"McDonald's. О чем молчит БИГМАК?" - читать интересную книгу автора (Лав Джон Ф.)

Глава 6 Как делаются гамбургеры

Это было в начале 60-х годов. Джек Рошман собирался открыть бутербродную «Бургер шеф» в Спрингфилде, штат Огайо. Это была лишь одна из той сотни небольших бутербродных, на открытие которых по всему штату Огайо Рошман получил лицензию. Но открытие спрингфилдского заведения запомнилось ему навсегда. Напротив его бутербродной шла окончательная отделка нового «Макдоналдса», и Рошман внимательно следил за строительством своего нового заведения, которое первым должно было вступить в конкуренцию с соперником, притаившимся под двумя арками.

Заметив, что какой-то человек направляется из «Макдоналдса» к его «Бургер шефу», он подумал, что это новый франчайзи «Макдоналдса». В действительности им оказался Ральф Ланфар, новый региональный инспектор «Макдоналдса». Тот приближался, и Рошман приготовился обменяться любезностями и предложить, чтобы новые заведения при необходимости поставляли друг другу гамбургеры, булки и прочую готовую продукцию. Он знал, что «Макдоналдс» пользуется репутацией «не самого дружественного соперника», но то, что ему пришлось услышать, было сверх всяких ожиданий. «Здравствуйте, я новый инспектор «Макдоналдса», – объявил Ланфар. – Мы намереваемся вытеснить вас из бизнеса».

Более 30 лет преследовало Рошмана это воспоминание. Ему было ясно, что «Макдоналдс» твердо намерен взять верх над всеми в торговле гамбургерами. Он абсолютно уверен, что у конкурентов ему нечему учиться, кроме как дурным привычкам. Рошман считает, что «Макдоналдс» напоминает морскую пехоту – суровая муштра, жесткие правила и придирчивые командиры, следящие за их соблюдением. «Любой выпускник Университета гамбургеров (учебного заведения «Макдоналдса») уверен, что он лучший ресторатор в мире и может победить любого, – замечает Рошман. – «Бургер шеф» не уступал «Макдоналдсу» по требованиям к качеству, уровню обслуживания и чистоте, просто мы не следовали им так строго, как в «Макдоналдсе». В этом бизнесе нет особых секретов – гамбургер есть гамбургер, и не более того. Видимо, мы не были такими фанатиками качества, как они».

Фред Тернер категорически отвергает сравнение Рошмана. Он считает, что при огромном количестве инициатив в области маркетинга, с которыми выступили франчайзи «Макдоналдса», при тех многочисленных модификациях, которые они осуществили в производстве, не может быть никакой речи о зарегулированное™. «Одно из поверхностных представлений о «Макдоналдсе» – то, что в нем нет самостоятельности, – говорит Тернер. – Независимое мышление наших управляющих исключает чрезмерную регламентацию. Они следуют основным принципам системы, но вольны вносить изменения и новшества в деталях, и их новаторство приносит пользу всем. Система устанавливает единые стандарты. Но регламентация? Ни в коем случае!»

С учетом всех его возражений, впрочем, нельзя отрицать, что своими успехами «Макдоналдс» обязан строгому соблюдению стандартов в работе. К унификации технологии, установлению основных стандартов качества и контролю за тем, как они соблюдаются поставщиками и управляющими, «Макдоналдс» относится гораздо серьезнее, чем его прежние конкуренты в сфере быстрого питания. Совершенствование этих требований продолжается и в наши дни, но основы системы стандартов были заложены еще в первое десятилетие, и Тернер сыграл в ее разработке более заметную роль, чем кто-либо другой.

Разумеется, политику разрабатывал Рэй Крок. Возможно, его компетенция в области методов управления и франчайзинга осталась не оцененной по достоинству. И все же он прославился своей фанатичной приверженностью к уровню качества, сервиса и чистоты. Аббревиатура «КСЧ», обозначающая эти три показателя, весьма популярна среди ресторанов индустрии быстрого питания (фастфуд), ее пустил в оборот Крок, чтобы выделить «Макдоналдс» из массы конкурентов в отрасли, изобиловавшей фирмами-близнецами. Он не получил от братьев Макдональд никаких державшихся в секрете рецептов гамбургеров, молочных коктейлей или картофеля-фри. У него не было ни патентов, ни эпохальных изобретений, ни новых продуктов вроде копира «Ксерокс» или фотоаппарата «Поляроид».

Руководители других сетей ресторанов быстрого питания знали, что их пища, приготовленная должным образом, может более или менее успешно конкурировать с тем, что готовится в «Макдоналдсе». Есть много объяснений тому, что «Макдоналдсу» удалось занять доминирующее положение в отрасли, в которой никто не обладает каким-либо особым преимуществом. Но все его конкуренты сходятся в одном: «Макдоналдс» более серьезно подошел к решению задачи по созданию единой функционирующей системы. Это отличало его от всех остальных компаний. В любом заведении «Макдоналдс» в любое время качество пищи и скорость обслуживания были одинаковы. Конкурентам, по их собственному признанию, этого достичь не удалось.

Достижение единообразия – самая сложная задача в любой сфере обслуживания, основанной на франчайзинге. В отличие от промышленности, где унификация продукции достигается простой централизацией производства, франчайзеры индустрии быстрого питания торгуют продуктами, производимыми на месте в самых различных условиях, самыми различными людьми. По существу, у «Макдоналдса» всего один производственный секрет, который обеспечивает ему лидерство в своей отрасли: он сумел достичь строгого единообразия в производстве, не ущемляя чрезмерной регламентацией личную инициативу управляющих. «Если кто-то утверждает, что он работает так же хорошо, как «Макдоналдс», он лжет, – заявил Ричард Кернс, создатель сети ресторанов «Ред барн», состоящей из трехсот прекрасных заведений и проданной позднее (в 1968 году) компании «Сервомейшн корпорейшн». – Никому из нас не удалось приблизиться к этому уровню. У нас были превоклассные заведения, которые могли соперничать с лучшими ресторанами «Макдоналдс», но в целом ни одна компания не могла идти в сравнение с ним. Рэй Крок всегда стремился не столько к деньгам, сколько к самоутверждению. Его личная гордость за компанию была настолько велика, что при виде плохого «Макдоналдса» он приходил в ярость. В КСЧ он верил, как в религию, как, впрочем, и все в «Макдоналдсе». Джим Коллинз, владелец компании «Коллинз фудз интернейшнл» с 250 закусочными, где подается жареный цыпленок по-кентуккски, разделяет это мнение: «Я был в закусочных «Макдоналдса» в Токио, Вене и Австралии, и везде мне подавали практически одинаковую пищу. В большинстве случаев ресторанам быстрого питания не удается добиться подобного единообразия из-за более низкого уровня дисциплины. Я думаю, что это заслуга видавшего виды старика Рэя Крока, не устающего повторять управляющим: «Или работайте, как я от вас требую, или уходите от нас».

