"Путь камикадзе [Смертельный марш]" - читать интересную книгу автора (Йордон Эдвард)

1.1 Определение безнадёжного проекта

Под безнадёжным проектом (death march) я понимаю такой проект, параметры которого отклоняются от нормальных значений по крайней мере на 50%. По отношению к софтверным проектам это обычно означает одно или более из следующих ограничений:

1) План проекта сжат более чем наполовину по сравнению с нормальным расчётным планом; таким образом, проект, требующий в нормальных условиях 12 календарных месяцев, приходится выполнять за 6 или менее месяцев. Жёсткая конкуренция на мировом рынке делает такую ситуацию наиболее распространённой.

2) Количество разработчиков уменьшено более чем наполовину по сравнению с действительно необходимым для проекта данного размера и масштаба; таким образом, вместо формирования проектной команды из десяти человек, менеджера проекта убеждают, что достаточно и пяти. Такое представление может быть результатом наивной веры в магические возможности новых CASE-средств или языков программирования удваивать производительность труда разработчиков – несмотря на то, что разработчики не обучались или не имеют практического опыта работы с новой технологией и, скорее всего, с ними никто не советовался по поводу решения использовать новую технологию. На сегодняшний день более общей причиной уменьшения количества разработчиков является сокращение штатов компании в результате реорганизации, реинжиниринга и т.д.

3) Бюджет и связанные с ним ресурсы урезаны наполовину. Зачастую это результат сокращения компании и других противозатратных мер, хотя это может быть и результатом конкурентной борьбы за выгодный контракт. В этой ситуации менеджер проекта в консалтинговой фирме получает из отдела маркетинга следующую информацию: «У нас хорошая новость – мы выиграли тендер, но есть и плохая новость – мы были вынуждены наполовину урезать бюджет, чтобы победить конкурентов». Такое ограничение часто непосредственно влияет на количество нанимаемых разработчиков, однако последствия могут быть и менее явными – например, может быть принято решение привлечь относительно недорогих и неопытных молодых разработчиков вместо опытных дорогостоящих специалистов. Наконец, это может породить атмосферу мелочной экономии, когда менеджер проекта не в состоянии заказать пиццу для своей команды, проработавшей все выходные в офисе.

4) Требования к функциям, возможностям, производительности и другим техническим характеристикам вдвое превышают значения, которые они могли бы иметь в нормальных условиях. Например, проектной команде могут заявить, что они должны по сравнению с конкурентом выжать в два раза больше возможностей из фиксированного объёма RAM или дискового пространства. Или, например, от них могут потребовать, чтобы система поддерживала вдвое большее количество транзакций по сравнению с любой сопоставимой системой. Требования, связанные с производительностью, могут и не повлечь за собой неудачу проекта; в конце концов, всегда можно использовать преимущества более дешёвого и производительного оборудования, а также разработать более совершённый алгоритм или подход к проектированию, чтобы достичь повышения производительности (хотя, при сжатых сроках, могут не помочь и безграничные возможности человеческого мозга). С другой стороны, удвоение функциональных возможностей обычно означает удвоение необходимого объёма работы, что обязательно приведёт к неудаче проекта.

Во многих организациях непосредственный результат перечисленных ограничений заключается в том, что от проектной команды требуют работать вдвое интенсивней и/или тратить в два раза больше часов в неделю, чем в «нормальном» проекте. При том, что нормальная рабочая неделя составляет 40 часов, команде безнадёжного проекта зачастую приходится работать по 13-14 часов в день и 6 дней в неделю. В такой обстановке, естественно, возрастает напряжённость и количество стрессов.

Другой способ охарактеризовать безнадёжный проект заключается в следующем: беспристрастная, объективная оценка риска такого проекта (включая риск, связанный с техническими проблемами, человеческим фактором, законами, политикой и т.д.) определяет вероятность провала свыше 50%.

Безусловно, даже если перечисленные ограничения отсутствуют, риск неудачи проекта все равно может быть высоким, например, из-за конфликтов между IT-подразделением и пользователями. Однако, в общем случае, причиной высокого риска является сочетание указанных мной факторов.