно общаясь как с потенциальными потребителями, так и с людьми, которые уже покупали нашу продукцию, мы точно знали, что они хотят, что им нравиться в нашей работе, а что мы могли бы еще улучшить. Мне всегда казалось более естественным строить бизнес на основании реальных потребностей клиентов, а не на нашем представлении о них. Для нас подобный подход был отчасти вынужденным, потому что мы начинали с очень небольшого первоначального капитала и не могли себе позволить создавать излишки продукции.

Это стало основой той модели ведения бизнеса, которую мы окрестили «непосредственной».

С самого начала наша деятельность – от проектирования до производства и продажи – была ориентирована на то, чтобы понять покупателя, откликнуться на его нужды и предоставить ему необходимый товар. Подобные прямые контакты – первоначально по телефону, затем при личном общении, а сейчас и через Интернет – оказались чрезвычайно полезными, так как позволяли нам получать немедленный отклик от потребителей: их требования к нашим товарам и услугам, мнение о представленной на рынке продукции и пожелания относительно разработки новых товаров.

Непосредственная модель основана на прямой продаже (отказе от таких каналов распространения, как дилеры и торговые организации), идея которой совсем не нова. Нашей находкой было воплощение этой идеи. Универсальные и мини-компьютеры изначально продавались напрямую, но, так как прямые продажи требовали создания довольно-таки дорогостоящей и громоздкой организационной структуры, большинство производителей поставляли компьютеры напрямую только наиболее крупным и постоянным клиентам. Более мелкие покупатели обслуживались дилерами или приобретали машины через розничную сеть. Мы же продавали и продолжаем продавать свою технику напрямую всем своим покупателям, среди которых более 400 компаний, входящих в число 500 наиболее успешных в рейтинге журнала Fortune.

В то время, как остальным компаниям приходилось гадать, какие товары хотели бы видеть в продаже их покупатели, потому что они создавали их до получения конкретного заказа, мы знали ответ на этот вопрос заранее, ведь наши потребители сообщали нам свои пожелания до того, как создавался конечный продукт.

В то время, как другие компании проводили исследования, чтобы узнать, какая конфигурация пользуется наибольшей популярностью, мы уже имели информацию об этом на основании того, заказывали наши покупатели один или два флоппи-дисковода или, скажем, один флоппи и один винчестер. Мы могли выпускать товар в точном соответствии с их потребностями.

Другим компаниям приходилось накапливать большие запасы своей продукции, чтобы обеспечивать ею каналы реализации: дилеров и торговлю. Поскольку мы создавали только тот товар, который требовался потребителю, и только тогда, когда такое требование поступало, у нас не было необходимости в хранении излишков, требующих места и денег. Без торговых наценок дилеров и расходов на складское хранение мы оказались в состоянии предложить покупателю более выгодные условия и стремительно увеличить количество продаж. А с каждым новым покупателем мы получали все больше информации о том, какие товары и услуги действительно требуются людям. Получился идеальный канал с обратной связью.

Непосредственная модель значительно повышает продуктивность. Это связано с тем, как функционирует система продаж. При непрямой модели фактически действуют две группы торговых агентов: те, что продают товар производителя дилеру, и те, которые от лица дилера поставляют его конечному потребителю. При прямой модели требуется только одна группа, и внимание ее целиком сосредоточено на конечном потребителе. И не обобщенном потребителе, а покупателе определенного типа.

Мы быстро поняли, что между поставкой нашей продукции большому предприятию и продажей ее индивидуальному пользователю существует большая разница. Поэтому мы наняли персонал, обладающий опытом прямых поставок крупным корпорациям. Другие агенты стали экспертами по продажам правительственным организациям на федеральном или муниципальном уровне, образовательным учреждениям, небольшим компаниям или индивидуальным потребителям.

Мы обнаружили, что подобная структура дает огромные преимущества, поскольку наши агенты являются специалистами каждый в своей области. Им не нужно заучивать всю возможную информацию о восьми различных товарах восьми различных производителей. Не приходится запоминать индивидуальные предпочтения различных категорий заказчиков. Такой подход не только облегчил жизнь самим агентам, но и оказался полезным для потребителей. Специализированные агенты способны полнее удовлетворить их запросы, ответить на все вопросы и учесть предпочтения, а общее впечатление покупателя от обращения в компанию Dell от этого только выигрывает.

