"И ботаники делают бизнес" - читать интересную книгу автора (Максим Котин)

Глава 11 Время великих бедствий

На исходе осени город с двумя Ы особенно хорош.

Это время, когда коррумпированная небесная канцелярия снова до самого лета сдает город в субаренду облакам и осадкам. Это время, когда снова нужно мужество, чтобы хотя бы встать утром с постели.

Особенно если каждый новый день тебя ждет впереди не радость созидания и новых открытий, а изнуряющий труд и великие бедствия.

Но к своему удивлению, Федор обнаружил, что даже в той кромешной заднице, в которой он оказался из-за своих собственных ошибок и мировых катаклизмов, человек способен получать от жизни удовольствие.

Больше того, оказавшись спустя два года после открытия «Силы ума» на грани банкротства, он снова просыпался и вставал в городе с двумя Ы практически счастливым человеком, или если не совсем счастливым, то как минимум близким к эйфории.

Американский психолог Михай Чиксентмихайи использовал термин «поток» для определения состояний так называемого оптимального опыта, при которых человек испытывает ощущения, наиболее близкие к тому, что принято понимать под счастьем.

Попавший в «поток» теряет чувство времени и на какой-то период практически забывает о существовании посторонней реальности со всеми ее противоречиями, парадоксами и драмами, поскольку полностью погружается в некое захватывающее действие, которое увлекает его целиком и полностью и требует концентрации всех его интеллектуальных усилий. И хотя многие люди тщетно пытаются найти счастье в потреблении, развлечениях и удовольствиях, гораздо чаще попадание в «поток» оказывается связано с ситуациями, в которых человеку приходится бороться с трудностями и лишениями.

Чиксентмихайи утверждал, что для попадания в «поток», как правило, необходимо соблюдение нескольких условий. Перед человеком должна стоять четкая и понятная цель. Навыки и умения должны соответствовать сложности поставленной задачи. Ситуация должна позволять сосредоточиться на их решении. Человек должен получать немедленную ответную реакцию и информацию о том, насколько успешно он справляется с задачей. Наконец, продвижение к цели должно давать человеку иллюзию контроля над окружающим его хаосом.

Это описание «потока» очень походило на то, что испытывал теперь Федор. Парадокс, но именно в кромешной заднице, в которую он попал, условия для возникновения «потока» практически приближались к идеальным.

После того как Федор влетел в кризис, неопределенные мечты о будущем величии и препятствиях к достижению оного уступили место очень простой и конкретной цели: спасти компанию от банкротства. На мучительный поиск своего предназначения, на бессмысленную борьбу с партнерами, на болезненные рефлексии просто не оставалось времени, потому что надо было быстро разгребать завалы, чтобы спасти предприятие. Временной горизонт резко сократился до ближайшего месяца, текущей недели, завтрашней важной встречи. Федор методично, шаг за шагом погружался в каждую проблему и для каждой проблемы пытался найти решение. Все требовало его внимания. Ничто без него не могло разрешиться.

Даже такая, казалось бы, банальная задача, как поиск водителя для развозки прессы по библиотекам, оборачивалась колоссальными сложностями. Федор просто не мог найти подходящего человека. Люди, которые приходили по объявлениям, либо уходили в запой, либо все время опаздывали и путали корреспонденцию, либо вовсе вскоре увольнялись, посчитав нагрузку чрезмерной. Федора это поражало: на дворе кризис, а людям работа не нужна.

Он встречал нового кандидата утром, тратил на него час энергии, пытаясь объяснить стоящие задачи и сделать частью своей команды человека, которого видел первый раз в жизни. А днем водитель звонил и спрашивал: «Куда вам прессу выкинуть? Я увольняюсь».

Федору приходилось садиться в машину и на своем японском автомобиле «Тойота Камри» с автоматической коробкой передач, кожаными сиденьями и встроенным DVD-плеером самому развозить газеты в библиотеки. Офисные вопросы он при этом разруливал по телефону.

И тем не менее даже такое совершенно неоправданное разбазаривание времени генерального директора позволяло почувствовать себя в «потоке». Каждый шаг приближал избавление. Каждое действие позволяло продвигаться вперед. Федор неожиданно ощутил прилив сил. Он чувствовал, что способен справиться с ситуацией. Более того, он ощущал, что никто, кроме него, просто не способен действительно вывести компанию из кризиса.

Вокруг по-прежнему было мало людей, на которых он мог бы положиться.

