"SAP Business One. Строим эффективный бизнес" - читать интересную книгу автора (Елашкин Михаил)

Михаил Елашкин SAP Business One. Строим эффективный бизнес ОТ АВТОРАКАКИМ Я ВИЖУ ЧИТАТЕЛЯ ЭТОЙ КНИГИ?ГЛАВА 01 МАЛЫЙ И СРЕДНИЙ БИЗНЕС В РОССИИ ГЛАВА 02 ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В МАЛОМ И СРЕДНЕМ БИЗНЕСЕ ГЛАВА 03 КРИТЕРИИ ВЫБОРА ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ ГЛАВА 04 УПРАВЛЕНИЕ ГЛАВА 05 MRP, CRM, ERP И ДРУГИЕ СТРАШНЫЕ ТРЕХБУКВЕННЫЕ СЛОВА ГЛАВА 06 О КОМПАНИИ SAP, ЕЕ ПРОДУКТАХ, УСЛУГАХ, ПАРТНЕРАХ И ОПЫТЕ РАБОТЫ В РОССИИ ГЛАВА 07 ГЕРОИ НАШЕГО ПОВЕСТВОВАНИЯГЛАВА 08 ДЕЛАЕМ ВЫБОР ГЛАВА 09 ВНЕДРЕНИЕ ГЛАВА 10 КАК ЭТО РАБОТАЕТ?ГЛАВА 11 РАБОТА НАД ОШИБКАМИ И ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕЗАКЛЮЧЕНИЕ

ГЛАВА 09 ВНЕДРЕНИЕ

Стандартный процесс внедрения системы управления компанией состоит из следующих этапов:

1. Анализ деятельности предприятия.

2. Разработка стратегий автоматизации.

3. Выбор системы.

4. Реорганизация деятельности.

5. Внедрение системы.

6. Использование (эксплуатация + сопровождение).

Эта схема не отличается от схемы внедрения скажем, системы документооборота или CRM. Более того, даже установка сигнализации в офисе подчиняется тем же правилам и содержит абсолютно те же этапы, только на другом уровне. Помните в третьей главе я писал о том, что можно полностью абстрагироваться от технологий и рассматривать информационные технологии как систему работы с информацией? Совершенно аналогично можно абстрагироваться от деталей и рассматривать процесс внедрения системы, не вдаваясь в тонкости Но дьявол, как известно, в деталях. Внедрение — это самый важный этап, на котором решается все: правильно ли вы выбрали систему, правильно ли вы выбрали ту компанию, которая будет внедрять ее, готовы ли вы и ваша компания к необходимым изменениям? Это вы узнаете только в процессе внедрения. У меня не было намерения пугать или отговаривать вас от внедрения просто считаю своим долгом напомнить, что большая часть проваленных проектов, которые я видел, рухнули именно на этой стадии. Будьте очень внимательны! Посмотрим на процесс внедрения у тех компаний, которые послужили прототипами для этой книги.

Ни один процесс перехода на новую технологию не происходит мгновенно и безболезненно. Для СБТ переходный период растянулся на несколько месяцев. После установки и обучения работе, на первом этапе продолжительностью около 2 месяцев, были введены складские остатки — около 6 тысяч наименований. Данные выгружались из старой программы в специально созданные шаблоны Excel и загружались в SAP Business One. Это не очень сложная операция, и она могла бы быть выполнена быстрее, но на этом этапе кроме перевода информации в новую систему была проведена и ее проверка. Далее эти остатки были распределены по складам.

Одной из известных проблем информационных систем является расхождение между данными в системе и реальной ситуацией — на этом «погорели» еще советские АСУ. Для проверки соответствия компьютерной информации и реального положения дел была проведена сплошная инвентаризация по всем складам. Кроме того, была переведена в новую систему многочисленная справочная информация, например, справочник контрагентов и т.п. В процессе этого переноса были очищены старые данные, найдено определенное число ошибок. В результате этот процесс стал чем-то средним между внутренней ревизией и аудитом. После этого началась настоящая работа. Сначала с самыми простыми документами: продажи, закупки, расчеты (приход/расход денежных средств). Переход начался с началом нового года, и компания отработала январь параллельно в старой и новой программах. За этот месяц накопились определенные данные по работе, и стало возможным начать использовать не только простые операции, но и строить аналитические отчеты.

Приведенный выше абзац вызвал горячую реакцию добровольцев-рецензентов книги, поделившихся своим опытом: «Проблема актуальности и качества данных — это еще один подводный айсберг, способный потопить Титаник внедрения. На практике я убедился в этом очень просто. При работе с нашей старой системой поле с названием продукции было ограничено. Как известно, чай может иметь много параметров (например, фасовка, количество, объем, цвет, наличие ароматизаторов и т.д.), и все они вносились в название. Если же поля не хватало, название сокращали (например „Лисмазел. 30 пак.“), а идентификаторы поставщиков не вбивали. Когда пришлось вносить эти данные в SAP, то я был в ужасе. 3000 наименований. Совпадений в названиях с поставщиком из-за сокращений нет. Привязать к коду поставщика — невозможно. Качество данных (правильность набора, категоризация) — никакая. Импортируемые таблицы я создал, но честно предупредил, что их придется корректировать вручную».

