"От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии" - читать интересную книгу автора (Делл Майкл, Фредман Кэтрин)

4 Обретение почвы под ногами

Если бы мы остались маленькой компьютерной компанией, мы бы не выжили.

Однако стремительный рост создает свои проблемы. Если предприятие создаст инфраструктуру для 3-миллиардной компании до того, как реально достигнет такого уровня, эта инфраструктура неизбежно будет тянуть его вниз, вплоть до того, что оно никогда не сможет его достигнуть. Нужно обладать верой в себя и в свои возможности и наращивать инфраструктуру пропорционально росту. Во всяком случае, так поступили мы, и я не знаю, существуют ли другие варианты.

Как и многие компании, мы всегда вели счет прибылям и убыткам. Однако движение наличных средств нечасто становилось темой серьезного обсуждения. Мы ехали, обращая внимание только на спидометр, когда надо было следить за уровнем бензина.

Dell выросла из небольшого производства, охватывающего всего лишь пару сегментов рынка, в гораздо более масштабное предприятие с широкой географией, с большим количеством производственных линий и каналов реализации. Ни тогда, ни после в течение довольно продолжительного времени мы были не в состоянии разобраться в экономической стороне дела и не имели наготове новых систем управления, способных наладить работу. Компания тратила немыслимые суммы, в то время как прибыль падала, а невостребованные запасы и дебиторская задолженность – росли.

К началу 1993 года мне стало казаться, что новости бывают только плохими. После вырабатывавшейся годами привычки к успеху и нелегких испытаний, выпавших во время недавней бури, я был вынужден задать себе вопросы: «Что произошло? И кто виноват?»

К счастью, мы не стали прятаться от проблем или делать вид, что их не существует. Основные причины неурядиц были ясны. Наученные горьким опытом Olympic'a и чередой последовавших за этим крупных и мелких неудач, мы сразу взялись за дело и постарались решить проблему как можно быстрее.

Спасителем явился Том Мередит. В ноябре 1992 года мы переманили его к нам из компании Sun Microsystems на должность финансового директора. Уже во время собеседования Том предупредил меня, что Dell в скором времени ждут неприятности. И хотя я знал, что определенные проблемы уже были, тогда я назвал его паникером. К 1993 году почти не оставалось сомнений, что он был прав.

В начале 1993 мы планировали вторичный выпуск акций в открытую продажу, чтобы повысить ликвидность компании. Но стоимость наших акций снизилась до 30,08 долл., поэтому предложение о продаже пришлось снять, что отнюдь не способствовало притоку денег, и в результате мы в первый и последний раз за всю историю компании закончили квартал с минусовым балансом.

Мы исходили из предпосылки, что можем расти быстрее остального рынка и при этом по-прежнему получать 5-процентную прибыль с продаж. Однако мы росли слишком быстро. Стало очевидно, что приоритеты необходимо менять. Нам нужно было сосредоточиться на медленном, постепенном росте при сохранении ликвидности компании. Когда ситуация с наличностью начнет исправляться, мы сможем переориентироваться на прибыль и со временем снова разогнаться до прежних темпов роста. Новым девизом Dell станет «Ликвидность, прибыльность и рост» – именно в такой последовательности.

Достигнуть этой цели оказалось непросто, но этот процесс раскрыл нам глаза на многое. Мы внимательно проанализировали работу всех областей деятельности компании, надеясь вывести для каждого участка работы свое соотношение прибыли и убытков. Разобравшись с экономической стороной дела, мы смогли бы правильно выбрать направление движения и понять, что необходимо изменить.

Вся работа компании проходила под новым девизом «Ликвидность, прибыльность и рост». Все менеджеры начали «охоту за прибылью», стараясь придумать, как снизить себестоимость, повысить объем продаж и увеличить приток денег. На собраниях управляющего персонала я раздавал плексигласовые пресс-папье, сделанные в виде пирамидки, с логотипом Dell в центре и написанными по углам словами «ликвидность», «прибыльность» и «рост».

Охота за прибылью имела большое значение, потому что она вынуждала наших менеджеров брать на себя ответственность за бизнес в целом. Неожиданно мы потребовали, чтобы они думали не только о том, как добиться роста компании, но и о том, как повысить ее рентабельность и эффективность. Некоторым менеджерам эта концепция казалась такой же чужой, как прежде – изучение деловой стороны производства кое-кому из инженеров.

Мы стремились пробовать себя, где только можно. И, безусловно, мы по-прежнему продолжали эксперименты и новаторство. Но в том, что касалось деловой стороны, цель была очевидна: нам следовало стать более серьезными.