Система работы «Макдоналдса» – это плод не какого-то особого таланта, а обыкновенной настойчивости. Чтобы выжить в нынешних условиях, сетям закусочных индустрии быстрого питания необходимо разработать производственные стандарты, научить франчайзи соблюдать их, подобрать поставщиков, установить единые требования ко всем поставляемым продуктам и, наконец, систематически контролировать, как франчайзи и поставщики соблюдают требования компании.

Все это выглядит очень логично и элементарно. И пойдя по этому пути в 50-х годах, «Макдоналдс» совершил революцию в общественном питании. Разумеется, невозможно по достоинству оценить значение этого переворота, если не учитывать, что до этого владельцы сетей ресторанов не считали нужным прилагать усилия для осуществления централизованного контроля за поставками, разработку производственных стандартов или обучение франчайзи. Большая часть их времени и энергии уходила на то, чему «Макдоналдс» уделял на удивление мало внимания – на продажу лицензий. Открыв несколько заведений, большинство франчайзеров концентрировали свое внимание на сборе лицензионных платежей и открытии новых закусочных. Управление ими осуществлялось фактически по принципу автопилота.

Когда возник «Макдоналдс», а это произошло в 1955 году, в двух крупнейших сетях ресторанов сферы быстрого питания – «Дейри куин» и «Тэсти фриз» – эта схема была уже отработана. Эти компании сдавали обширные территории в аренду своим франчайзи, а те, в свою очередь, передавали заведения в субаренду местным предпринимателям и должны были наблюдать за их работой. Естественно, эта схема функционировала в различных местах по-разному. Одни франчайзи контролировали работу заведений, другие обходились без этого; одни проверяли качество поставок, другие не считали нужным заниматься этим.

Сами территориальные франчайзи не несли ответственности за строгое соблюдение стандартов, поскольку общенациональные франчайзеры не требовали этого. Хэри Эксин управлял «Дейри куин» почти единолично. В штате у Лео Моранца, основателя компании «Тэсти фриз», объединявшей полторы тысячи ресторанов, насчитывалось всего пять человек. В их число входили две секретарши, один бухгалтер по сбору лицензионных платежей, один работник, занимавшийся размещением заказов на поставки через кооперативную закупочную ассоциацию при компании, и один, который разъезжал по стране и помогал территориальным франчайзи при открытии их первых заведений. Фактически, по словам Моранца, одной из причин ухода Хэри Зоннеборна из «Тэсти фриз» было то, что для его способностей там было чересчур мало работы. «Если бы он остался у меня, он не достиг бы ничего, – говорил Моранц, – потому что всеми делами занимался я, и никто другой».

После раздела территории США между местными франчайзи Моранцу оставалось лишь собирать 10 %-ные лицензионные платежи с каждого галлона молочной смеси, которую они закупали у отобранных ими молочных ферм. Компания Моранца стала машиной, изготовляющей деньги, и ему казалось, что эта машина не требует смазки. «С каждого ресторана я собирал в среднем 600 долларов в год, – вспоминает он. – Это почти ничего, если не умножить эту сумму на полторы тысячи и не учитывать, что накладные расходы были невелики». Моранц также поставлял франчайзи холодильники, производимые его компанией. С учетом этих доходов он, по его словам, легко зарабатывал в течение года более миллиона долларов. В 50-е годы это была приличная сумма. «Зимой я обычно на подгода уезжал в Палм-Спрингс, – говорит он. – Дела шли сами собой».

Большинство первых сетей сферы быстрого питания функционировали примерно так же. Хотя они тратили на дело больше времени, они никогда не задумывались над тем, чтобы наладить систему контроля за деятельностью франчайзи. Харлен Сэндерс равным образом передал управление ресторанчиком «Кентукки фрайд чикен» крупным территориальным предпринимателям. Когда в 1964 году он продал эту сеть синдикату, возглавлявшемуся будущим губернатором Кентукки Джоном Брауном, штат центральной конторы Сэндерса был не больше, чем у Моранца. Первые «короли гамбургеров» равным образом не затрудняли себя созданием обширной системы управления. Боб Уайэн руководил своей общенациональной сетью «Бигбой», имея в своем штате пять человек, поручив контроль за ресторанами своим хорошо работающим территориальным франчайзи.

Ни одна из франчайзинговых сетей, торговавших 15-центовыми гамбургерами, не имела ни малейшего намерения создавать такую систему контроля и поддержки, о какой мечтал Крок. Даже такие конкуренты, как фирма «Хенрис», обладавшая такими финансовыми ресурсами, которых не было у Крока, не тратили столько времени и денег на централизованное развитие производства, сколько их расходовал «Макдоналдс». Принадлежавшую «Бресслер айскрим компани» сеть «Хенрис» практически можно было сравнить с «Макдоналдсом». Ее штаб-квартира тоже находилась в Чикаго, и ее первый драйв-ин быстрого питания открылся всего через пять месяцев после того, как Крок создал свое первое заведение в Дес-Плейнсе. Впоследствии этот ресторанчик был реорганизован по образцу «Гамбургер хэндаут», открытой Джимом Коллинзом в Лос-Анджелесе, который был точной копией драйв-ин'а братьев Макдональд в Сан-Бернардино. Не кто иной, как Джим Шиндлер, молодой инженер, которого Крок впоследствии пригласил в «Макдоналдс», проектировал кухню в первом «Хенрисе». При активной финансовой поддержке «Бресслер айскрим компани» сеть «Хенрис» росла вначале так же быстро, как и «Макдоналдс», и с чисто финансовой точки зрения у нее было гораздо больше шансов монополизировать торговлю 15-центовыми гамбургерами. Но к 1965 году, когда «Макдоналдс» стал акционерным обществом и открыл свой 700-й ресторан, «Хенрис» исчез со сцены.