Проблема с качеством данных в информационных системах вообще достаточно общая. Многие старые системы не требовали четкой формализации записей. За годы работы могло накопиться немало «грязных данных». Если повесить обязанность по их разборке на менеджеров компании, то они просто откажутся работать в системе, которая не помогает им а только тыкает носом в их ошибки. Поэтому выделение специального специалиста по работе с данными и внесению данных в справочники является очень разумным шагом во многих случаях. «Раньше наши менеджеры вообще не работали в системе, — говорит Евгений Благодарный. — Теперь они набирают в Business One информацию о заказчике, информацию о заказе, могут ее распечатать, подписать и выслать заказчику. Пока дальнейшую работу выполняет специальный сотрудник — оператор или, если угодно, инженер по учету, который хорошо знает систему и выполняет ряд рутинных операций, позволив остальным сотрудникам компании сосредоточиться на выполнении своих обязанностей».

В результате процесс продажи в СБТ выглядит следующим образом. Все начинается с менеджера по продажам. Он создает коммерческое предложение. Для него важно ввести информацию о товарах и о том, кто хочет их купить. Дальнейшую работу с SAP Business One выполняет инженер по учету. На эту промежуточную меру пришлось временно пойти чтобы быстрее запустить проект. Тем более что в компании все равно нужен человек, который вводит общую или справочную информацию. На него и «повешена» сегодня часть функций, которые в дальнейшем смогут выполнять менеджеры компании.

По заказу СБТ SAP Business One был доработан. Скажем, очень важно было, чтобы один партнер мог быть представлен, например, разными магазинами Бизнес компании устроен так, что это необходимо, чтобы правильно строить отношения. Это хороший пример адаптации заложенных в SAP Business One бизнес-процессов к реалиям потребителя. Где только возможно, желательно использовать подготовленные SAP-схемы и дорабатывать их только в тех случаях, когда существующий бизнес-процесс принципиально важен для компании, это, так сказать, ее know-how. Отметим здесь также, что SAP Business One предусматривает достаточно глубокий уровень модификации программы под нужды заказчика. Более того, для тех случаев, когда необходимую функциональность невозможно достичь с помощью настроек, существует специальная возможность — SDK. SDK— Software Development Kit — это специальная возможность для опытного разработчика дописывать определенные функции и модули к уже существующим. Возможности модификации здесь очень широки и ограничиваются только стоимостью такой доработки. Кроме того, существует рынок, на котором продаются модули к SAP Business One, расширяющие его функциональность.

Бизнес Giftec ориентирован на клиентов в области производства. Фактически Giftec продает сырье из которого уже делаются товары, в основном рекламная продукция и в меньшей части продукция технического hi-end. Основные клиенты компании — это те клиенты, на которых она выходит сама. Используются всевозможные базы компаний и справочники Рекламные компании тоже приводят клиентов, но в последнее время из списка: интернет, выставки пресса и рассылка рекламных материалов — 70% клиентов приходит через сайт компании.

В основном менеджеры сами связываются с клиентом, но если он звонит сам, то на ресэпшн у секретаря два телефона и она может принять одновременно два звонка. Если у секретаря заняты оба телефона, то звонок переадресовывается на коммерческий отдел и далее. Если человек спрашивает кого-то конкретно, то очевидно, что он звонит не в первый раз Если же он интересуется каким-то продуктом, то секретарь выясняет его интересы, откуда он узнал о компании и т.п., а затем переводят на соответствующего менеджера. Клиенты или потенциальные клиенты вносятся в систему. SAP Business One позволяет вести историю общения с клиентами, но менеджеры ведут его недостаточно регулярно, поэтому возможности CRM используются в настоящее время не полностью. Дело в том, что основными клиентами Giftec являются производственные компании. Клиентов не так много в количественном исчислении, но каждая сделка включает большое число различных позиций.

Именно на обсуждении характеристики и набора товара делается основной упор в бизнесе компании Клиенты подолгу обсуждают сравнительные характеристики различных товаров. По телефону редко кто-то покупает, только старые клиенты и только по позициям которые им хорошо известны. Новые клиенты (или новые товары для старых клиентов) требуют приезда в офис и длительных консультаций и переговоров лично с менеджером, с демонстрацией товаров. В результате классические задачи CRM не так актуальны, как другие потребности в автоматизации деятельности менеджеров по продажам. Здесь полезным было бы вспомнить знаменитый философский принцип, известный как «Бритва Оккама»: «Не следует искать возможного сверх необходимого». Если применить его в несколько необычной форме к этой ситуации, то его можно интерпретировать так: «Следует в первую очередь использовать те функции системы, которые решают наиболее сложные для работы проблемы. Не следует использовать что-то только потому, что это модно или может быть сделано». Но в перспективе Giftec планирует развитие SAP Business One и в этом направлении.