После установления четких стандартов стало легче отслеживать, какая из сфер деятельности приносит больший доход, а какая – меньший, и соответственно с этим строить свою стратегию. Например, мы изменили внутреннюю информационную систему таким образом, чтобы агент мог видеть разницу между продажной ценой и себестоимостью товара в тот момент, когда он предлагает его по телефону. Или возьмем, к примеру, комиссионные с продаж. Раньше могла быть ситуация, когда два агента реализовали товар на 1 млн. долл. каждый, но при этом один мог принести компании 28 % прибыли, а другой – только 8 %. Усовершенствованная же система комиссионных исходила из прибыли, и, поскольку она напрямую определяла комиссионный процент агентов, им волей-неволей приходилось перестраиваться.

Мы ввели практику строжайшего контроля прибылей и убытков. Потребовав от каждого подразделения компании детальный отчет, мы получили множество полезных данных, необходимых для управления многопрофильным бизнесом. По мере роста Dell все больше превращалась в компанию, основанную на точном расчете, что стало с тех пор стержнем работы.

Одновременно с кризисом наличных средств мы столкнулись с проблемами производства ноутбуков. Это было второй причиной, из-за которой в начале 1993 года мне казалось, что любая новость будет плохой.

Мы вышли на рынок ноутбуков в 1988 году и быстро добились вполне солидной репутации. Мы были первыми, кто начал продавать ноутбуки на базе 486 процессора, снабженные цветными дисплеями, которые тогда были в новинку. Мы также представили на рынке один из наиболее тонких и легких ноутбуков. Но чем более необычными по своей технической сложности становились наши товары, тем было яснее мне, что наша компания не обладает достаточными внутренними ресурсами для того, чтобы выходить на рынок своевременно, к тому же сохраняя при этом качество.

Первая трудность, с которой мы столкнулись, касалась именно проектирования новых товаров. В основе своей наш подход к конструированию ноутбуков практически не отличался от прочих аналогичных. Это было похоже на общение с детьми, как с невысокими взрослыми людьми. Причины крылись в том, что некоторые инженеры перешли из отдела десктопов в отдел, занимающийся ноутбуками.

Совершенно очевидно, такой подход был неверным. Проектирование десктопа и портативного компьютера – разные вещи. Десктоп обычно включает в себя примерно 30–35 составляющих, а средний ноутбук, как правило, – в два раза больше составных частей. Да и части эти взаимодействуют в портативном компьютере совершенно иначе, чем в настольном.

В апреле 1993 года мы наняли на должность руководителя отдела ноутбуков Джона Медицу – человека, возглавлявшего разработку Powerbook в компании Apple. К моменту его прибытия мы уже закрыли один из проектов, однако в разработке у нас находилось еще несколько, чье проектирование требовало больше времени, чем планировалось первоначально.[9] Первое, чем занялся Джон, была реальная оценка разрабатываемых проектов. Он хотел увидеть своими глазами, какие товары уже близки к завершению и почему процесс так затянулся.

Увы, он обнаружил, что только один из находящихся в разработке товаров – Latitude XP – будет на самом деле обладать конкурентной способностью.

Перед нами со всей очевидностью встал выбор. Продажа ноутбуков могла бы помочь компании заработать наличные и повысить прибыль, снятие же товаров с разработки должно было стать болезненным. Мы не могли продавать недоработанный компьютер, который заведомо не понравится покупателям. Тем не менее, было очевидно, что на исправление ошибок, то есть фактически на новое проектирование, тестирование, производство и поставку, потребуется столько времени, что к моменту выпуска на рынок эти ноутбуки фактически окажутся устаревшими.

Ситуация сложилась совершенно тупиковая. Поэтому, последовав рекомендациям Джона, мы приняли нелегкое решение: закрыли несколько находящихся в разработке проектов и сконцентрировали практически все свое внимание на одном оставшемся.

Должен заметить, что при этом вопрос о полном уходе компании с рынка ноутбуков даже не поднимался. Данный рынок являлся на тот момент одним из наиболее быстрорастущих и наиболее прибыльных сегментов. Кроме того, огромное количество покупателей ожидало наших новинок. На какое-то время мы оказались в «подвешенном» состоянии, не имея ничего нового. Когда покупатели просили показать наши ноутбуки, мы были вынуждены отвечать: «К сожалению, сейчас ничего показать не можем, но очень скоро планируем выпустить новые образцы». И затем рассказывали им о нашей ситуации с ноутбуками.

Хотя другие отделы компании справлялись вполне успешно, в группе, занимающейся портативными компьютерами, настроение, как вы догадываетесь, царило отнюдь не радостное. Инженеры затратили немало времени на разработку только что закрытых нами проектов и были расстроены тем, что их тяжелый труд не принес результата.