Проблемы «Хенриса» были целиком связаны с управлением и были порождены стремлением компании «Бресслер» использовать сеть ресторанов, торговавших гамбургерами, для продажи мороженого. Это требовало активизировать продажу лицензий, а также открытия новых заведений с тем, чтобы франчайзи имели возможность закупать продукцию «Бресслер». Поэтому у компании не было стимула создавать систему управления. Чарльз Бресслер, один из пяти братьев-владельцев «Бресслер айскрим компани», руководивший работой «Хенриса», считает, что главной проблемой в создании сети ресторанов, торгующих гамбургерами, является отсутствие надежного контроля за их работой. Он вспоминает, что его предложения увеличить штат компании в интересах улучшения работы заведений не нашли понимания. Когда он запросил средства для открытия такого же специального училища, какое «Макдоналдс» создал в 1961 году, ему ответили: «Еще рано». Когда он хотел пригласить на работу Джима Шиндлера, выяснилось, что нет свободных ставок, и Шиндлер со своими талантами ушел в «Макдоналдс» разрабатывать кухонное оборудование.

Даже когда Бресслер выступал за более строгий подход при продаже лицензий, чтобы отдавать предпочтение тем, кто сможет управлять ресторанами при минимальном контроле, оказалось, что остальные руководители его семейной компании предпочитают вначале продать лицензию, а затем задавать вопросы посетителям. Когда Бресслер приехал в Феникс, чтобы помочь франчайзи открыть первый (и единственный) «Хенрис», к своему ужасу он обнаружил, что франчайзи – инвалид с одной рукой. «Может быть, у вас есть брат, или сын, или жена, которые станут помогать вам в работе?» – спросил Бресслер. «Нет, – ответил франчайзи. – Я совершенно одинок». Бресслер считает этот случай классическим примером подхода своей компании к франчайзинговой деятельности в сфере быстрого питания. «Парень не виноват, что у него одна рука, но на кой черт продавать лицензию тому, кто не может даже свернуть гамбургер? – восклицает Бресслер. – Я не хотел бы принижать способностей братьев, но они не имели понятия о драйв-ин'ах». «Хенрис, – говорит Бресслер, – интересовал их «в основном как сеть кафе-мороженых».

В отличие от других новичков по бизнесу в сфере быстрого питания «Макдоналдс» в середине 50-х годов направлял основные усилия на разработку, совершенствование и внедрение системы работы ресторанов. Можно было ожидать прямо противоположного подхода, так как у «Макдоналдса» уже была тщательно разработанная система, проверенная в течение более чем шестилетней практической работы в Сан-Бернардино. Но Крок инстинктивно ощущал, что систему быстрого обслуживания братьев Макдональд можно усовершенствовать и что он в состоянии осуществить реформы, хотя условия его контракта с братьями Макдональд прямо противоречили этим планам. Согласно этим условиям любое изменение могло вноситься только с письменного разрешения братьев, которые неохотно шли на это.

Крок решил, что для создания общенациональной сети заведений, которые предполагается сдавать в аренду новичкам в ресторанном бизнесе, ему нужна более тщательно отрегулированная система работы, чем та, которая была в «Макдоналдсе» в Сан-Бернардино. Это должна быть настолько крепкая и одновременно простая система, чтобы новички уже через несколько недель могли успешно работать. Поэтому с первого же дня работы в Дес-Плейнсе Крок и его коллеги начали серьезно изменять технологию, которой пользовались братья, умышленно нарушая запрет, наложенный контрактом с «Макдоналдс корпорейшн».

Концепция, которую осуществляли новые сотрудники Крока, предусматривала пересмотр методов работы «Макдоналдса» в четырех областях: улучшение продукции, упорядочение отношений с поставщиками, совершенствование зданий и оборудования и создание штата для обучения франчайзи и осуществления контроля за деятельностью ресторанов на местах. Под идейным руководством Крока новая система работы «Макдоналдса» была создана группой, состоявшей из Тернера, специалиста по оборудованию Шиндлера и Ника Кейроса, семья которого держала ресторан с бутербродами и мороженым под названием «Карусель» в северной части Чикаго. Кейрос подумывал о том, чтобы купить лицензию у «Хенриса» на управление одной из его чикагских закусочных, но разочаровался в «Хенрисе» и принял предложение Крока работать вместе с Тернером над созданием в «Макдоналдсе» системы контроля на местах.

Заметнее всего работа Тернера, Шиндлера, Кейроса и других приглашенных Кроком специалистов отразилась на качестве пищи, скорости обслуживания и санитарном состоянии американских драйв-ин'ов. Они разработали стандарты для сети ресторанов сферы быстрого питания с годовым оборотом 72 миллиарда долларов. Впрочем, результаты их усилий этим не ограничивались. Чтобы добиться требуемого уровня КСЧ при совершенно новых стандартах обслуживания, к использованию которых большинство поставщиков было не готово, «Макдоналдс» начал закулисную кампанию, направленную на коренные преобразования в десятках областей бизнеса вне рамок общественного питания, начиная с обработки пищевых продуктов и производства кухонного оборудования и кончая целыми отраслями американского сельского хозяйства.

