"Идеи на миллион, если повезет - на два" - читать интересную книгу автора (Бочарский Константин)

Вадим Нанскани, руководитель отдела продаж

Система грейдов при начислении заработной платы успешно работает на многих предприятиях и является очень мощным инструментом для мотивации сотрудников. Однако, по определению самой системы грейдов, в ней необходимо соблюдать следующий принцип: сотрудник должен точно знать, что он должен делать, если хочет добиться повышения зарплаты. К тому же при внедрении этой системы в России руководству придется смириться с тем, что сотрудники всегда будут интересоваться, сколько получают их коллеги. Даже если засекретить получаемые суммы, всегда можно будет вычислить доход сотрудника, занимающего аналогичную должность, по его расходам либо общаясь с ним в неформальной обстановке.

Письменные объяснения, за что тот или иной сотрудник получает определенную зарплату, займут у отдела HR очень много времени, а результат забудется уже в момент получения следующих.

Поэтому я предлагаю основное внимание уделить формированию и пропаганде принципов справедливости начисления баллов, от которых зависит рост зарплаты. Ведь в «Дельтакредите», чтобы получить повышение зарплаты, сотруднику нужно не только усердно трудиться целый год, зарабатывая себе дополнительные баллы, но и, во-первых, успешно сдать «экзамен» непосредственному руководителю, а во-вторых - дождаться повышения средней заработной платы на рынке труда по его специальности. А это уже фактор объективный, и он, на мой взгляд, формирует недостаточное понимание системы грейдов у персонала в целом.

Сегодня по системе, функционирующей в банке, сотрудник может работать активнее других, а повышения зарплаты так и не дождаться из-за того, что его запросы опережают среднерыночную зарплату.

Кроме того, не слишком удачно, по моему мнению, что аттестацию проводит только непосредственный руководитель, с которым у подчиненного могут возникнуть определенные трения в течение года. Это обстоятельство вносит элемент субъективизма и, конечно, вызывает недовольство сотрудника.

Я хотел бы предложить «Дельтакредиту» некоторые меры, направленные на устранение возникшей проблемы.

Если сотрудник недостаточно успешно прошел аттестацию, укажите ему на ошибки, помогите понять и исправить допущенные промахи в работе (например, отправьте его на тренинг или проконсультируйте у опытного коллеги).

Заручившись согласием сотрудника, записывайте на видео сам процесс аттестации, чтобы в дальнейшем снять вопрос о субъективизме оценок.

Постарайтесь меньше привязывать вопрос о повышении среднемесячного вознаграждения сотрудника к рынку труда. На мой взгляд, вы добьетесь большего эффекта, если, несколько ужесточив требования к аттестации, начнете повышать оклад автоматически всем, кто успешно ее прошел. Естественно, перед аттестацией необходимо четко сформулировать свои требования к сотруднику: он должен хорошо понимать, за что ему готовы платить больше.