Менеджер, ответственный за учебники, получал бонусы за количество заключенных контрактов. Поэтому проблемы с их исполнением его не волновали, а совесть, очевидно, позволяла не замечать, что все новые и новые заключенные контракты могут привести компанию к краху. Осенью, получив бонусы за выигранные тендеры, автор этого маленького апокалипсиса просто-напросто уволился, оставив своих бывших коллег на растерзание разгневанным муниципалитетам, не получившим к началу учебного года необходимой литературы.

Заведующего складом Федор уволил сам – за систематические ошибки с поставкой учебников, которые постоянно уезжали не вовремя, не туда и не в той комплектации, какая требовалась. В отместку в последний день работы тот удалил сводную таблицу с данными о распределении учебников по школам. Копии найти не удалось. Пришлось восстанавливать все заново по документам и договорам. После увольнения завскладом Федор сам стал завскладом. Начал разгонять лодырей, набирать новых кладовщиков, распутывать логистические узлы и вникать во все детали.

Конечно, Федор исправлял свои собственные ошибки. Обвинять других в проблемах было бы глупо. В конце концов, генеральный директор отвечает за все, что происходит в его компании. Это ведь он создал несбалансированную систему мотивации, которая поощряла участие в новых тендерах, но не учитывала реальную доходность этих побед. И это он распылил ресурсы компании – финансовые и организационные – по разным направлениям. И это он не заметил, что потерял контроль над происходящим.

Но теперь исправление ошибок возвращало Федору уверенность в себе. Он не боялся признаться самому себе, что ошибся, и этим своим качеством даже отчасти гордился. Многие ведь не могли исправить ошибки только потому, что не хотели их признавать. Федор ни разу не слышал, чтобы депутат Вася сказал: я принял неверное решение, я неправильно оценил ситуацию, я облажался. Но в отличие от корреспондента журнала Forbes, обозревая пройденный путь, предприниматель Федор Овчинников видел не только достижения и победы, но и череду ошибочных решений, которые и привели его в итоге в то незавидное положение, в котором он оказался.

Не нужно было, наверное, пускать в свой бизнес людей, не узнав их хорошенько. Не нужно было торопиться с расширением сети, не отточив бизнеспроцессы. Не нужно было распылять ресурсы и увлекаться открытием новых направлений. Не нужно было набирать кредиты и пускаться в авантюры. Нужно было не только демонстрировать смелость и трудолюбие, но и осторожность.

Решив исправлять ошибки, Федор задумал сосредоточиться на книжной рознице, которая при определенных усилиях по‑прежнему могла генерировать прибыль. Для этого надо было закрыть непрофильные направления, пусть даже с убытками. А освобожденные ресурсы пустить на новые магазины.

Наличие плана позволяло создать иллюзию контроля над хаосом. А медленное, но упорное продвижение по этому плану давало надежду на то, что цель будет достигнута.

Закрыть «Сенсацию!» не составило труда. Стойки исчезли из магазинов «Ассорти», единственный мини-маркет закрылся, а его оборудование отправилось в Ухту, где Федор планировал продолжить республиканскую экспансию.

Выйти из контракта на поставку прессы в библиотеки и избежать суда оказалось сложнее: Федору пришлось договориться с компанией «Урал-Пресс», которая занималась доставкой прессы, чтобы она привозила газеты библиотекам, пока не будет найден новый официальный поставщик. Кроме того, он вернул деньги библиотечной системе и в качестве компенсации предложил выдать призы для библиотечных викторин и предоставить большие скидки на книги.

Разобраться с самой сложной проблемой – поставкой учебников школам – он попросил наиболее ценного своего сотрудника Наталью Одинцову. Когда-то она пришла работать продавцом в «Силу ума» просто для того, чтобы прийти в себя после длительного декретного отпуска. Она планировала пересидеть в магазине несколько месяцев и при появлении первых проблем уволиться, найти себе что-нибудь получше. Спустя два года она по-прежнему работала в компании Федора Овчинникова.

За это время Наталья Одинцова превратилась из продавца в топ-менеджера и каждую проблему фирмы воспринимала как свою личную. Когда она до поздней ночи сидела над экселевскими таблицами, в то время как дочка оставалась с отцом или бабушкой, она уже не воспринимала это как работу – для нее это превратилось в удовольствие. Очевидно, благодаря знакомству с Федором она тоже нередко попадала теперь в «поток», хотя и стала бояться любимой фразы Федора «как дела?», потому что эти слова могли значить что угодно – от дежурного приветствия до пристрелки перед непростым разговором.