По сути дела, наибольшее влияние на американский бизнес «Макдоналдс» оказывал в тех сферах, которые потребитель не видит. В поисках возможностей совершенствования специалисты «Макдоналдса» добрались до сети поставщиков продуктов питания и оборудования. Они добились того, что фермеры стали по-новому выращивать картофель, а закупочные компании по-новому обрабатывать его. Они внедрили новые методы на молочных фермах по всей стране. Благодаря их усилиям животноводческие фермы начали по-новому содержать скот, а мясная промышленность по-новому производить конечную продукцию. Они разработали самое совершенное оборудование для кухонь, которое никогда прежде не существовало в общественном питании. Они внедрили новые методы упаковки и поставки продуктов. Нет сомнения, что для модернизации технологии в этой области никто за последние четыре десятилетия не сделал больше, чем «Макдоналдс».

Вначале группа молодых специалистов «Макдоналдса» написала книгу о приготовлении самого популярного набора блюд в общественном питании – гамбургера, картофеля, жаренного по-французски (картофель-фри), и молочного коктейля. Приготовление пищи в ресторанах для гурманов в те времена находилось на уровне искусства, но никто не пытался поднять до уровня науки работу ресторанов для массового посетителя. И главное, никто не брался за разработку основных технических нормативов качества пищи в таких заведениях. Когда в Дес-Плейнсе открылся «Макдоналдс», говядина в гамбургере часто состояла из всего того, что мясник мог наскрести в ведре для отходов. Точно так же никто, даже специалист по обработке картофеля, не мог указать способа, как постоянно поддерживать высокое качество картофеля-фри. Размякший и неприглядного вида картофель встречался в ресторанах так же часто, как хрустящий и золотистый. И хотя с помощью сатуратора легко изготовлять молочный коктейль высокого качества, аптеки-закусочные, в которых требовалось приложить много физического труда, в периоды роста заработной платы превращались в обреченных на вымирание динозавров экономики. В кафе-мороженых использовалось автоматическое оборудование для изготовления мягкого мороженого, но ни в одной сети ресторанов не применялась новая технология для изготовления коктейлей.

«Макдоналдс» изменил эту ситуацию, окружив скромные гамбургеры, картофель-фри и молочные коктейли таким вниманием, развернув в этой области такие обширные исследования, о каких до него никто не мечтал. Организуя эти исследования, Тернер и Крок исходили из того, что масштабы «Макдоналдса» предоставляют им уникальную возможность рационализировать обслуживание подобно тому, как много лет назад крупная промышленность рационализировала работу сборочных заводов. Их стремление обеспечить соответствующее качество требовало усовершенствования системы работы. Правда, это стало возможным исключительно благодаря меню «Макдоналдса», ограниченному десятью блюдами. К середине 50-х годов специализация позволила провести рационализацию производственных процессов во всех основных отраслях промышленности. Одним из исключений оставалось общественное питание. Главным препятствием сделать то же самое в этой сфере было обширное меню, не допускавшее стандартизации. «Макдоналдс» первым обеспечил эффективность в этой области, в частности, потому, что он первым осознал достоинства специализации. «Это произошло не потому, что мы были умнее других, – говорит Тернер. – Мы готовили всего десять блюд, держали небольшие ресторанчики и имели дело с ограниченным числом поставщиков. Это создало идеальные условия для того, чтобы докапываться до любой мелочи».

Первые работники «Макдоналдса» обладали еще одним преимуществом: они не знали принятой практики ресторанов. За исключением Кейроса, большинство специалистов «Макдоналдса» не имели опыта работы в общественном питании. Но идея быстрого питания настолько отличалась от традиций ресторанного дела, что незнание этих традиций было достоинством, а не препятствием в работе. И сейчас, набирая работников, компания не испытывает никакого почтения к выпускникам школ при «Корнелле» и других крупных гостиницах и ресторанах. Большая часть изыскательских работ «Макдоналдса» начиналась с экспериментов, на которые она никогда не пошла бы, если бы у ее работников было больше опыта. «Не обладая опытом работы в ресторанах, мы ничего не принимали на веру, – вспоминает Тернер. – Нам приходилось всему учиться самим».

Исследования Тернера, Шиндлера и Кейроса проложили путь дальнейшему развитию «Макдоналдс систем инк.». Все делалось методом проб и ошибок. Ни одна идея не отбрасывалась без обсуждения. Большинство их проверялось на практике. А главное, новые методы, как правило, были в такой мере нетрадиционными, что их легко было заменить в случае, если удавалось найти лучше. Одним словом, работа «Макдоналдса» была результатом проведения тысяч рабочих экспериментов непосредственно в ресторанах. Тернер говорит: «Мы находились в постоянном поиске сначала новых методов работы, потом улучшения новых методов, затем совершенствования уже улучшенных методов».

Этот процесс протекал наиболее активно при разработке технологии приготовления традиционного картофеля-фри. Когда была создана «Макдоналдс систем инкорпорейтэд», картофель-фри составлял не более 5 % объема продаж картофеля на американском рынке. Сегодня этот уровень превысил 25 %, и большинство специалистов признают, что этот рост имел место главным образом благодаря усовершенствованиям, претворенным в жизнь по инициативе «Макдоналдса», в выращивании и переработке картофеля. В свою очередь, данное обстоятельство способствовало росту популярности «Макдоналдса», в котором 10-центовый пакетик картофеля-фри стал фирменным блюдом. Он соблазнял даже тех покупателей, которые сомневались, что компания, торгующая 15-центовыми гамбургерами, может предложить им качественную пищу. Некоторые даже считают, что жареный картофель способствовал расцвету «Макдоналдса» в большей степени, чем сами гамбургеры. Это мнение подкрепляется тем, что и сегодня 4 из 5 посетителей «Макдоналдса» на обед и ужин заказывают картофель-фри. «Конкуренты могли торговать такими же гамбургерами, как наши, и нам нечего было им противопоставить, – объяснял Крок. – Но картофель-фри был нашим фирменным, исключительным блюдом, потому что равного ему по качеству не найти. Это, можно сказать, результат нашей любви и заботы».

Знаменитый картофель, жаренный по-французски, – это не случайный успех и не наследие братьев Макдональд. Это итог длительных поисков. Покойный Джерри Ньюмен, старший исполнительный вице-президент и главный бухгалтер «Макдоналдса», подсчитал, что за первые 10 лет компания израсходовала на улучшение качества картофеля-фри более трех миллионов долларов, сумму, немалую для любой компании в этой отрасли, но неимоверную для такого новичка, каким был «Макдоналдс».

