"SAP Business One. Строим эффективный бизнес" - читать интересную книгу автора (Елашкин Михаил)

Михаил Елашкин SAP Business One. Строим эффективный бизнес ОТ АВТОРАКАКИМ Я ВИЖУ ЧИТАТЕЛЯ ЭТОЙ КНИГИ?ГЛАВА 01 МАЛЫЙ И СРЕДНИЙ БИЗНЕС В РОССИИ ГЛАВА 02 ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В МАЛОМ И СРЕДНЕМ БИЗНЕСЕ ГЛАВА 03 КРИТЕРИИ ВЫБОРА ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ ГЛАВА 04 УПРАВЛЕНИЕ ГЛАВА 05 MRP, CRM, ERP И ДРУГИЕ СТРАШНЫЕ ТРЕХБУКВЕННЫЕ СЛОВА ГЛАВА 06 О КОМПАНИИ SAP, ЕЕ ПРОДУКТАХ, УСЛУГАХ, ПАРТНЕРАХ И ОПЫТЕ РАБОТЫ В РОССИИ ГЛАВА 07 ГЕРОИ НАШЕГО ПОВЕСТВОВАНИЯГЛАВА 08 ДЕЛАЕМ ВЫБОР ГЛАВА 09 ВНЕДРЕНИЕ ГЛАВА 10 КАК ЭТО РАБОТАЕТ?ГЛАВА 11 РАБОТА НАД ОШИБКАМИ И ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕЗАКЛЮЧЕНИЕ

ГЛАВА 02 ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В МАЛОМ И СРЕДНЕМ БИЗНЕСЕ

Малый и средний бизнес существовал в течение всей истории человечества. Первая сделка в истории человечества по обмену шкур мамонта на каменный топор была именно малым бизнесом. В то же время информационные технологии — это продукт XX века. Очевидно, что они не являются частью бизнеса, бизнес возможен и без них, но они потенциально могут дать серьезные преимущества.

Исторически компьютерные технологии начались с крупных компаний. Более того, с самой крупной на то время — с государства. И долгое время только государство или наиболее крупные компании могли позволить себе такие расходы, которые были необходимы для использования компьютеров Компьютеры тогда были большие, стоили миллионы долларов, и представить себе, что когда-то можно будет зайти в магазин, купить компьютер для дома и отвезти его домой в машине, а не привезти в специальный вычислительный центр в нескольких железнодорожных вагонах, было невозможно. Но развитие технологий постоянно снижало «порог вхождения» в мир информационных технологий, пока примерно в 80-90-х годах прошлого века барьер не стал настолько невысоким, что информационные технологии стали доступны уже не просто небольшим компаниям, а индивидуальным пользователям. В результате наш мир изменился. Сегодня трудно себе представить офис компании без персональных компьютеров, соединенных в сеть, с выходом в Интернет.

Однако одно дело — иметь возможность использовать современные технологии, а совсем другое — пользоваться этой возможностью. Входной билет в информационную вселенную оплачивается не только деньгами, но и знанием и опытом, которых больше всего не хватает небольшим компаниям. В крупных компаниях, с большим числом людей и большими оборотами, на информационном поле работает достаточное число выделенных квалифицированных специалистов. В малом бизнесе чаще всего установку и обслуживание информационной системы берет на себя один приходящий специалист, гордо называющий себя «сисадмином» (сокращение от «системного администратора»), но чаще всего являющийся студентом или совместителем. Именно этот человек обычно является генератором предложений по модернизации информационной составляющей бизнеса. Насколько эти люди способны совместить высокие технологии и интересы бизнеса? За годы работы в компьютерной индустрии я привык делить характерных «сисадминов» на два основных типа: «техномегаломаньяки» и «многостаночники».