Бизнес Giftec заключается в том, что закупаются материалы, в основном за границей, товары попадают на склад. Продажа идет через несколько городов Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Новосибирск, Самара и Ростов-на-Дону. Таким образом, товар проходит несколько этапов. Первый этап — это закупка и доставка на склад. Второй этап — реализация и поставка покупателю.

Процесс внедрения в Giftec проходил следующим образом:

• На первой стадии представители Softline изучили бизнес Giftec: какие бизнес-процессы работают в компании, начиная с закупки, поступления на склад, продажи и так далее.

• После этого Softline продемонстрировал, как каждый из этих процессов реализован в SAP и какие интерфейсы у них. Чем доступнее и понятнее интерфейс, тем проще и быстрее внедряется такая система.

• На следующей стадии Giftec попросил продемонстрировать, как эти бизнес-процессы связаны между собой. Например, как связаны между собой действия менеджеров по продажам и финансового отдела, существует ли связь между этими модулями. Тут очень важно, чтобы действия каждого подразделения адекватно отражались в модулях других подразделений.

• После того как SAP Business One установлен (а это технически не очень сложно), приходит время обучить персонал работе с ним.

Внедрение SAP Business One в Giftec проходило в несколько этапов. На первом этапе были проведены семинары с тремя основными группами пользователей, определенными консультантами и руководством компании.

• Финансовый отдел — движение денег как внутри компании, так и по партнерам — поставщики заказчики, движение денег по этим категориям.

• Отдел логистики — размещение заказов у поставщиков, отслеживание перемещения товаров, обработка заказов, приход товаров на склад с добавлением всех накладных расходов связанных с доставкой. Это позволяет правильно рассчитать себестоимость товара.

• Коммерческий отдел — ведение базы клиентов, заказов, отгрузок.

Кроме обучения персонала в Giftec был еще выделен специальный администратор, который отвечает за работоспособность программы и обеспечивает выполнение запросов пользователей. Его обучение заняло неделю. Технические вопросы включали базовые операции по настройке системы, установку, обновление при выходе новых версий. Большая часть технического обслуживания относится к обслуживанию СУБД Microsoft SQL Server’а, и опытный администратор знает это и без специальных тренингов по приложению.

В целом технические вопросы в этом тренинге занимают не самое большое место. Гораздо больше времени было уделено вопросам бизнеса, бизнес-логики и бизнес-процессов, тому, как устроены документы, как их настраивать, как устроены отчеты и прочей подобной информации.

Сегодня три менеджера Giftec обрабатывают более 200 документов на отгрузку в месяц, не считая поиска клиентов и проведения сделок. Это достаточно высокая нагрузка, но по утверждению представителей компании SAP Business One существенно облегчил эту часть работы с документами. Это происходит потому, что, когда создан один документ — коммерческое подтвержденное предложение, — все остальные документы легко получаются из него, включая документы строгой отчетности: счет, счет-фактура, товарно-транспортная накладная. Раньше менеджеры выписывали документы и передавали их бухгалтерии, которая заново набивала в программе 1С эти же данные. Три менеджера грузили одного сотрудника бухгалтерии этой ненужной работой, хотя у него были и свои задачи. Теперь эти документы могут быть экспортированы непосредственно из SAP Business One в 1С:Бухгалтерию. Теперь в функции сотрудника бухгалтерии входит не перенос данных с бумажных носителей, а «прием» документов и контроль их. Это происходит с помощью небольшого дополнения, написанного программистом и обеспечивающего передачу данных из таблиц Microsoft SQL Server из приложения SAP Business One в приложение 1С. Это как раз пример того, как изменились возможности программного обеспечения после перехода Giftec c DOS-системы в современную архитектуру. Естественно, что раньше это было просто невозможно.

Как признает администратор Giftec, первые недели эксплуатации были самыми сложными. Объем усвоенной на тренингах информации был очень большой, и применить его на практике было не всегда легко. Были некоторые проблемы с терминологией и переводом документации, решенные достаточно оперативно.

Для многих компаний важно чтобы система управленческого учета могла свободно оперировать с понятием домашней валюты. Это чисто российское требование. Во всех странах мира домашняя валюта — это валюта той страны, где работает компания И даже если происходит закупка товаров в другой стране, то это рассматривается как операция конвертации, а домашняя валюта остается неизменной.

В России домашней валютой в большинстве случаев является доллар, несмотря на то, что по законодательству расчеты ведутся только в рублях. Это пошло еще с тех времен, когда курс рубля по отношению к доллару постоянно менялся и в счетах писали «действителен в течение трех дней» или «при изменении курса ЦБ более чем на 5% компания оставляет за собой право выставить дополнительный счет» и так далее.