Я, руководитель компании, сделал единственное, что мог: постарался направить усилия инженеров на последний компьютер Latitude XP, чтобы он оказался удачным. Чтобы доказать покупателям свою решимость вернуться на этот рынок, мы нашли партнера и совместно с ним быстро разработали и выпустили упрощенный вариант ноутбука, который и удерживал нас на плаву, пока мы снова не набрали обороты.

Такая сосредоточенность на Latitude оказалась благотворной для нас всех, поскольку позволила забыть о горьком осадке, оставленном загубленными проектами. Инженеры увлеченно пробовали новые методы проектирования и тестирования, производственные группы создавали и поставляли товар, а торговые агенты и специалисты по технической поддержке изучали новейшие технологии и заново искали контакт с покупателями, чтобы услышать их мнение.

Общение – вот, наверное, один из наиболее действенных способов для того, чтобы быстро оправиться от ошибок. Если вы говорите кому-либо, будь это проектировщик, клиент или управляющий компании: «Знаете, у нас есть проблемы. Вот в чем они заключаются, почему появились, и как мы собираемся их решать», – вы таким образом рассеиваете его страх перед неизвестностью и помогаете сконцентрироваться. Поскольку мы, ничего не скрывая, изложили покупателям и акционерам свой план реорганизации, нам удалось сохранить их доверие. Мы обратились ко всем клиентам, которых затрагивала ситуация с ноутбуками, и постарались ее исправить. Мы обещали: «Скоро будет выпущена новая модель. Ознакомьтесь, вот наш план обслуживания и технической поддержки. Не стоит прекращать отношения с нами».

И люди действительно верили нам. Не потому, что мы обещали новинки, а потому, что не многие компании в нашей отрасли отваживались на такое откровение с покупателями. Фактически мы говорили им: «Вы останетесь в числе наших клиентов не на одну сделку, а на всю жизнь».

Проблема с ноутбуками прекрасно проиллюстрировала те преимущества, которые дает покупателям прямая модель ведения бизнеса. Взаимоотношения компании Dell с ее клиентами основаны на доверии: клиенты всегда могут на нас положиться – при покупке не только конкретного товара, но и всех производимых нами изделий. Если с товаром возникают проблемы, вопрос о том, кто виноват и что делать, просто не встает. Благодаря прямой модели мы можем быстро связаться со своими клиентами и, соответственно, быстро решить все вопросы.

Ситуация с ноутбуками показала, как используется прямая модель внутри самой компании. Мы постарались донести свою трехступенчатую стратегию до сотрудников так же четко и ясно, как до клиентов или акционеров. Что касается группы по разработке ноутбуков, мы сплотили ряды и сконцентрировали все свои усилия на единственном товаре, который мог добиться успеха: на Latitude. Оглядываясь назад, должен заметить, что, как и кризис с притоком денежных средств, эта ситуация помогла нам достичь новой степени свободы, потребовав полной сосредоточенности на направлении главного удара. Получив разумные установки, каждый знал, что необходимо сделать, чтобы компьютер Latitude стал безусловным успехом компании.

Одним из ключевых моментов, сделавших Latitude уникальным изделием, стал литий-ионный аккумулятор.

В январе 1993 года, вскоре после открытия филиала Dell в Японии, я побывал в компании Sony и встретился с ее представителями. Мы обсуждали мониторы, оптические дисководы, носители и прочие мультимедийные технологии, разработанные Sony, как вдруг в конце встречи ко мне подбежал молодой японец и сказал: «Мистер Делл, мистер Делл, пожалуйста, всего одну минуточку. Я из группы проектирования энергетических систем, и мне нужно с вами поговорить».

«Энергетические системы? – подумал я. – Он что, собирается всучить мне электростанцию?»

И все же я был заинтригован, поэтому согласился его выслушать. График за графиком он начал описывать мне преимущества новой технологии производства элементов питания – литий-ионной. И вдруг я понял, в чем была его цель: он хотел предложить эти аккумуляторы Dell для использования в ноутбуках.

Каждый, кто когда-либо пользовался ноутбуком, скажет, что больше всего ему хотелось бы иметь элемент питания с действительно продолжительным сроком работы. В 1993 году большинство используемых в ноутбуках элементов питания разряжались примерно после двух часов непрерывной работы. Согласно графикам этого инженера из Sony, литий-ионный аккумулятор обладал в два раза большей емкостью.

Если данные соответствовали истине, такие аккумуляторы должны были находиться в каждом из производимых нами ноутбуков.