Представители первой группы в советском прошлом, скорее всего, пошли бы в науку, которая, как известно, была «лучшим способом удовлетворения собственного любопытства за счет государства». Почему я называю их «техномегаломаньяки»? В обычной жизни «мегаломания» — это то, что мы знаем под именем «мания величия». С приставкой «техно» этот термин встретился мне в любимом многими «сисадминами» фантастическом сериале «BattleTech», где им обозначали человека, который страдал манией величия, связанной с технологиями. Такой человек считает себя богом, когда может использовать все больше самых новых и «навороченных» технологий. Эти специалисты постоянно пробуют новейшие технологии просто из любопытства и разорили бы владельцев бизнеса на этих новинках, если бы им дали волю.

Вторая группа «сисадминов» — это люди, работающие на нескольких работах за небольшую зарплату. Для них чем меньше проблем у заказчика, тем лучше — они могут взять больше компаний в обслуживание. Эта мотивация была бы похвальной, если бы не превращалась в собственную противоположность: максимальное упрощение системы, отказ от большого числа возможностей. Идеальная информационная инфраструктура для таких людей — это ее полное отсутствие с сохранением зарплаты и рабочего места «сисадмина».

К сожалению, обе эти категории не заинтересованы напрямую в развитии бизнеса компании в целом. Это удивительно, но многие сотрудники компаний не понимают, откуда берутся деньги, которые они получают в виде зарплаты. Как минимум они никак не связывают успешность бизнеса и свою зарплату, считая выполнение некоторых бизнес-функций самоценным и достаточным условием для выплаты денег. Это касается не только технических специалистов, но именно в этой категории дистанция между человеком и компанией наиболее велика. Исключительно редко в небольших компаниях можно встретить технического специалиста, который видит место информационных технологий в общем бизнесе компании. Просто таких людей не хватает и в больших корпорациях, поэтому их разыскивают с особенным старанием и переманивают западные и крупные российские компании. Как противовес «сисадминам» обычно выступает руководитель или менеджер компании. Причем в среднем и малом бизнесе это в основном консервативная роль. Этот человек не обладает всей полнотой информации о возможностях информационных технологий, но уже не может обойтись без них. В условиях России успешными являются те компании, которые умеют экономить и выживать в условиях чрезвычайно разряженной бизнес-атмосферы, где экономия на непрямых расходах становится alter ego бизнесмена.

В очередной раз воспользуемся предложенным ранее методом «учиться у тех, кто прошел дальше нас». Как решается этот «конфликт» интересов на развитых рынках? На самом деле очень просто — должность, соответствующая нашему понятию «менеджер или директор по информационным технологиям» там называется CIO — Chief Information Officer. Не нужно искать ассоциации с армией, прочитав слово «officer» — как говорят словари, это всего лишь «чиновник, должностное лицо; служащий; член правления» и только во вторую очередь — «офицер». Соответственно, «исполнительный директор» — это CEO (Chief Executive Officer), а финансовый директор — CFO (Chief Financial Officer). Существует даже редкая и забавная комбинация: ЧМО или, точнее, CMO (Chief Marketing Officer) — директор по маркетингу.

Роль CIO и его взаимодействие с другими бизнес-подразделениями вряд ли удастся изложить в нескольких параграфах — она много больше и многограннее. Боюсь, что на это не хватит и целой книжки. К тому же CIO даже на Западе более характерны для крупных компаний, а мы обсуждаем малый и средний бизнес, но тем не менее я попробую отметить несколько характерных черт CIO. Во-первых, правильный CIO — это никоим образом не технический специалист. Если ваш бизнес требует наличия «верховного технобожества», то тогда вводится пост CTO — Chief Technology Officer, а CIO — это проводник и переводчик с бизнес-языка на технический и с технического на бизнес-. Задача CIO — показать, как информационные технологии могут помочь бизнесу быть более эффективным и прибыльным. Подобно тому как директор по маркетингу на совещаниях не продвигает собственное направление, а подключается к предлагаемым бизнес-проектам, подсказывая, как сделать их более эффективными, так и CIO должен предлагать пути снижения издержек и повышения эффективности бизнеса, а не рассказывать о тонкостях реализации протокола TCP/IP менеджерам по продажам. И наоборот, его задача в том, чтобы объяснить задачи бизнеса техническим специалистам привычным им техноязыком. Кроме того, он политик, управляющий проектами, управляющий своим персоналам и прочая, прочая, прочая. Вряд ли у вас в малом и среднем бизнесе будет под рукой такой специалист, но стремиться к этому нужно.