Требование эффективной домашней валюты в системе является исключительно важным для использования управленческого контроля. Если курс рубля изменился на 15% за год, то рубли марта не равны рублям августа, и сложно оценивать и сравнивать между собой операции. Удобством SAP Business One является то, что там можно ввести два типа валюты национальная, которую Giftec определила в рублях, и системная, в качестве которой был выбран доллар. В результате каждая операция, в какой бы валюте она не проходила (рубли, евро, доллары), вызывает к жизни два числа — в рублях и в долларах. Поэтому всегда можно получить отчетность в обеих валютах.

«Основная задержка во внедрении была именно в понимании и настройке этой системы. Для разработчиков SAP это „перевернутая бухгалтерия“ была не очень близка и пришлось разбираться нам вместе с Softline, — говорит Константин Гвильдис. — Представительство SAP нам очень помогало. Не только в этой работе, но и, скажем, в миграции данных в основном справочной информации из старой системы в новую. Это очень важно сделать быстро, так, чтобы переход был как можно быстрее, чтобы не потерять время».

Своей задачей Giftec видит развитие дистрибьюторского бизнеса: привлечение на рынок интересных новых продуктов и обеспечение качественной логистики. В компании отлажена система работы, и фактически они могут привезти и растаможить любой товар, есть возможность доставить его до потребителя, есть финансовая часть, которая обеспечивает эту деятельность, есть коммерческий отдел, который обеспечивает продажи. Основная задача — построить экономически выгодную модель, так чтобы она была рентабельна для компании. И здесь управленческий учет — это требование номер один, а его автоматизация — просто необходимость. Конечно, некоторые вещи ясны и понятны без компьютеризации — если продавать товар запредельно дорого, то его просто не купят, — но управление и анализ необходимы. SAP Business One позволяет компании разделить товары по направлениям, проектам, продуктовым линейкам, и за счет дифференциации, которая может быть любой нужной глубины, можно оценить прибыль по каждому направлению, оборачиваемость средств и другие параметры, критически важные для дистрибьюторского бизнеса.

«Самым лучшим внедренцем может стать та компания, которая сама пережила этот процесс и набралась опыта. Внедрение в однотипной организации она сможет сделать намного лучше, чем профессиональные консультанты, так как люди из этой компании видят бизнес, а не только технологии и схемы, — считает Константин Гвильдис. — Тот, кто продает услуги по внедрению SAP Business One, должен внедрить его у себя и пользоваться им, чтобы понимать, зачем он нужен и как работает. Giftec подписал контракт в конце сентября 2004 года, заработала система в мае 2005, то есть через полгода. Для сравнения, Accpac заработал за месяц. Это связано с тем, что внедрили его люди, сами работающие в такой системе в аналогичном бизнесе. Даже при обучении они рассказывали нам то, что нам действительно было нужно».

Принятие решения о начале проекта SAP Business One в «Инлайн Груп» было самым первым шагом. В компании полностью отсутствовали необходимые люди для выполнения проекта. Первым делом был найден человек, который возглавит это направление работы и наберет необходимых людей. С учетом предыдущего опыта работы в проектах, где участвовала компания «Инлайн Груп», на это должность пригласили Михаила Туровского, который стал заместителем генерального директора компании «Инлайн Груп».

Обычно сроки внедрения систем такого класса намного меньше — от двух недель до двух-трех месяцев, но так как задача состояла не в единичном внедрении у себя в компании, а в приобретении необходимых навыков, сборе команды, способной тиражировать решения, и т.п., а также с учетом высокой конкуренции на рынке предложений по внедрению систем управления, сроки были определены достаточно «гуманные» — 2 года. Дело в том, что для того чтобы предлагать свои услуги по внедрению систем такого класса и назначения, необходимо, чтобы специалисты-консультанты обладали опытом не одного проекта, что невозможно достичь за полгода-год. Тут нужно понимать, что мы можем попасть в заколдованный круг — без опыта нельзя браться за проекты а без проектов не набирается опыт. В связи с этим вспоминается семинар одного из конкурентов SAP в области решений для малого и среднего бизнеса на котором я присутствовал. Нет, все было как обычно но настораживал средний возраст консультантов и руководителей проектов — 25-27 лет. Ничего не имею против этого возраста в целом, но на месте потребителей я бы десять раз подумал. Может быть, лучше пусть такие консультанты тренируются на других компаниях и набирают необходимый опыт? Тут как с врачом — никто не хочет, чтобы его оперировал студент, все хотят профессора, но где набираться опыта студентам? К счастью, опыт работы руководителей проектов достаточно конвертируем, а именно руководители проектов и являются самым важным звеном — их опыт позволяет проекту успешно пройти все стадии. А вот исполнителей можно использовать менее опытных.