Литий-ионные элементы были легче, чем обычные никелевые. Можно было сэкономить полфунта веса и получить при этом в полтора раза больший срок службы, не говоря уже о том, что, разработав новый источник питания, повышающий эффективность использования, можно было еще больше увеличить этот срок. Компания Sony планировала использовать новую технологию в мобильных телефонах и портативных видеокамерах, которые не потребляют столько энергии, сколько требуется для работы ноутбука. Им никогда не приходилось создавать ни элементы такого размера, ни батареи с таким количеством элементов, как требовалось нам, и они рассматривали ноутбуки как блестящую возможность выхода на совершенно новый для себя рынок.

Литий-ионные аккумуляторы стали для нас настоящим техническим прорывом.

Хотя ретроспективно принятие решения кажется очень легким, литий-ионные элементы представляли собой абсолютно новую технологию и, соответственно, были делом довольно рискованным. Поскольку мы не могли включить в конструкцию оба источника питания одновременно, нужно было выбрать один из них. И хотя на каждый наш вопрос сотрудники Sony давали вполне вразумительный ответ, никто все-таки не знал, как покажут себя новые аккумуляторы в реальной жизни. Разумеется, их использование сразу выделило бы нас среди других компаний. При этом технология изготовления была настолько новой, что никто, кроме Sony, их еще не производил. А у Sony, учитывая наши потребности, не должно было остаться лишнего товара, чтобы предложить его кому-то еще. Конкурентам потребуется минимум год только для того, чтобы получить доступ к технологии производства. Тем временем, если все пойдет гладко, наши товары будут иметь огромное преимущество по сроку работы аккумуляторов и соотношению размера и веса.

Мы представили на рынок ноутбук Latitude XP с литий-ионными батареями в августе 1994 года. В качестве рекламной акции мы пригласили около 50 компьютерных обозревателей и журналистов в полет через все Соединенные Штаты. Мы встретили их в Нью-Йорке, в аэропорту Кеннеди, дали каждому по ноутбуку Latitude XP с установленными на нем всевозможными текстовыми редакторами и отправили беспосадочным рейсом в Лос-Анджелес. Через пять с половиной часов, к моменту посадки самолета, Latitude XP побил все рекорды работы без перезарядки аккумуляторов. Спрос на компьютеры этой модели поднял продажи ноутбуков в общей доле прибыли компании с 2 % в первом квартале 1995 финансового года до 14 % – в четвертом квартале.

Так, весьма удачно, ноутбуки начали вносить свой вклад в рост компании. Но мы знали, что еще большие возможности они откроют в будущем.

Процесс выживания учит, каким образом предприятие зарабатывает и тратит денежные средства и что позволяет ему ежедневно открывать свои двери. Я ясно помню 1993 год, когда мы пришли к выводу, что никакой дальнейший рост нас уже не спасет, потому что мы просто не обладаем необходимыми экономическими познаниями для проведения финансовых операций. Это был довольно неприятный период в истории компании, совершенно не похожий на те, которые мы переживали до этого.

Но это был необходимый урок. Нам нужно было преодолеть синдром начинающей компании и понять, что для нас главное, прежде чем браться за новые задачи. Вместо того, чтобы давить на газ, нам пришлось резко затормозить, чтобы не свалиться в овраг. Нам пришлось ограничить себя, не хвататься за все, что попало, а тщательно отбирать только самое лучшее. Нам пришлось увеличить инвестиции, чтобы обеспечить развитие компании, пытаться выдерживать такие темпы роста, которые позволят нам сдержать обещания как по отношению к клиентам, так и по отношению к сотрудникам и держателям акций. Этот болезненный момент помог нам еще раз убедиться в правильности девиза Dell «Меньше говори, больше делай».

После того убыточного квартала мы снова оказались на коне быстрее, чем многие ожидали. А потом, в конце 1993 года, журнал Upside наградил меня титулом «Быстро выкарабкавшегося руководителя года».

«Спасибо, – подумал я, – надеюсь, мне никогда больше не придется бороться за это звание».

Кто-то однажды заметил, что разница между Dell и другими компаниями заключается в том, что если ошибаются все, то Dell никогда не ошибается дважды. Мы всегда анализировали свои неудачи. Главное – учиться на своих ошибках, чтобы не допускать их в дальнейшем. В нашем случае обучение проходило в жесткой форме, мы допустили несколько заметных для всех окружающих «ляпов», или, как мы иногда шутили, «ляпов особо крупных размеров». К счастью, полученные знания помогли нам выработать конкретные меры, чтобы обезопасить себя в будущем.