Вообще отношение бизнеса к информационным технологиям в первые годы колебалось от восхищенного ожидания чуда до религиозного экстаза, но со временем стало все более сдержанным и последние годы весьма холодным. Не открою Америку, если скажу, что в компьютерной индустрии все чаще побеждает жадность, а не расчет. В попытке опередить конкурентов компании и люди стремятся использовать все возможности, чтобы быстрее все «съесть» самому. В результате некоторые области деятельности начинают напоминать поле после налета саранчи. Если взглянуть на компьютерные технологии то их последовательно скомпрометировали два крупнейших «проекта» последних лет: Y2K и Dot Com.

Y2K, или «проблема двухтысячного года», был наиболее громким компьютерным проектом в конце прошлого века. Трудно представить себе человека, который сегодня не знает об этой проблеме, но... предположим, что среди читателей этой книги есть люди, пропустившие эту «малину» по возрасту. Поэтому вкратце напомню. Дело в том, что многие программы не были рассчитаны на слишком длинную жизнь. Мало кто предполагал, что они доживут до 2000 года. Казалось бы, что тут критичного, но давайте задумаемся о датах. Программисты экономили место и вместо полного года от рождества Христова требовали ввода только последних двух чисел: 63 вместо 1963. Все это было хорошо до момента, когда поменялся век. В каком году родился человек, если известны только две последние цифры года — 01? В 1901 или 2001? Выписывать ему пенсию или искать детский садик? Конец света должен был произойти в ночь на 1 января 2000 года. Пенсия — это ерунда, а вдруг компьютер решит, что нужно выключить электричество целому городу, так как он задолжал за 100 лет? Или решит, что самолет еще не взлетел, так как на часах 1900 год, и выключит моторы?

Это действительно проблема, но то, что из нее сделали всемирную катастрофу, оказало медвежью услугу всему компьютерному бизнесу. На решение этой проблемы были потрачены сотни миллиардов долларов. Были обновлены все компьютеры, переписаны программы, консультанты трудились не покладая рук. И... первого января 2000 года ничего не произошло! Да, проблема была решена, но зря радовались продавцы компьютеров сверхприбылям Дело в том, что существует правило замены корпоративных компьютеров раз в четыре года, а ноутбуков — раз в три года. Но эти замены равномерно размазаны по времени. В результате же массовой замены компьютеров в течение 1999 года следующие три-четыре года продажи компьютеров и программ к ним значительно упали.

Второе событие — Интернет-лихорадка, известная как Dot Com бум. Dot Com — это всего лишь «точка ком», так произносится окончание названия многих сайтов в Интернете, например www.site.com. Здесь немного другая история. Владельцы сайтов стали инвестировать большие деньги в свои сайты и обещали, что обычные продажи умрут, и все будут торговать только через интернет. Действительно не нужно платить за помещение, нет еще кучи других расходов. Приходи и покупай. Заговорили о новой экономике, где главное — не прибыль, а количество посещений сайта и т.п. Далее к игре подключились инвесторы, биржевые игроки, втянулись американские домохозяйки... Акции росли как на дрожжах, люди в одночасье становились миллиардерами. Потом... Впрочем, бизнесменам, пережившим в России 1998 год, не нужно рассказывать, что было дальше. И что при обвале рынка страдают далеко не всегда те, кто строил пирамиду.

К чему это привело? Первое — пошатнуло незыблемую веру в могущество и постоянство компьютерных технологий. Второе — заставило относиться к технологиям как к обычному бизнесу, сняло паутину «избранности». Владельцы компаний стали рассчитывать стоимость владения технологиями возврат инвестиций и тщательно анализировать, как реально технология может помочь в бизнесе.