Прямым следствием тесного контакта с покупателем является возможность уловить все нюансы нового рынка, на который выходит наша компания, и предоставить потребителям именно ту технологию, в которой они нуждаются. Непосредственная модель стала тем фундаментом, на котором держится и продолжает расти наша компания.

А в начале был всего лишь отказ от промежуточного звена.

Мы, совершенно очевидно, не являлись единственной компанией, создающей IBM-совместимые компьютеры. Целая отрасль поставщиков подобной техники появилась на свет, чтобы помочь компаниям войти в компьютерный бизнес. Хотя мы были первыми, кто начал торговать напрямую, мы недолго оставались единственными, и все же многие покупатели не могли решить, что же особенного в компании Dell. Нам требовалось еще сильнее позиционировать себя среди других компаний, выходящих на рынок персональных компьютеров.

Одним из наиболее серьезных барьеров на пути прямых продаж стал вполне естественный страх многих покупателей: не так уж просто выложить 4000 долл. компании, о которой ты ничего не слышал, учитывая отсутствие магазина, где можно посмотреть и пощупать товар. Чтобы преодолеть сомнения, мы предложили получившую сегодня большое распространение систему money-back – возврат денег в течение 30 дней после покупки. Пропаганда такой формы гарантии помогла рассеять страхи потребителей и принесла Dell репутацию компании, которой можно доверять.

Другим отличительным признаком было качество. Порой мы обнаруживали в поставляемых нам комплектующих серьезные недостатки, поэтому приходилось требовать от поставщиков соблюдения наших стандартов. Однако бывало, что подобные проблемы не исчезали сами собой. Поэтому требовалось уделять больше времени проектированию компьютеров, состоящих исключительно из комплектующих высочайшего класса. Мы установили тесный контакт со своими поставщиками, разъяснили им сущность своих требований, обменялись результатами технических испытаний и тестами качества, требуя от них постоянного усовершенствования.

Создание товаров по собственному проекту означало, в частности, возможность увеличения их быстродействия. В то время быстродействие определяло все, и, если вы были в состоянии создать IBM-совместимый персональный компьютер, который функционировал бы быстрее, чем IBM PC, это уже было значительным конкурентным преимуществом. Нам было известно, что на рынке существует большой спрос на модели повышенного быстродействия. Поэтому мы прикинули: если с легкой руки IBM 70 % рынка пользуется 286 компьютерами с частотой 6 МГц, наша машина должна иметь не меньше 8 МГц.

В конечном итоге мы создали модель с частотой 12 МГц.

На самом деле, при «разгоне» в лаборатории она достигала 16 МГц, но мы чувствовали, что при большом объеме производства для надежной работы мы можем обеспечить 12 МГц. Теперь мы были в состоянии предложить лучшее послепродажное обслуживание, качество и быстродействие. Поэтому мы поместили в журналах PC Week и PC Magazine рекламный разворот, на котором сравнивали свою модель 12 МГц (по цене 1995 долл.) с 6-мегагерцевой моделью IBM (стоимостью 3995 долл.). И затем отправились на весеннюю ярмарку Comdex'86.

В то время Comdex была ориентирована в первую очередь на дилеров и торговые организации, и для компании, занимающейся прямыми продажами, участвовать в ней было необычно. К счастью, нам удалось заполучить последнюю кабинку на главной арене, после того как другая компания отказалась от места. Мы наспех соорудили свой стенд: кирпичную (на самом деле пенопластовую) стену, сквозь которую как бы «проламывался» наш 286 12-мегагерцевый компьютер, что должно было означать преодоление нами 12-мегагерцевого рубежа. В сравнении со сверкающими дисплеями Compaq или IBM он выглядел довольно убого, но это не имело значения. По быстродействию наша машина намного опережала своих ближайших конкурентов.

Вскоре после открытия выставки к нашей кабинке выстроились две огромные очереди. Одна состояла из журналистов, абсолютно не понимающих, зачем кому-то вообще может понадобиться настолько быстрая машина, другая – из людей, полностью очарованных идеей быстродействующего компьютера и желавших узнать, где и как его можно приобрести.