Одной из особенностей компании «Инлайн Груп» является очень низкая текучесть кадров. За время работы компании ее коллектив остался практически неизменным. Такая лояльность персонала и его менеджеров говорит о том, что компания строится всерьез и надолго и значительные ресурсы вкладываются в построение эффективной команды В результате отношения в компании почти семейные дружеские. В таких командах многие вопросы решаются достаточно неформально.

Этот подход имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Такие отношения позволяют решать эффективно любые новые и сложные задачи. Всегда можно обратиться к любому менеджеру или сотруднику, и он постарается помочь и найти нужное решение. С другой стороны, внедрение любой информационной системы, ориентированной на бизнес-процессы, — это ломка существующих отношений и связей. Как уже неоднократно отмечалось в этой книге процесс перехода на новую систему чаще всего начинается, когда возможностей старой системы уже не хватает. Причем не хватает не кому-либо, а первому человеку в компании, к которому сходятся все информационные потоки. Именно он является главным заказчиком обновления. А вот его правая и левые руки по отдельности, у которых объем информации еще не превысил критического порога, а также все остальные сотрудники, работающие с еще меньшими объемами информации, еще не ощутили проблемы и не испытывают острой необходимости во внедрении новой системы и ломке существующих отношений.

Тем не менее имелось общее понимание необходимости контроля состояния дел в компании в «реальном масштабе времени», то есть любые изменения данных должны быть видны практически в тот же момент, когда они произошли или когда они были введены в систему. При этом крайне важно, чтобы все направления бизнеса и все бизнес-процессы были подключены одновременно — частичная автоматизация не позволяет нормально управлять компанией. Тут нужно понимать, что полнота может быть разной. Скажем, многие из опрошенных компаний не используют существующую функциональность CRM. Это снижает эффективность использования системы в целом, но позволяет нормально работать Совсем другая ситуация возникает, когда автоматизирована работа только одного склада из трех или не все продавцы используют эту систему. В результате информация страдает неполнотой и не может быть использована. Аналогичная ситуация, кстати погубила программы АСУ в СССР. Только там, в условиях дефицита и приписок, никто не хотел вводить в систему истинные данные, а без них любая автоматизация беспомощна. Поэтому вводить в эксплуатацию проект можно и часто нужно по частям, но каждая часть должна быть законченной бизнес-функцией и быть полностью автоматизированной.

В случае «Инлайн Груп» внедрение было очень длительным по стандартам SAP, но это было связано именно с тем, что необходимо было не только получить результат как можно быстрее, но и научить персонал работать по внедрению, а также наработать собственные методики внедрения и проверить стандартные. Следует отметить, что существовало сопротивление сотрудников компании на различных уровнях, и здесь также возможно несколько вариантов, начиная от жесткого административного принуждения и заканчивая поиском консенсуса и всеобщего согласия. В силу корпоративной политики и ценностей, жесткое администрирование было отброшено сразу как не соответствующее духу компании. Был выбран путь «убеждения», но нельзя сказать, что проект носил неформальный характер. Был издан приказ о начале проекта, приказ об опытной эксплуатации, и был использован стандартный механизм управления внутри компании.

Однако одним из наиболее сильных опасений на этапе выбора стратегии и начала проекта было не всегда рассматриваемое опасение, что «внутренний» проект очень часто не воспринимается руководством и сотрудниками компании как приоритетный. В первую очередь это связано с тем, что в таких проектах не происходит оплаты услуг внешних консультантов «живыми деньгами». Конечно, внутренние ресурсы — в первую очередь, люди — тоже стоят денег, и немалых, но парадокс заключается в том, что если компания еще только собирается внедрять систему управления предприятием, то с практически 100% вероятностью в этой компании еще не введены методики расчета общей стоимости владения (ТСО), взаиморасчеты между подразделениями, Cost- и Profit-центры и другие элементы современного экономического управления — иначе необходимое программное обеспечение и бизнес-процессы давно были бы внедрены. Таким образом, затраты на внутренние проекты не видны в бухгалтерской отчетности, и пропадает понимание того, что каждый лишний день работы над проектом — это дополнительные расходы. Кроме того, принцип «нет пророка в своем отечестве» никто не отменял. Руководителям и сотрудникам подразделений трудно относиться серьезно к Сереге или Петьке, которого знаешь много лет и куришь с ним на лестнице. В результате всегда находятся важные причины перенести встречу по проекту на более поздний срок и заняться «более важными делами». Да и к рекомендациям внешних дорогих консультантов прислушиваться легче, чем к советам своего же брата.