Федор знал, что Одинцовой можно поручить любую проблему и при этом быть уверенным в том, что эта проблема будет решена. Он благодарил судьбу, что не остался с кризисом один на один и такие люди были рядом с ним.

Только теперь он стал осознавать, как наивно и глупо с его стороны было ввязываться в большой бизнес, не имея вокруг команды надежных, проверенных в бою людей. Хотя если ведь не ввязываться в большой бизнес, откуда у человека возьмутся надежные соратники? Невозможно же понять, способен ли человек окунуться с тобой в один «поток», не оказавшись вместе с ним перед лицом великих бедствий и больших потрясений.

Однако Михай Чиксентмихайи неслучайно утверждал, что человек в «потоке» отнюдь не контролирует хаос – просто у него создается такая иллюзия. Потому что невозможно контролировать хаос, который представляет собой жизнь человека. Особенно если этот человек – предприниматель, вложивший деньги, которых у него не было, в помещение, которое ему не нужно.

Стоило Федору только отвлечься от текущих забот и попытаться заглянуть в будущее дальше, чем на ближайший месяц, как ощущение «потока» пропадало и вместо него появлялось липкое чувство страха.

Как он сможет платить проценты за кредит в условиях кризиса? Даст ли вообще банк этот кредит? И на каких условиях? И будут ли они достаточными, чтобы протянуть хотя бы еще полгода? И что делать, если он так и не дождется от банка денег?

Ответов на эти вопросы не было. Банк тянул с решением, запрашивая все новые и новые документы о компании, заемщиках и залогах. Федор старался отвозить бумаги по первому требованию, но это никак не ускоряло процесс.

Остаток осени ушел на открытие очередного магазина в Ухте, куда было направлено торговое оборудование из закрытой «Сенсации». Таким образом, несмотря на кризис, Федор довел до логического конца свой завиральный план строительства республиканской книжной сети. Теперь его магазины работали во всех крупнейших населенных пунктах Коми. Вместе с Ухтой количество магазинов в сети достигло счастливого числа семь.

Тем не менее в конце года компанию явно ждал очередной кассовый разрыв. Поэтому в ноябре на внутреннем форуме компании Федор опубликовал обращение ко всем сотрудникам:

«В этот Новый год перед нами стоит самая амбициозная цель: добиться в декабре оборота не менее 5,5 млн рублей. Это очень сложно! Это нереальная цифра?! Но ставить перед собой сложные задачи – самое интересное. А главное, у нас нет выбора. Эта цифра нужна нам для того, чтобы двигаться дальше.

5,5 млн рублей – это цель нашей компании на декабрь. Это цель каждого, кто работает сейчас в «Бук-Трейде». Дело даже не в цифрах… Сможем ли мы работать так сплоченно и эффективно? Сможем ли мы поддержать друг друга, взаимозаменить, воодушевить? Мы сейчас стоим у подножия горы, смотрим наверх, на вершину, и говорим: «Сможем ли мы туда подняться?» Кто-то не верит, кто-то думает про себя: «Не в этой жизни…» Но восхождение уже не остановить… Кто со мной?

Возможно, кто-то подумает: «Зачем этот пафос, ведь это просто зарабатывание денег…» Нет, бизнес – это не просто зарабатывание денег. Это достижение целей, преодоление, развитие. Это спорт, борьба, а иногда и война. Это движение вперед Компании и лично каждого из вас.

Итак, вперед, на Вершину! Победа зависит от каждого.

P.S. Как мы будем достигать поставленной Цели? У меня есть для этого хитрый план:)»

Хитрый план Федора заключался в том, чтобы в непростое кризисное время выгодно представить книгу как экономичный, но все же стоящий новогодний подарок. Для этого он решил дать залп из всех пушек, которые у него были.

Он напечатал бесплатный каталог книжных новинок с купонами на скидки. Пообещал подарки за покупки на сумму свыше пятисот рублей. Разработал подарочные сертификаты в виде новогодних открыток (причем сертификаты были «с роумингом»: принимались во всех магазинах «Книга за книгой» по всей республике). Внедрил новую систему мотивации для продавцов, которая поощряла активные продажи подарочных сертификатов. Запустил специальный сайт с прицелом на корпоративных клиентов, чтобы предложить книги как хорошую альтернативу набившим оскомину корпоративным сувенирам. И в последние дни года организовал прогрессивную скидку на весь ассортимент: чем ближе была традиционная президентская речь под салат оливье и шампанское, тем меньше стоили книги.