Ярмарка Comdex показала, насколько большое значение имеет быстродействие не только машины, но и самой компании: время до выхода товара на рынок. Совершенно неожиданно мы оказались в центре внимания, потому что располагали уникальной моделью и были готовы начать ее поставку намного раньше своих конкурентов. В мгновение ока мы переместились с 87-ой страницы журнала PC Week на обложку.

Разумеется, технические характеристики и готовность к моментальным поставкам выгодно отличали нашу компанию и подчеркивали эффективность ее работы. Кроме того, у нас уже была репутация производителя, осуществляющего великолепное обслуживание и техническую поддержку потребителей, и, что немаловажно, мы предлагали наиболее выгодные цены. Покупатели начали задаваться вопросом: «А почему, собственно, я должен переплачивать дилеру за более медленную машину?» Выгода от обращения в нашу компанию была очевидной, и никто уже не мог этого игнорировать.

Поступательное движение получило новый толчок, когда пресса наконец обратила внимание на нашу компанию и начала включать предлагаемые Dell системы в свои обзоры. Наши компьютеры получили немало наград за высокое быстродействие. Качество, обслуживание и техническая поддержка были оценены как соответствующие пятизвездочному уровню. Все ведущие журналы стали рекомендовать своим читателям обращаться в Dell – компанию, на выгодных условиях предлагающую самые быстрые компьютеры. Мы начали привлекать все возрастающее внимание искушенных потребителей: бизнесменов и компаний, которые всегда являлись для нас главными покупателями.

Наше проникновение в компьютерную Америку свершилось.

К концу 1986 года мы достигли объема продаж в 60 млн. долл. Работа кипела, а общественное признание росло буквально по экспоненциальной кривой. Однако нас волновало, что же будет дальше.

Успех привел нас к некой критической точке. С нами связывались инвестиционные банки и спрашивали, когда же мы выпустим акции в свободную продажу. Предприниматели, вкладывавшие деньги в рискованные предприятия, звонили и предлагали дополнительный капитал. Другие компании интересовались, не собираемся ли мы продавать свое дело. Было очевидно, что перед нами открываются огромные возможности. Но мы боялись, что не сможем достичь их, если будем и дальше двигаться по накатанной колее. Нам нужно было придумать что-то абсолютно новое. Для поиска идей я решил осенью 1986 года организовать где-нибудь в винодельческом районе Калифорнии встречу основных руководителей компании с ведущими умами как компьютерной индустрии, так и других, на которой мы должны будем попытаться решить, каким путем компании следует развиваться в дальнейшем. Безусловно, в том, чтобы открыть наши планы таким звездам, как Джим Сеймур[4] и Эстер Дайсон,[5] был определенный риск, но я считал, что их свежий взгляд и ценные советы вполне его компенсируют.

Мы обсуждали следующие вопросы: чего достигла компания на сегодняшний день? Чем, по нашему мнению, она может заняться завтра? Чего мы хотим достичь? Какие есть потенциальные возможности, и как их можно использовать? В конце мы получили список пожеланий длиной в 131 пункт.[6]

Помимо списка пожеланий, эта встреча подарила мне три важные идеи. Первая: если мы хотим, чтобы наша фирма достигла действительно большого роста, нам нужно ориентироваться на крупного потребителя. Вторая: чтобы заполучить эти крупные компании, мы должны предложить им наилучшую техническую поддержку во всей компьютерной отрасли. Именно отсюда возникла идея впервые в компьютерной индустрии предложить обслуживание персональных компьютеров прямо «на местах», и, вместо того, чтобы мучительно долго прорабатывать логистику, мы просто взяли и начали предоставлять такое обслуживание. Если покупатель звонил нам с какой-то проблемой, мы отвечали: «Завтра наш сотрудник приедет к вам и все исправит». Это ярко контрастировало с альтернативным вариантом, когда покупатель должен был в лучшем случае сам привезти компьютер своему дилеру, а в худшем – отправить его обратно на завод.