На первых порах исследования заключались лишь в наблюдении за тем, как картофель жарится в ресторанах, и в попытках точно определить оптимальную температуру и время обжарки. Но вскоре стало ясно, что эта с виду простая задача сложнее, чем изучение тайн атомного ядра. В «Макдоналдсе» обнаружили, что регуляторы температуры на обжарочных аппаратах мало влияют на температуру масла в жаровнях. После снижения температуры при засыпке холодного картофеля в жаровни ее восстановление в одних аппаратах происходило намного быстрее, чем в других. Выяснив, что загадка времени и температуры гораздо сложнее, чем это предполагалось, Тернер стал активнее проводить свои исследования. «Я заметил, что постоянно ношу с собой этот проклятый термометр, которым я замерял температуру в жаровнях в каждом ресторане», – вспоминает он.

Даже когда Тернер разработал, казалось бы, оптимальный режим работы обжарочных аппаратов, повара замечали, что одни партии картофеля прожариваются насквозь, а другие при тех же условиях снаружи становятся золотистыми, а внутри остаются недожаренными. Это происходило даже в том случае, если картофель поступал от одного и того же поставщика и целиком относился к сорту «Айдахо Рассет № 1», который больше всего подходит для приготовления картофеля-фри из-за своей продолговатой формы и высокого содержания твердых веществ. Никто не мог объяснить это явление – ни те, кто выращивал картофель, ни те, кто его обрабатывал или развозил. Этот вопрос, как и многие другие из поставленных «Макдоналдсом» в первые дни своей работы вопросов, никогда прежде не возникал.

Со временем Тернер и Кейрос пришли к выводу, что разгадка заключается в том, что происходит с картофелем в заведениях сферы быстрого питания. Тот, который дольше хранился в подполе, обжаривался гораздо лучше, чем пущенный в готовку сразу после доставки. Исследуя процессы, протекавшие в картофеле при хранении, они обнаружили то, что теперь известно каждому, занятому в индустрии быстрого питания: до обжарки картофель следует хранить почти три недели, чтобы достаточно большая часть содержащегося в нем сахара превратилась в крахмал. Иначе картофель при обжарке из-за сахара станет быстро золотистым и будет выглядеть готовым еще до того, как хорошо прожарится изнутри.

Это открытие заставило Тернера и Кейроса задуматься над дальнейшими усовершенствованиями процесса приготовления картофеля-фри. У изготовителей чипсов они узнали, что в «Айдахо Рассет» содержание твердых веществ очень непостоянно, и поэтому после обжарки он далеко не всегда хрустит. Они приступили к анализу содержания твердых веществ, чтобы выяснить, при каком уровне их содержания получается хрустящий картофель, и в конечном счете пришли к выводу, что «Макдоналдс» должен принимать картофель с содержанием твердых веществ не ниже 21 %. Вскоре Кейрос, Тернер и другие специалисты «МакдоналДса» стали наведываться к местным поставщикам с гидрометрами, «плавающими» инструментами для измерения удельного веса (а тем самым и содержания твердых веществ) картофеля, засыпанного в большие резервуары с водой. Появление молодых, подтянутых работников «Макдоналдса», вооруженных гидрометрами, повергало в дрожь большинство торговцев картофелем. Их покупатели никогда еще не появлялись на складах, чтобы измерять удельный вес картофеля, да и вообще не заглядывали туда. «Торговцы картофелем – ребята наглые и упрямые, – говорит Кейрос. – Большинство из них никогда не слышало об удельном весе, но нам удалось убедить их, что нам нужен картофель с высоким содержанием твердых веществ».

Уговорить местных торговцев было нетрудно. Даже если они никогда не видели гидрометра, они не видели также нигде и заказов, хотя бы близких к трем тысячам фунтов картофеля в неделю, которые в среднем закупал каждый ресторан «Макдоналдса». Это было неплохим стимулом для торговца, чтобы учитывать требования компании. Но сама она была не в состоянии столь же строго контролировать своего поставщика. Чтобы получить хороший картофель, «Макдоналдсу» приходилось каждый раз обращаться к источнику его поступления – фермерам и изготовителям чипсов.

В конечном счете Кейрос отправился в Айдахо, чтобы найти для всей сети поставщиков хорошего картофеля, которые при посадке и внесении удобрения следуют определенным правилам. Кейрос обнаружил также, что перед обработкой картофель чаще всего находится в неглубоких, выкопанных в земле подвалах, обложенных дерном. Это потрясло работников «Макдоналдса». Они поняли, что картофель гниет не от чрезмерно долгого хранения в их ресторанах, а из-за устаревших методов работы на предприятиях обрабатывающей промышленности, на которых он хранится безо всякого контроля температуры. Тернер вспоминает: «Если картофель слишком нагревался, они открывали дверцу в подвале».

В 1962 году количество ресторанов «Макдоналдса» превысило четыреста, а их закупки картофеля – шесть миллионов фунтов в год. Этого было достаточно, чтобы побудить производителей картофеля учитывать их потребности. «Макдоналдс» предложил фермерам, выращивавшим «Рассет», применять такие методы посадки картофеля и внесения удобрений, которые повышали содержание твердых веществ, и стал искать компании по переработке картофеля, готовые вложить средства в современные хранилища с автоматическим контролем температуры. Тем самым «Макдоналдс» способствовал тому, что к середине 60-х годов произошла существенная модернизация в той отрасли, о которой Крок ничего не знал, открывая в 1955 году свое первое заведение.