Решение этих проблем, как большинства подобных, возможно только при прямой политической и управленческой поддержке высшего руководства компании. При этом очень четко нужно понимать, что такая поддержка имеет двойственную природу. Безусловно, после принятия решения о начале проекта первое лицо компании оказывает поддержку и всячески помогает команде по внедрению. С другой стороны, текущая деятельность компании требует чтобы выполнялись текущие договора, потребителям доставлялись товары, на складах велся учет товаров. В бизнесе редко бывает так, чтобы можно было работать спокойно, размерено, не напрягаясь. Очень часто ситуация напоминает поговорку чистильщика Таманцева из книги Богомолова «Момент истины» — «хватай мешки, вокзал отходит!» В такой момент очень велик соблазн пожертвовать проектом, который нужен и важен, но принесет отдачу лишь в будущем, в пользу решения сегодняшних проблем. Тем более это характерно для небольшого и среднего бизнеса, где скорость работы часто является ведущим преимуществом перед крупными конкурентами, а даже один или несколько сорванных проектов могут просто уничтожить все результаты прошлой работы и вообще всю компанию. Сотрудники могут просто прийти к первому лицу и сказать что-то типа «Я работаю над важным проектом для нашей компании и физически не могу сейчас участвовать еще и в этом проекте. Конечно, если мне прикажут... но тогда будет сорван такой-то проект, убытки составят...»

Вот и приходится выбирать между «большими, но по пять рублей и вчера и маленькими, но сегодня и по три». Опыт моей работы в этом сегменте говорит, что чаще всего выбор делается в пользу фрейдовского «здесь и теперь удовлетворения», то есть решения стратегических задач за счет тактики, несмотря на всю недальновидность такой политики. Но к счастью, аудитория этой книги, как я ее вижу, — это те люди, которые думают дальше сегодняшнего дня. Это те люди, которые понимают, что «дорога в будущее» не вымощена розами и за все придется платить. Но не имея стратегических планов, не имея налаженного управленческого контроля, не используя высокоэффективных бизнес-процессов, их компаниям не светит переход в следующую лигу и они вечно будут латать дырявый тришкин кафтан, управляя своей компанией в режиме чрезвычайного положения. Поэтому им, скрипя зубами, часто приходится идти на компромиссы между требованиями стратегии и тактическими выигрышами, но это единственная выигрышная стратегия.

Все эти сложности замедляли работу команды над проектом внутри «Инлайн Груп», но были исключительно важны в плане построения команды по внедрению таких проектов у заказчика. Внутренние проблемы и проблемы с внедрением у заказчика имеют разный вес. Первые приводят всего лишь к потере денег и времени, а вторые, кроме того, наносят урон репутации, что в этом бизнесе часто дороже любых денежных потерь. Поэтому отношение руководства проектом в «Инлайн Груп» было двойственным: с одной стороны это задержка, с другой — неоценимый опыт, который не получить никаким иным образом.

Специалисты по внедрению ERP- и CRM-систем пока еще очень редки на рынке труда в России. В институтах и университетах их практически не готовят. Самостоятельно научиться этому практически невозможно. Курсы, дающие базовые навыки, достаточно дороги для того, чтобы многие пошли на них за свой счет. И самое главное — нужен опыт, опыт реальных внедрений. А он ограничен простым математическим расчетом. Невозможно набрать команду только из новичков, ее костяк должны составлять опытные специалисты. Допустим, что доля опытных специалистов должна составлять минимум одну треть всех специалистов в проекте. Тогда без учета ухода из этого бизнеса, фатального несоответствия требованиям этой профессии, переманивания конкурентами, перехода на руководящую работу и других «опасностей», новички станут опытными специалистами только через год-два. Это я еще по-божески считаю со скидкой на сложные времена. Раньше считалось что поручать самостоятельную работу можно только людям, прошедшим 2-3 проекта. А так как это были решения масштаба крупного предприятия, то срок ученичества затягивался на несколько лет.

Даже с учетом всех особенностей и относительной простоты внедрения систем типа SAP Business One, число опытных специалистов будет удваиваться каждый год или даже быстрее, но все равно их не хватает на рынке, и это является главным сдерживающим фактором для его развития.

Кроме того, если компания, продающая услуги по внедрению таких систем, пошла на существенные расходы и обучила необходимое число специалистов, то она должна обеспечить их фронтом работ, чтобы они окупились. При этом часто, особенно в регионах, непрерывного потока таких работ нет. Клиенты появляются не каждый день, а зарплату специалистам нужно платить регулярно. Не заплатишь — уйдут! И все вложения в их обучение пропадут. И выиграть проект будет тяжело — клиент же знает, что специалисты ушли из этой компании. А главное, кто будет делать проект, когда он все-таки случится? Не имея точных статистических данных, я не буду называть продукт и компанию-производителя, но излишняя популярность и распространенность, как выяснилась может скорее повредить, чем помочь. Эта компания активно начала продвижение своего продукта в России и вскоре рапортовала о сотнях партнеров по внедрению продукта по всей стране. Если сравнить это с темпами роста партнерской сети по SAP Business One, то они выше в несколько раз, если не на порядок. Но что получилось после создания такой сети? Во-первых, понятно, что набрать квалифицированный и опытный персонал для такого количества компаний просто физически невозможно. То есть в результате проекты, если они случатся, будут выполнять недостаточно квалифицированные консультанты без необходимого опыта. Это может настолько скомпрометировать продукт, что он потеряет рынок.