Нам всегда было свойственно тщательно обдумывать, что из намеченного возможно и достижимо, и уже в соответствии с этим разрабатывать долгосрочные планы. Целью, которую мы поставили на этой встрече, было добиться к 1992 году объема продаж в 1 млрд. долл. Цифра казалась пугающей. Но после несложных вычислений получилось, что на фоне потенциального роста рынка, учитывая качество нашей продукции и уже занимаемую нами нишу, достичь этой цели вполне реально.

Оставалось только придумать, как это осуществить.

Третья главная идея, появившаяся после той судьбоносной встречи, касалась распространения за рубежом. Мы знали, что нам следует расширяться, желательно за пределы США, но нашей компании было всего два с половиной года и у нас было очень мало свободных денег. Я помню, как мы вернулись в офис после осенней встречи и объявили, что собираемся выходить на зарубежный рынок. По-моему, все решили, что мы совершенно свихнулись.

На самом деле мы вовсе не собирались завоевывать весь мир сразу. Мы внимательно изучили рынки Канады, Великобритании, Германии и Франции. Какое-то время поглядывали и в сторону Японии, но пришли к выводу, что эту мечту стоит отложить до лучших времен. Для того, чтобы выйти на рынок, львиная доля которого принадлежала тогда хорошо освоившимся японским компаниям, требовались большие инвестиции, чем мы могли себе позволить. И хотя Канада являлась более простым и безопасным вариантом, она не давала нам возможности закрепиться в Европе, которая, как я знал, представляла собой огромный потенциал для нашего развития.

Два года назад, когда учился на первом курсе колледжа, я ездил с родителями в Лондон во время весенних каникул. Мой старший брат жил там полгода между окончанием колледжа и поступлением на медицинский факультет. Тогда я воспользовался представившейся возможностью и побывал в компьютерных магазинах, обнаружив в Великобритании то же, что уже наблюдал в Америке: большие наценки и никудышное обслуживание. Поэтому в первую очередь мы решили начать свое расширение с Великобритании, хотя свою роль сыграл и языковой фактор. Как выяснилось, момент мы выбрали как нельзя более удачный.

Так же, как и в США, в Соединенном Королевстве существовало несколько компаний, предлагающих дешевые, но не слишком хорошо работающие компьютеры. И, тем не менее, эти компании продавали изрядное количество таких машин. Но важнее было то, что мы знали: в Великобритании немало людей, желающих приобрести компьютер, но им предлагаются товары и услуги, которые не могут их удовлетворить. Существующие компании создали рынок образованных пользователей, потенциальных покупателей продукции Dell.

Филиал Dell U.K. открылся в июне 1987 года. Из 22 журналистов, явившихся на пресс-конференцию, 21 предсказал, что затея провалится. «Непосредственная модель – это американская концепция, – утверждали они. – Никто не захочет покупать компьютеры напрямую у производителя».

«Плохая идея, – говорили они. – Возвращайтесь к себе в Америку».

Но покупатели диктовали свои правила. Они знали, чего им хочется, и знали, что мы можем это им предложить. Дело начало приносить прибыль практически с первых дней существования, и сейчас Dell U.K. представляет собой компанию, зарабатывающую почти 2 млрд. долл. ежегодно.

Размышляя о возникшей у нас с самого начала привычке мыслить нетрадиционно и не слушать тех, кто говорит, что «это сделать невозможно», любопытно отметить, что нам постоянно твердили: «Прямая модель не будет работать!» И так было практически в каждой стране, где мы начинали работать в течение следующих десяти лет. Смысл заявления был всегда один и тот же: «Наша страна другая, ваша модель бизнеса для нее не подходит». Постепенно количество заявлений вроде «не пройдет» начало сокращаться, и мы продолжили свою экспансию в Западную и Центральную Европу. Но все началось снова, стоило нам замахнуться на Азию. Там история была другой. «Это западная концепция, – говорили нам. – Здесь она работать не будет. Проваливайте домой». Но мы, вместо того, чтобы подстраивать свою стратегию под местную специфику, повторяли: «Нам кажется, что прямая модель будет действовать в любой культурной среде. И мы готовы рискнуть».