Правда, не все улучшения качества картофеля-фри были связаны с сырьем. Более глубокие изменения произошли в самом процессе обжарки. Вскоре после открытия ресторана в Дес-Плейнсе Дик Китинг, компания которого поставляла «Макдоналдсу» обжарочные аппараты, предложил Кроку сходить в сосисочную «Сэме» в северной части Чикаго. Это был один из многочисленных чикагских ресторанчиков, в котором подавали копченые сосиски с картофелем-фри, которые обжаривались по так называемому чикагскому методу. Вместо того чтобы обжаривать его пять минут подряд, как это делалось в большинстве ресторанов, в «Сэмсе» его бланшировали по утрам в течение трех минут и по получении заказа дожаривали еще две минуты. Разделение процесса обжарки на два этапа позволяло быстро обслуживать посетителей в часы пик, однако Китинг был убежден, что бланширование, помимо того, делает картофель более хрустящим. Убедившись в этом, Крок дал указание отказаться от одноразовой обжарки, унаследованной от братьев Макдональд.

Китинг также посоветовал Кроку для достижения рассыпчатости картофеля по примеру этой сосисочной добавлять к картофелю комбижир на основе говяжьего жира и рекомендовав Кроку небольшую компанию «Интерстейт фудс компани», незадолго до этого основанную Хэри Смаргоном, которая поставляла этот продукт. Он не мог еще позволить себе закупить оборудование для гидрогенизации жиров, позволявшее изготовлять чисто растительный комбижир, а изготовлял его по традиционному рецепту из смеси растительного масла и очищенного говяжьего жира. Кроку очень понравился вкус картофеля в сосисочной, и он решил опробовать универсальный комбижир Смаргона.

По причинам, которые сам Смаргон затруднялся объяснить, он был уверен, что тот комбижир, который поставлял «Интерстейт», делает картофель-фри более хрустящим и ароматным, чем чисто растительный комбижир, применявшийся во всех ресторанах для полной обжарки. Крок согласился со Смаргоном, и вскоре «Макдоналдс» стал основным клиентом «Интерстейта». Смаргон даже разработал для «Макдоналдса» специальный комбижир под названием «Формула-47», напоминающем о тех 47 центах, в которые тогда обходилась в «Макдоналдсе» так называемая чисто американская закуска – гамбургер за 15 центов, картофель-фри за 12 и коктейль за 20 центов.

То, насколько «Формула-47» улучшила картофель-фри, – это, разумеется, дело личного вкуса. Но истина в том, что комбижир «Макдоналдса» начали использовать во всех ресторанах быстрого питания. В 1955 году, когда компания Смаргона получила первый заказ от Крока, в ней работало три человека. Сейчас она, став дочерней компанией «Си-эф-эс континентал», продает растительно-говяжьего комбижира примерно на 125 миллионов долларов в год. Помимо снабжения «Формулой-89» практически всех 9300 ресторанов «Макдоналдса», она поставляет ее компаниям «Бургер кинг», «Уэндис», «Хардис» и «Джек-ин-зе-бокс». Контролируя около 40 % рынка, «Интерстейт» господствует в сфере снабжения закусочных индустрии быстрого питания, которая почти наверняка оказалась бы под контролем «Проктер энд Гэмбл», «Вессон» или какой-либо другой крупной компании по производству комбижира, если бы не было заказов «Макдоналдса».

Правда, этого было недостаточно, чтобы удовлетворить стремление «Макдоналдса» к совершенствованию того блюда, которое в конце 50-х годов стало самым важным для него. По существу, эта сеть, объем продаж которой составлял какие-то 100 тысяч долларов в год, начала исследования процесса обжарки картофеля с такой же тщательностью, с какой фармацевтические компании разрабатывают новые лекарства. В 1957 году Луис Мартино, муж Джун, познакомил Крока и Тернера с идеей превращения обжарки картофеля из искусства в науку. Оставив работу инженера-электрика в компании «Моторола» и перейдя в ресторан «Макдоналдс» в Глен-Эллин, который он арендовал вместе с женой, Мартино в течение нескольких месяцев проводил опыты в подвале этого заведения. Он был убежден, что компании «Макдоналдс» необходима лаборатория, в которой он мог бы постоянно заниматься исследованиями. Мартино знал, что, несмотря на все усовершенствования, в процессе обжарки еще не достигнуто главное, а именно стабильные результаты, и считал, что единственным путем к этому является автоматизация, которая гарантирует от любых ошибок. «В «Макдоналдсе» считали, что любого парня с улицы можно за неделю научить тому, как доводить сырой картофель до идеальной обжарки, – говорит Мартино. – Они принимали желаемое за действительное».

Крок согласился с предложением Мартино и открыл небольшую (40 на 50 футов) лабораторию в Аддисоне, западном пригороде Чикаго. В компаниях «Крафт», «Хайнц» и других гигантах обработки пищевых продуктов уже давно существовали исследовательские лаборатории, но идея создать лабораторию в зарождающейся компании в рамках индустрии быстрого питания была оригинальной до нелепости. Однако Мартино предложил не только идею, но и материальную базу для нее – здание, которое он со своим партнером построил для производства не имевших успеха складных кухонных уголков.

Превратив это здание в лабораторию, Мартино сразу же стал проводить широкие эксперименты, изучая вопрос, над которым не задумывались даже в лабораториях крупных компаний пищевой промышленности: что происходит с картофелем при полной обжарке? Он установил температурные датчики в жаровне и в самих ломтиках картофеля и начал строить графики изменения температуры в процессе обработки. Он обжаривал даже картофель с красящими веществами, а затем изучал тонкие срезы под микроскопом. Впоследствии «Макдоналдс» пригласил в помощь ему Кена Стронга, специалиста по технологии обработки пищевых продуктов из известной компании «Лэмб Уэстон», занимавшейся обработкой картофеля.

Через год с небольшим Мартино и Стронг сделали крайне необходимое открытие, позволившее автоматизировать приготовление картофеля-фри. Даже когда поставщики «Макдоналдса» соблюдали все спецификации, а повара тщательно следили за временем и температурой обжарки, не все партии картофеля были одинаково хрустящими и прожаренными. Мартино сумел устранить этот недостаток. Его исследования показали, что, когда холодный и мокрый картофель бросают в жаровню с растопленным комбижиром при температуре 325 градусов по Фаренгейту (162,8 градусов по Цельсию), температура, естественно, резко падает, но в каждом случае до различного уровня. И что еще важнее, он установил, что независимо от того, насколько понизилась температура, картофель всегда успевает прекрасно прожариться за то время, пока она повысится всего на три градуса по Фаренгейту (1,7 градуса по Цельсию) по сравнению с тем уровнем, до которого она понизилась.