Во-вторых, резко возросла конкуренция, особенно в регионах, где в относительно небольшом и не самом богатом городе может быть несколько компаний — конкурентов по этому продукту. А, следовательно, рентабельность этого бизнеса будет низка. Это хорошо для потребителя, но для поставщика услуг очень тяжело. Дело в том, что такие серьезные инвестиции в проекты должны хотя бы некоторое время давать серьезную прибыль, чтобы окупить начальные вложения. Если война цен начинается с самого начала, то о высокой норме прибыли можно забыть. Вроде бы это хорошо для потребителя, но в природе ничего не бывает бесплатно.

Если вы выиграли в цене, то, чтобы остаться на плаву, поставщик будет снижать качество продукта или сервиса.

Ну и, в-третьих, при такой конкуренции проектов на всех не хватает и специалисты простаивают, регулярно потребляя заработную плату. Т.е. складывается ситуация, о которой мы уже говорили.

В результате мощный старт способен привести к падению бизнеса, а не к его росту.

В 2005 году «Инлайн Груп» занималась формированием команды, обучением, сертифицированием специалистов, внутренним проектом, изучением и совершенствованием новых версий. Это обычные технические заботы, но ведь было принято решение продавать свои услуги заказчикам, а для этого нужны продавцы. Типичный подход в этой ситуации — «воспитаем Бабу-Ягу в своем коллективе», то есть переквалифицируем менеджера по продажам железа или софта в продавца услуг. Возможно, что опыт «Инлайн Груп» не показателен, но два собственных менеджера, которых попробовали на этой позиции, через полгода сами отказались от этого направления — методика продаж и клиентская аудитории продаж товаров и услуг сильно отличаются между собой. Поэтому пришлось обратиться на рынок труда в поисках специалистов такого направления.

Одной из типовых задач при переходе на новую систему является миграция или перенос данных из старой системы в новую. Конечно, в тех случаях, когда все данные раньше хранились в электронных таблицах, такая миграция обычно не имеет смысла — дороже будет приводить эти данные к тому виду, который необходим для работы новой системы. Но некоторые данные и особенно справочники по номенклатуре изделий, контакты и адреса и другую информацию такого рода имеет смысл перенести в новую систему. Так, «Инлайн Груп» в первую очередь перенесла в SAP Business One справочник по изделиям НР — основного производителя, изделиями которого они торгуют. Актуальная база находится на сайте производителя, но может быть экспортирована в таблицы Excel, а уже эти таблицы легко импортируются стандартными средствами SAP Business One в свою базу данных. Это достаточно общий подход в подобных случаях. Конечно, это неэффективно по скорости работы, но т.к. эту операцию проводят фактически один раз или очень редко, то скорость ее выполнения не является главным критерием выбора. Гораздо важнее универсальность и доступность этого решения для практически любого набора исторических данных и систем их хранения.

На сегодня проект в «Инлайн Груп» можно считать работающим. Однако результаты его работы позволили по-новому взглянуть на деятельность компании и реализовать некоторые идеи, которые раньше не использовались вследствие технических трудностей их воплощения без автоматизации. Например, рост бизнеса давно ставил вопрос о выделении отдельных направлений работы в отдельные юридические лица. Раньше это было очень сложно сделать именно в связи со сложностями в управлении и контролем за такой структурой. Сегодня это достаточно просто с применением SAP Business One. Задача заключается в том, что в такой структуре эти подразделения становятся юридически независимыми, но для общего управленческого учета владельца или владельцев бизнеса они остаются центрами учета единого дела. Решение этой задачи является сегодня приоритетным для группы внедрения в «Инлайн Груп».

Еще одно направление развития системы связано с изменением некоторых бизнес-процессов в «Инлайн Груп», потребовавших внесения изменения, например в модуль «Управление складом». Дело в том, что до недавнего времени компания не имела собственного склада и арендовала его. В результате управлением складом и складскими запасами занимались менеджеры по продажам. Это было разумно с точки зрения организации бизнес-процессов — менеджеры по продажам управляли заказами товаров и их поставкой со склада. Но в конце 2005 года компания «Инлайн Груп» приобрела собственный складской комплекс, и перед компанией была поставлена задача включить возможности этого комплекса в управление запасами. Сейчас интеграция информационной системы склада и SAP Business One проходит в ручном режиме — данные склада перегружаются в основную систему в среднем два раза в неделю. Это не очень эффективно, и в самое ближайшее время будет организована синхронизация общей системы SAP Business One компании и ее отдельной инсталляции в складском хозяйстве по специальной выделенной линии связи. Такая возможность позволит узнавать складские запасы и управлять ими в реальном масштабе времени. Для бизнеса «Инлайн Груп», который всегда носил скорее корпоративный характер, такая возможность вроде бы излишняя — число операций не так велико, как в потребительском сегменте, — но она позволяет улучшить качество сервиса для клиентов компании, а важность этого трудно переоценить в таком высококонкурентном сегменте, как информационные технологии. Кроме того, снимается потенциальное бутылочное горлышко, которое все равно проявилось бы при увеличении объема продаж. Тем более что рынок ИТ сегодня растет на 25-30% в год в среднем, а компания «Инлайн Груп» растет быстрее рынка.