Но, разумеется, в чем-то мы приспосабливались к местным условиям. Очевидно, например, что в Китае не имеет смысла продавать нелокализованные компьютеры. И действительно, культурная традиция порождает определенные различия у покупателей в разных странах. Мы обнаружили, к примеру, что некоторым немцам трудно заставить себя позвонить в ответ на рекламное объявление, им кажется, что это слишком нескромно. Зато они с радостью откликаются на объявление, в котором приводится номер факса. Они охотно присылают факс с просьбой о дополнительной информации и приводят там свое имя и номер телефона, чтобы представитель Dell мог перезвонить им. Последующий телефонный разговор оказывается почти дословно таким же, как если бы немецкий покупатель позвонил сам. Это была всего лишь незначительная модификация, позволившая нам приспособиться к культурным традициям, не изменяя стратегию компании.

Были также некоторые страны, где местные управляющие не до конца усвоили основную стратегию и пытались создать гибрид, не являющийся в полном смысле нашей прямой моделью. Они не только не добились успеха, но серьезно затормозили проникновение Dell в эти регионы. Недоработки были со временем исправлены, а мы получили урок: надо верить в то, что ты делаешь. Если у тебя есть реальная концепция, не обращай внимания на тех, кто будет внушать тебе обратное, и нанимай сотрудников, полностью разделяющих твои взгляды.

Приблизительно в тот же период мы начали подумывать о том, чтобы получить дополнительный капитал за счет эмиссии акций нашей компании и выпуска их в открытую продажу. Мы нуждались в этом капитале, чтобы обеспечить дальнейший рост предприятия, получить лучшие условия у поставщиков и добиться большего доверия крупных покупателей, более-менее сравнявшись с ними по рыночной стоимости. Чтобы финансировать свою экспансию на корпоративный рынок, мы нуждались в капитале для покрытия затрат на выполнение крупных заказов, которые должны были стать более многочисленными, чем прежде.

Мы с президентом компании Ли Уокером пригласили представителей заинтересованных инвестиционных банков встретиться с нами в штаб-квартире компании в Остине. У каждого из них было заготовлено заманчивое предложение с очевидными преимуществами. После очередной беседы мы с Ли переглядывались и заявляли друг другу: «Эти ребята чересчур самодовольны. Они говорят нам то, что, как они думают, мы хотим услышать». Рассмотрев предложения всех фирм, мы после продолжительных раздумий остановились на Goldman Sachs. Почему? Особенно нам понравилась их рекомендация не выставлять наши акции в открытую продажу. Вместо этого они предложили нам вначале подумать о частном размещении акций среди небольшого числа инвесторов. Тогда можно было подождать, пока компания подрастет еще немного, а сами мы получим определенный опыт в тех проблемах, с которыми приходится сталкиваться акционерным обществам открытого типа. И после этого, если появится желание, мы можем пойти «в народ», то есть провести операцию по эмиссии и открытой продаже акций. Это был не тот ответ, которого мы ожидали, но именно он оказался единственно верным. Объявление о частном размещении акций было опубликовано в июле 1987 года. Оно подытоживало то, чего нам удалось добиться за три года существования компании, и звучало следующим образом:

Дальше в заявлении перечислялись три достоинства Dell, являющиеся основой ее конкурентного преимущества:

• Способность производить компьютеры, обладающие высоким быстродействием и совместимые с общепринятыми стандартами IBM. (На самом деле многие наши товары по техническим характеристикам превосходили системы IBM и нередко занимали верхние позиции в рейтингах таких журналов, как PC Magazine и PC World.)

• Маркетинговая политика, основанная на прямых продажах: принимая в среднем порядка 1400 телефонных звонков в день, Dell получает от своих покупателей актуальную информацию об их предпочтениях, о мнениях о различной продукции, представленной на рынке, об их реакции на рекламную деятельность компании. Эта информация дает компании конкурентное преимущество, позволяя создавать товары и рекламную продукцию, отвечающие потребностям покупателей. Маркетинг, основанный на прямых продажах, ликвидирует 25-45-процентную наценку дилера и позволяет компании таким образом проводить агрессивную политику цен. Кроме того, согласно используемой компанией маркетинговой стратегии, реализация товаров осуществляется сотрудниками самой компании, специально обученными продаже продукции Dell.