Открытие Мартино позволило внедрить автоматический контроль температуры. Его изобретение напыщенно назвали «картофельным компьютером», хотя это был всего-навсего электрический датчик, определявший, когда температура комбижира в жаровне поднимется на переломные три градуса. Вскоре этот датчик, подающий обслуживающему персоналу сигнал о полной готовности картофеля, появился во всех ресторанах «Макдоналдс». «Картофельный компьютер» работал настолько хорошо, что его модифицированный вариант и сейчас используется во всех обжарочных аппаратах «Макдоналдса». Открытый Мартино принцип применяется также при автоматизации приготовления других жареных блюд: от рыбного филе до цыпленка «Чикен Макнаггетс».

Аналогичные обстоятельные исследования «Макдоналдс» проводил и по всем другим продуктам, побуждая пищевую промышленность внедрять новую технологию. Крок поспешил использовать свой тридцатилетний опыт работы в молочной промышленности, чтобы усовершенствовать изготовление молочного коктейля в ресторанах «Макдоналдса». Братья Макдональд всегда делали коктейль точно так же, как это делается в аптеках-закусочных. Замороженное молоко вручную накладывалось в чашку и перемешивалось на «мультимиксере» с обычным молоком и сиропом. Этот метод исключительно трудоемок и к тому же требует больших морозильников для замораживания молока и холодильников для хранения нескольких десятков коктейлей, приготовленных к часам пик. В первых ресторанах «Макдоналдс» в Калифорнии молочное отделение занимало четвертую часть площади, и Крок намеревался сделать его более компактным.

Крок узнал, что разрабатывается технология автоматического приготовления молочных коктейлей из концентрированной молочной смеси. Эта жидкая смесь доставлялась в больших бидонах, занимавших намного меньше места, чем замороженное молоко, и заливалась в машину, которая ее замораживала и автоматически разливала в виде мягкого замороженного молока. Последнее можно было смешивать в чашках с сиропом. При этом не требовалось готовить заранее молочные коктейли на часы пик и не было необходимости в большей части холодильников, использовавшихся в Сан-Бернардино. Крок использовал эту машину в своем первом ресторане в Дес-Плейнсе, а затем существенно изменил ее габариты и производительность. Это новшество наряду с использованием цокольного этажа для хранения продуктов дало возможность сократить до 900 квадратных футов площадь новых ресторанов «Макдоналдс», которые строились на тихоокеанском побережье США.

Хотя Крок был не первым, кто экспериментировал с новыми машинами для изготовления молочных коктейлей, компания «Макдоналдс» первой стала широко применять их. Это было лишь одним из тех случаев, когда Крок воспользовался покупательной способностью «Макдоналдса», чтобы бросить вызов крупным молочным фермам. «Фермы работали по-старому», – вспоминал Крок, критикуя их управляющих, которые отвергали любые нововведения. В Чикаго молочные фермы были особенно сильны, поскольку они работали практически как картель семейных компаний, установив цены и уровень прибылей на треть выше, чем на соседних рынках, и сопротивляясь всему тому, что могло бы омрачить их удобное статус-кво.

Но Крок был полон решимости добиться изменений, используя свое мощное оружие. Каждый ресторан «Макдоналдс» ежегодно закупал более 15 тысяч галлонов смеси для приготовления коктейлей, примерно в пять раз больше того, что прежде считалось хорошим уровнем сбыта. Постоянные покупатели таких масштабов – это золотой дождь для капиталоемких ферм, которым для обеспечения эффективной работы необходимы крупные и надежные заказы. «Наши масштабы вынудили владельцев молочных ферм заколебаться, и они стали кружиться вокруг офиса Крока, словно рыба вокруг наживки», – вспоминает Тернер.

Крок хотел, чтобы молочные фермы поставляли ему жидкую смесь, а не навязывали традиционное замороженное молоко. Он хотел получать более крупные партии три дня в неделю, а владельцы молочных ферм настаивали на обычном графике поставок – пять дней в неделю. Для коктейлей была необходима густая смесь, а они желали по-прежнему поставлять более жидкие продукты. Они предлагали ему жидкую смесь в десятигаллонных бидонах, которые должны нести два грузчика, а ему требовались пятигаллонные, с которыми управится один. И главное, он хотел, чтобы объем его закупок отражался на ценах, а молочные фермы предпочитали брать одинаково дорого со всех покупателей. Крок, которому всю жизнь приходилось иметь дело с молочными фермами на их условиях, был рад возможности отыграться. «Рэй любил торговаться с владельцами молочных ферм, – вспоминал Тернер. – Когда они приходили к нему в контору, начиналась крупная игра. Он был полон решимости заставить их работать по-новому. Он использовал в отношениях с ними множество различных подходов, и каждый раз победа оказывалась на его стороне».

Разумеется, Крок получил все, что хотел, в том числе и скидку с цены – с 1 доллара до примерно 72 центов за галлон. Более существенным достижением был густой молочный коктейль, который впервые появился в ресторанах «Макдоналдс». Первые смеси для молочных коктейлей представляли собой просто разбавленные смеси для мягкого мороженого. Но исполнительный директор «Макдоналдса» Тернер и Хауэрд Соренсон из компании «Элджин дейри», одного из первых поставщиков молока для «Макдоналдса», разработали рецепт молочной смеси, предназначенной специально для коктейлей.