Он использовал все свои маркетинговые знания, чтобы привлечь людей в книжные магазины, превратить их из посетителей в покупателей и вдохновить собственных сотрудников на борьбу за каждый рубль.

Если за последние полгода он обновил свой блог один раз, да и то когда был летом в отпуске в Сорочинке, то теперь, хотя времени не оставалось даже на то, чтобы есть и спать, стал писать чуть ли не каждый день. Он хотел выжать все соки из былой своей известности.

Снова, как и два года назад, он превратил собственный бизнес в реалити-шоу, чтобы привлечь внимание к своим книжным магазинам. Он не только объявил о плане продать за месяц книг на пять миллионов рублей, но и каждый день-два публиковал цифры продаж и фиксировал приближение к заветной цели, рассказывал о принятых мерах и спрашивал у читателей советов.

Отличие нового реалити-шоу от прежнего заключалось только в том, что первые продавцы в «Силе ума» даже не подозревали, что их начальник ведет блог в интернете, а теперь Федор точно знал, что его блог читают все его сотрудники. Он использовал онлайн-дневник в том числе для того, чтобы донести до каждого продавца своей расползшейся по республике сети, насколько важно добиться цели.

Он публиковал не только цифру общей месячной выручки, но и показатели каждого магазина по продажам сертификатов, чтобы превратить изнуряющую рутинную работу в захватывающее соревнование. Федор обещал сотрудникам, что бонусы, которые получали продавцы за каждый проданный сертификат, увеличатся с семи до десяти процентов в том магазине, который продаст больше всего подарочных карт по итогам декабря.

Федор не читал книгу «Поток» и ничего не знал об исследованиях Михая Чиксентмихайи, но интуитивно создавал для себя и своих сотрудников идеальные условия для «потока»: ставил реальную, выполнимую задачу и давал возможность отслеживать прогресс и приближение к цели.

Вечерами он часто встречался с Андреем Бойко. Они пили чай и пытались найти выход из ситуации, в которой оказались. Главный вопрос заключался в том, что делать, если банк откажет в кредите. Вариантов особенно не было: если банк не даст кредит, Андрею ничего не останется, как войти в бизнес и внести в качестве своей доли помещение, а полученный аванс учесть при расчете долей. Однако для того, чтобы воплотить эту идею, нужно было убедить партнеров Федора снизить свою долю. Но, как и прежде, молодой депутат Вася не хотел идти ни на какие уступки. Федор прикладывал всю силу убеждения, чтобы доказать ему, что его упертость приведет к тому, что делить просто будет нечего. Кризис – не лучшее время для упертых.

Вася был непреклонен.

Федор понял, что он просто боится Папы, и на время отстал от него – по крайней мере до тех пор, говорил он себе, пока не разрешится ситуация с кредитом.

А ситуация с кредитом все никак не разрешалась. Внутри ВТБ, судя по всему, шло развертывание антикризисной программы. Банк отобрал право принимать решения о выдаче крупных кредитов у местных отделений. Судьбу займа должна была решить московская комиссия. Территориальные органы на местах лишь выдавали этой комиссии свою рекомендацию. При этом сыктывкарское отделение порекомендовало кредита Федору не давать. Шансы на благополучный исход таяли. Однако Федор уже ничего не мог поделать, и он расслабился, погрузившись с головой в текущие проблемы, решение которых зависело от его собственных усилий, а не от фортуны.

Каждый день-два в блоге появлялся новый отчет о движении к пяти миллионам. Шестое декабря – пятьсот четыре тысячи. Десятое – шестьсот девяносто пять. Пятнадцатое, половина намеченного срока, – миллион четыреста, то есть всего чуть больше четверти плана. Федор не отчаивался: с каждым днем Новый год был ближе, и с каждым днем росла суточная выручка.

На последней неделе он объявил всеобщую мобилизацию и выгнал всех менеджеров из офиса работать в магазины простыми продавцами, потому что в офисе уже не могло быть дел, которые нельзя было бы перенести на следующий год, а в магазинах в это время не хватало людей. Накануне праздников никто не должен был остаться без внимания. Ни один человек не мог выйти из магазина без покупки. Ведь каждая покупка приближала компанию к поставленной цели, и каждое поражение в этой игре покупателя и продавца могло свести все усилия на нет.