Если взглянуть на то, что сегодня волнует западный бизнес, то квинтэссенция этих проблем выражена в статьях и книге Николаса Карра «Блеск и нищета информационных технологий». Ключевые тезисы этой теории в том, что любая технология в начале своего пути дает серьезные конкурентные преимущества над теми компаниями, у которых нет к ней доступа. В качестве примера можно привести железные дороги или телеграф — на начальном этапе их развития те компании, которые могли использовать эти технические новшества, получали серьезные конкурентные преимущества. Но в дальнейшем, по мере распространения технологии, к ней получали доступ все больше и больше компаний, пока она не становилась массовой. В результате технология переходит в разряд инфраструктурной, то есть базовой, поддерживающей. Действительно, считаете ли вы, что наличие в вашем городе станции железной дороги дает вашей компании серьезное конкурентное преимущество? А может быть, вы считаете, что использование телефона вашими сотрудниками дает вам какое-то преимущество перед конкурентами? А ведь когда-то это были пионерские технологии, и они действительно давали выигрыш в бизнесе.

Если рассмотреть процесс внедрения новых технологий более подробно, то в схематическом виде его можно представить как несколько так называемых «сигма-кривых» (см. рис. 1). На начальных этапах развития цена на новую технологию максимальна, а ее распространенность очень невелика. Может быть, кто-то еще помнит первые мобильные телефоны? Ну, которые были в виде небольшого чемоданчика с трубкой? Когда контракт стоил несколько тысяч долларов, а распространенность была практически нулевой? Когда первые «малиновые пиджаки» носили их с собой в рестораны, гордо выкладывая этот чемоданчик на стол? На этом этапе технология обеспечивает максимальные конкурентные преимущества. Но вскоре массовое производство сбивает цену, и продукт становится все более массовым, а следовательно, инфраструктурным, и преимущества исчезают.

Рис. 1. Эффективность и распространенность информационных технологий по Николасу Карру

В принципе, это абсолютно нормально и типично для любой области человеческой деятельности. Проблема, отмеченная Николасом Карром, в том, что время, в течение которого внедрение новой компьютерной технологии позволяет получать конкурентное преимущество, становится все меньше и меньше. В результате стоимость «отрыва от конкурента» становится все больше и больше. Более того, сегодня нельзя даже стоять на месте, подобно тому как Алиса в Стране Чудес вынуждена была бежать изо всех сил, чтобы остаться на месте. Дело в том, что конкуренты постоянно обновляют технологии, и чтобы не отстать, необходимо обновлять технологии вместе с ними. В результате уровень технологий остается примерно одинаковым у всех игроков, но за обновление технологий приходится регулярно платить.

На самом деле потребительские предпочтения в области информационных технологий описываются несколько более сложным образом. На рис. 2 приведена кривая потребления информационных технологий по Норману.

Рис. 2. «Магические квадраты» и кривая потребления информационных технологий. По книге «The Invisible Computer», DA Norman

Рисунок достаточно понятен. На начальном этапе развития на сигма-кривой технология еще достаточно незрелая и ее отдача ниже среднего уровня потребительских ожиданий. На этой стадии ее покупают в основном фанатики технологий. Они, разумеется, гораздо лучше подготовлены, чем обычные потребители, и могут справиться даже с достаточно сырой технологией, если она хоть чуть-чуть «шевелится». Они и их ближайшие последователи получают реальные конкурентные преимущества.