• Способность сохранять эффективность и гибкость производственного процесса, что ведет к рациональному использованию активов. Мы не располагали большим капиталом, и запасы комплектующих у нас были необычайно малы, так как мы создавали машины по заказу клиентов, а не по прогнозам дилеров.

К октябрю 1987 года мы получили предложений на 20 млн. долл. Как раз когда мы собирались закрывать сделку, на фондовой бирже произошел обвал. Мне казалось, что мы обречены. Но, что удивительно, наша стратегия бизнеса и впечатляющие результаты оказались достаточно сильным стимулом, и падение на бирже не оказало значительного влияния на участие инвесторов в частном размещении наших акций. Утром «черного понедельника» их стоимость по подписке составила 23 млн. долл., а когда мы спустя пару дней закрыли сделку – примерно 21 млн.

Из тысяч планировавшихся тогда сделок состоялась именно эта, потому что инвесторы на самом деле верили в нашу компанию.

Частное финансирование дало компании хороший толчок, и в июне следующего года мы выпустили акции в открытую продажу. Сумма составила 30 млн. долл., а рыночная стоимость компании поднялась примерно до 85 млн.

И всего этого мы достигли за три года, начав с хорошей идеи, 1000 долл. и комнатки в студенческом общежитии.

Любопытно перечитывать наше заявление о частном размещении через 12 лет после того, как оно было написано. Сейчас мы представляем собой 30-миллиардную компанию, но те главные достоинства, которые обеспечили нам конкурентное преимущество 12 лет тому назад, по-прежнему имеют огромнейшее значение для компании.

Мы научились отдавать себе отчет в том, что именно является нашей сильной стороной. Еще на раннем этапе жизни компании мы пришли к выводу, что хотим заработать репутацию не только производителя отличных товаров, но и предприятия, предоставляющего покупателю исключительное обслуживание. Идея состояла в том, что низкая себестоимость или конкурентоспособная цена не являются достаточно прочными основаниями для построения бизнеса. Всегда найдется кто-то, кто предложит товар по более выгодной цене или произведет его с меньшими затратами. Важнее всего добиться лояльности самих покупателей и сотрудников, а это возможно только при высочайшем уровне оказываемых услуг и качественной продукции.

Мы уделяли особое внимание тому, чтобы понять, что именно вызывает удовольствие клиента: скорость ответа по телефону, качество продукции, ценные усовершенствования или простота использования компьютера. Участие всей компании – от непосредственных производителей до проектировщиков, от агентов до мастеров по техническому обслуживанию – в процессе выявления предпочтений клиента требовало постоянного внимания руководителей, тренингов и обучения.

Мы научились не оглядываться на общепринятое мнение и поступать по-своему. Когда в 1987 году мы заканчивали подготовку объявления о размещении акций, известный в отрасли аналитик предсказал, что наша выручка никогда не превысит 150 млн. долл. Он ошибся всего лишь в количестве нулей.

Всегда приятно делать то, что другие считают невозможным или даже невероятным. Не менее приятно достигнуть чего-либо совершенно неожиданно для других. Наши конкуренты долго не видели в нас угрозы и, таким образом, предоставили нам возможность застать их врасплох своим «неожиданным» успехом.

И, наконец, мы научились быть оппортунистами. То, что показалось мне когда-то возможностью создания эффективной системы бизнеса, превратилось в модель, которая, в определенном смысле, революционизировала ведение бизнеса во всей нашей отрасли.

На той судьбоносной встрече в 1986 году мы планировали к 1992 году достичь объема продаж в 1 млрд. долл. Тогда это казалось нам долгосрочной перспективой. В реальности, к 1992 году наша выручка была в два раза больше.

Прямая модель позволила нам добиться невероятного успеха. Но в условиях сегодняшней конкуренции блестящая модель сама по себе еще не является достаточным преимуществом. И в течение ближайших лет нам предстояло обнаружить, что уроки, которые мы не усвоили в начале развития, так же важны, как и те, которые мы знали на «отлично».

Скоро нам предстояло столкнуться с проблемами, которые поставят под угрозу само существование компании.