Дополнительно будут запущены другие сервисы, позволяющие решить и ряд побочных задач — например, штрих-кодирование или радиометки RFID.

На сегодня в «Инлайн Груп» в SAP Business One работают менеджеры по продажам и закупкам, менеджеры по продуктовым линейкам и менеджеры проектов, бухгалтерия, складские работники и руководство компании.

CRM пока не используется широко. В ограниченном объеме она опробуется в подразделении проектов SAP Business One для работы его сотрудников по поиску клиентов.

Вот точка зрения другой стороны — менеджера по продажам «Эксперт Системс»: «Меня долго убеждали. Проводили беседы. Достаточно хорошие и долгие. Давили на сознание и чувство долга. Что не нужно поддаваться эмоциям, и порывы чувств могут сослужить плохую услугу. Что использование системы позволит мне, наоборот, улучшить свою работу, а неудобства — это временное явление.

Кроме того, не только бесконечные убеждения действуют. Важно и то, что ты наемный работник, который должен выполнять решения руководства компании. Административный ресурс тоже не менее важен».

На самом деле противоречия между интересами внедрения новой системы и консерватизмом сотрудников — кажущиеся. Никто не против новой системы — только чтобы он была установлена и начала работать за ночь, а пользователи уже умели с ней работать. То есть протест идет не против нового как такового, а против ситуации, когда старое уже разрушено, а новое еще не работает.

Поэтому очевидно, что чем короче будет переход от старого к новому, чем более он будет продуман, тем более простым он будет для всей организации и тем меньше саботажа и недовольства он вызовет.

С технической стороны внедрение системы не представляет никаких сложностей. Существующие требования к техническим характеристикам персональных компьютеров довольно скромны, и большая часть современных офисных компьютеров удовлетворяет им. Серверная часть тоже не требует больших ресурсов и в большинстве опрошенных компаний не вызывала проблем. Наиболее сложными для работы системы являются большие отчеты, выполнение которых может требовать некоторого времени, но эта задача также не может считаться очень серьезной Тем более что рост производительности современных серверов и падение цен на них делает эту проблему легко решаемой.

Таким образом, внедрение SAP Business One, с одной стороны, является очень простой операцией но, с другой стороны, содержит столько тонкостей что не так сложно и провалить проект.

Конечно, SAP Business One — это самый простой и легкий продукт в линейке продуктов компании SAP. Технически его установка и обслуживание не представляют особых сложностей и могут быть осуществлены специалистом средней квалификации знакомым с Microsoft SQL Server и прошедшим базовый тренинг по продукту.

Тонкости начинаются тогда, когда необходимо настроить формы и документы в соответствии с бизнесом компании. К счастью читателей книги хождение по минному полю локализации технологий взяли на себя компании, перечисленные в этой книге, и еще несколько десятков первых ласточек, решивших, что выигрыш в бизнесе от внедрения системы стоит риска внедрения системы среди первых.

Скорее всего, на самые большие мины эти первопроходцы уже наступили и обезвредили их.

Тем не менее сложностями настройки дело не ограничивается. Самая большая трудность во внедрении такой системы — это сопряжение отличной системы управления и замечательных сотрудников вашей компании. Как ни странно, эти две замечательные вещи могут быть плохо совместимы между собой. Люди не любят перемен, точнее промежутка, когда старая система уже разрушена, а новая еще не доказала свою полезность.

В известном анекдоте описано много способов заставить кошку есть горчицу, но самым эффективным оказался русский — «добровольно-принудительный». Есть много способов управления персоналом, но как ни странно, все компании, которые вошли в эту книгу, долго и кропотливо работали со своими людьми, убеждали их, учили их, давали возможность высказать свое мнение. Возможно, статистика не очень велика. Возможно, где-то на просторах России существует компания, целиком состоящая из поклонников военной дисциплины, которой для перехода на новую систему достаточно будет приказа вышестоящего начальника. Но я сильно сомневаюсь в этом. Будьте очень осторожны на стадии внедрения, деньги вашей компании приносят не товары, ни склады, не торговая марка или маркетинг — деньги вашей компании приносят люди. Люди — вот основной ваш капитал, а SAP Business One — это инструмент. Мощный, сложный, дающий серьезные конкурентные преимущества, но только инструмент. Если его некому будет держать в руках, то он окажется бесполезным.