Жизнь стала значительной. В ней больше не было мелочей и несущественных деталей. Каждое действие каждого сотрудника компании обретало эпический смысл. Словно они больше не были простыми жителями города с двумя Ы, продавцами и менеджерами, начальниками и подчиненными, словно они стали героями «Старшей Эдды», вступившими в величайшую в истории человечества битву с богами и предопределением.

Сам Федор отправился работать в «Книгу за книгой» в «Городе мастеров». В первый же день он набегался и устал так, как не уставал, даже когда археологом ходил сорок километров по тайге. Он не очень хорошо ориентировался в магазине и часто не мог найти нужную книгу, из-за чего приходилось носиться по магазину вдвое больше обычного. Путался, извинялся, представлялся стажером. Приходил поздно вечером домой и валился с ног.

Но ему нравилось общаться с покупателями, копаться в книгах, пробивать товар. Чувствовать себя снова так, как будто все только начинается. Понимать, как работает и дышит бизнес, который он создал. Нравилось быть просто занятым – быть в «потоке».

Прямо посреди этой новогодней гонки ему позвонил кредитный инспектор и сказал, что Москва одобрила кредит.

Не было еще в его жизни известия, которого он ждал бы с бо́льшим нетерпением. Но только когда он его наконец дождался, Федор понял, что еще не было в его жизни известия, которое обещало бы ему столько бед, хотя он и ждал его как чуда.

За три месяца, пока шла волокита, кредит оброс дополнительными условиями, ограничениями и обременениями. Банк дал пятнадцать с половиной миллионов, а не двадцать, и не на десять лет, а на пять, и не под шестнадцать, а под девятнадцать процентов годовых, и не сразу, а по частям. Таким образом, каждый месяц Федору предстояло теперь платить по пятьсот тысяч рублей.

Чтобы обслуживать этот долг, нужно было резко увеличить выручку, но денег на открытие задуманного магазина-склада не было. При этом банк потребовал увеличить залог вдвое по отношению к величине кредита, и депутату Васе без ведома Папы пришлось добавить в обеспечение к самому помещению одно из своих зданий стоимостью пятнадцать миллионов рублей.

По сути, вся эта авантюра теперь ставила под удар реальные активы и реальные, а не кредитные деньги: если раньше в случае проблем банк просто забрал бы помещение склада, то теперь на кону была собственность партнеров.

Молодой инновационный предприниматель Федор Овчинников мог гордиться тем, что попал в ситуацию, в которую не попадал, кажется, прежде ни один коммерсант на планете. Взять этот кредит значило неминуемо обречь компанию на крах. Но и отказаться от него он уже не мог.

Приближение Нового года он встретил, отрабатывая продавцом ночную смену в «Городе мастеров». Планировалось, что магазин будет работать до двух ночи. Но к закрытию пришло столько народу, что Федор проработал почти до трех часов, несмотря на требования начальника охраны торгового центра закрыть магазин и просто-напросто выгнать всех. Магазин работает до последнего покупателя, сказал Федор, это святое правило.

За весь декабрь компания Овчинникова заработала четыре миллиона восемьсот тысяч. Чтобы достичь поставленной цели, не хватало семисот тысяч. 31 декабря Федор опубликовал итоговую цифру в блоге. «Так оно и бывает при неправильном планировании», – заметил один знаток. «Это полный провал – поставить цель и не достигнуть ее, таких руководителей нужно гнать взашей», – написал другой.

Вместо комментария Федор процитировал отрывок из романа «Над кукушкиным гнездом» Кена Кизи. Эта знаменитая сцена давала силу и мужество многим людям до него и будет давать еще долго после того, как эта история закончится и забудется даже ее участниками. В этой сцене герой книги Макмерфи пытается на спор поднять умывальник, проломить им окно и сбежать из психиатрической лечебницы, но терпит фиаско.

«Он открывает глаза и смотрит на нас. Обводит взглядом одного за другим – даже меня, – потом вынимает из карманов все долговые расписки, которые собрал в последние дни за покером. Он наклоняется над столом и пробует их разобрать, но руки у него скрючены, как красные птичьи лапы, пальцы не слушаются.

Тогда он бросает всю пачку на пол – а расписок там на сорок – пятьдесят долларов от каждого – и идет прочь из ванной комнаты. В дверях оборачивается к зрителям.

– Но я хотя бы попытался, – говорит он. – Черт возьми, на это по крайней мере меня хватило, так или нет?»

Фразу «Но я хотя бы попытался» Федор Овчинников выделил жирным шрифтом.