Постепенно качество продукта и его потребительские свойства сравниваются с потребительскими ожиданиями и превышают их. Как ни странно, но самым коммерчески эффективным для производителя является не правый верхний, а правый нижний квадрант графика. Большинство потребителей предпочитает покупать, когда продукт «достаточно хорош» и не слишком переусложнен. А вот для правого верхнего есть специальным термин «overshooting», что скорее следует переводить как «перелет». Для того чтобы техномегаломаньяки заметили и стали пробовать новый продукт, он должен обладать некоторыми «сверхсвойствами». То есть содержать такие технологические «фенечки», которых нет ни у кого. Если у продукта нет этих «вкусностей», то он может пройти незамеченным фанатиками, те, в свою очередь, не создадут шумихи, и продукт останется незамеченным массовым пользователем. Но основному пользователю все эти «рюшечки и бантики» не нужны. Ему обычно хватает 20% базовой функциональности продукта. При этом избыточность не так безобидна, как кажется. Ничего в нашем мире не бывает бесплатно — эти украшения повышают цену, а главное, на них ушли ресурсы разработчика, которые он мог направить на оптимизацию действительно массово нужных функций или повышение стабильности работы продукта.

В целом в мировом среднем и малом бизнесе большая часть покупателей находятся в правой половине картинки. Спецификой России является большая доля «маньяков», не имеющих возможностей удовлетворить свои исследовательские амбиции другим путем, и общая «бедность» этого сегмента, существенно снижающая долю потребителей массового качественного продукта.

Как я уже несколько раз отмечал в этой книге, с одной стороны такое «отставание» России от мировых тенденций является негативным. С другой стороны «отставание» позволяет смотреть на то, как «лидеры» набивают синяки и шишки, наступают на грабли и теряют время и средства. Позиция «второго» имеет целый ряд преимуществ на данном этапе, но для их реализации необходимо тщательно анализировать процессы на западном рынке и примерять их на свой бизнес.

И все же есть ли перспектива у информационных технологий? Карр, как представитель направления гиперпрагматиков, делает довольно пессимистические выводы — новые технологии следует применять, только если они уже достаточно созрели и упали в цене, и если вы уже начинаете отставать от конкурентов. Критика этой теории является весьма популярным занятием в котором уже отметились первые лица крупнейших мировых компьютерных компаний. Но для наших целей нам не нужно забегать так далеко в будущее — просто отметим, что следующим этапом, с которым столкнется Россия, догоняя Запад, будет «карровщина», или стратегия крайнего пессимизма. Как же подготовиться нашим малым и средним предприятиям к этому этапу уже сегодня? Вообще-то лучшим средством от уныния является работа. Соответственно, для борьбы с пессимизмом лучше всего подходит здоровый прагматизм, которого в нашем малом и среднем бизнесе всегда было с избытком. Даже слишком...

Но это наша следующая проблема — будем к ней готовы, но решать будем сегодняшние. На рынке информационных технологий для небольших компаний существует еще одна проблема, которая стала видна только недавно. Дело в том, что раньше имелось четкое разделение продавцов по сегментам. При этом существовало четкое разделение поведения и мотивации заказчиков. Для корпораций важнейшим является результат и качество работы — они заинтересованы уровнем сервиса, технической поддержкой, обучением, наличием книжек по продукту и т.д. Императив малого бизнеса — сделайте мне подешевле! Это естественный процесс, но до тех пор, пока каждый из игроков остается в своем классе. Но наше время — это эпоха нарушения правил и стирания классовых различий. Ну кто еще недавно мог представить внедорожник от Porsche? Вот и малый бизнес по мере роста переходит в категорию среднего. При этом потребности у него становятся как у крупного, а психология остается как у малого. В результате получается кошмар любого поставщика — высокая стоимость качественных услуг премиум-сегмента накладывается на нежелание платить за них справедливую цену. Конечно, рынок слишком соблазнителен, чтобы отказаться от него, но бесплатный сыр бывает только в мышеловке. Если маржа маленькая, то поставщик либо будет завышать цены либо снижать качество товара — да так, что покупатель сразу и не поймет, почему цена такая низкая, пока не увидит, что сложную систему внедряют не опытные специалисты, а студенты, или не будет часами дозваниваться в службу технической поддержки.

Конечно, я не рекомендую уподобляться загулявшим новым русским, для которых чем дороже, тем лучше. Но... не следует ли чаще вспоминать Рокфеллера с легендарной фразой «Я не настолько богат, чтобы покупать дешевые вещи»?