На разработку этого рецепта они потратили не меньше времени, чем Кейрос на спецификации для картофеля. Большая часть времени ушла на поиски ключевого компонента – вещества, стабилизирующего количество ледяных кристаллов в смеси при ее выходе из машины. Тернер был настолько погружен в проблему «кристаллизации», что большинство управляющих-ветеранов «Макдоналдса» произносят этот термин с почтением, изумляющим конкурентов. Итак, компания внедрила новый молочный напиток, неизвестный на большинстве рынков, на которых привыкли к более жидкому и тщательно взбитому коктейлю. Коктейль «Макдоналдса» был, напротив, гуще и прохладнее из-за большего количества кристаллов льда и твердых веществ в молоке. Он лучше утолял жажду и, по мнению Крока, не оставлял у посетителей того привкуса и ощущения жира во рту, которые появляются после принятия обычных коктейлей. «Он лучше выветривается», – говорил Крок, подразумевая, что его вкус не сохраняется во рту через три часа после того, как выпьешь коктейль. Главное в коктейле – это кристаллизация, и холодный густой коктейль, который приобрел популярность благодаря усилиям «Макдоналдса», вскоре стал общепринятым во всех ресторанах индустрии быстрого питания.

Молочная промышленность также превратилась в одну из тех отраслей, в которых компания «Макдоналдс» первой проложила путь к современной упаковке. В поисках усовершенствований Крок в конце концов нашел наиболее подходящий материал для упаковки молочнывх продуктов, прочный, но легкий пластиковый пакет в картонной коробке. Когда Крок впервые увидел опытные образцы легких и прочных пластиковых пакетов, предназначенных для жидкостей, помещенных в картонные коробки (в торговле они называются «пакет в коробке»), он решил, что это идеальная упаковка для жидкой молочной смеси компании. Она легче, доступнее, и, главное, она в большей мере отвечает требованиям санитарии, чем многократно используемые бидоны. Квадратные коробки с пакетами внутри было легче транспортировать, чем тяжелые пятигаллонные бидоны, бывшие в то время стандартной тарой коммерческих поставок. Кроме того, они занимали меньше места на складах. Крок не мог не заметить этого обстоятельства. «Большинство людей, глядя на бидоны с молоком, видят лишь бидоны, – замечает Тернер. – А Рэй, глядя на бидоны, замечал между ними пустое пространство, и это его сводило с ума». «Пакеты в коробках» впервые использовал Сэм Лернер. Его молочная фирма «Дейри фреш» в Стаутоне, штат Висконсин, никогда до этого не изготовляла молочную смесь и поэтому могла внедрить новую технологию, не задумываясь о том, куда девать запас бидонов. Это одна из причин того, почему большинство ферм, обслуживавших «Макдоналдс», не хотело переходить на использование коробок. Крок отреагировал на данное обстоятельство тем, что передал все заказы «Дейри фреш», а также другим фермам, принявшим новую технологию. Возможно, в результате давления, которое оказывал «Макдоналдс», начался массовый переход ферм от использования жестяных и стеклянных емкостей к применению картонной и пластиковой упаковки, которая в наши дни стала обычной вещью.

Однако, перестраивая целые отрасли, устанавливая и активно внедряя свои стандарты, наиболее заметного эффекта «Макдоналдс» добился благодаря своему главному продукту – гамбургерам. До того, как Тернер и Кейрос разработали рецепт фарша для гамбургера, никаких стандартов для этого продукта вообще не существовало, потому что их не было и для мяса, из которого изготовляется этот фарш. Безусловно, гамбургер представлял собой серьезную проблему для мясной промышленности: видимо, он оставался единственным продуктом, которого не коснулись те реформы, проводившиеся под влиянием мрачной картины, нарисованной Элтоном Синклером в 1906 году в романе «Джунгли». После разоблачений Синклера американская мясная промышленность стала внедрять стандарты и уделять больше внимания улучшению санитарных условий. Однако гамбургера эти изменения в основном не коснулись. Правительство требовало лишь одного, а именно того, чтобы в говядине, из которой делается гамбургер, содержание жира не превышало 30 %.

Сквозь такое игольное ушко мясокомбинаты могут протащить не только быка, но и целое стадо, что они и делали. Оставалось тайной, из чего именно делался фарш для гамбургера. Часто в него добавляли дешевый соевый белок, поглощавший влагу и уменьшавший ужарку мяса при готовке. Нередко мясо содержало слишком много крови, что позволяло уменьшить содержание жира. Использовались нитраты, чтобы мясо оставалось розовым даже в том случае, если оно начинало портиться. В фарш для гамбургеров перемалывались те части говяжьей туши, которые иначе не нашли бы сбыта, – рубец и жилы. «Рецепт мяса брался с потолка, – припоминает Джим Уильяме, президент «Голден стейт фудс корпорейшн», которая до того, как стать основным поставщиком «Макдоналдса», снабжала фаршем для гамбургеров независимые драйв-ин'ы в Калифорнии. – Вначале можно договориться с драйв-ин'ом о цене, а уже потом найти способ извлекать прибыль при этой цене. Гамбургер из чисто говяжьего фарша – миф. Трудно назвать добавки, которые не использовали при изготовлении гамбургеров».

Тернер и Кейрос установили для фарша самые строгие стандарты, каких еще не существовало в мясной промышленности, и изготовленные по этим стандартам гамбургеры – самые постные из тех, какие продаются в супермаркетах или на предприятиях индустрии быстрого питания. Министерство сельского хозяйства США до сих пор разрешает делать гамбургеры из фарша с содержанием жира до 30 %, а нормы «Макдоналдса» – от 17 до 22,5 %. Хотя кое-где гамбургеры и в наши дни делаются из фарша с добавками, в «Макдоналдсе» это категорически запрещено. «Стопроцентная говядина», используемая этой компанией, не содержит никаких отходов. Тернер и Кейрос решили, что мясо должно состоять на 83 % из постного мяса лопатки разделанной туши скота, содержащегося на подножном корме, и на 17 % из грудной части туши (нижняя часть грудной клетки) скота, откармливаемого зерновыми. Поскольку установление новых жестких стандартов было лишь частью задачи, поставщики фарша редко соблюдали спецификации, даже когда рестораны устанавливали их. Обман не являлся исключением, он был правилом.

У поставщиков мяса были основания надеяться, что они смогут надуть «Макдоналдс». Поскольку первые 12 лет его рестораны пользовались не мороженым, а свежим мясом, они имело дело только с местными поставщиками. До того, как в 1968 году компания перешла на использование замороженного фарша, она прибегала к услугам 175 поставщиков. По мере увеличения их числа у поставщиков рос также соблазн игнорировать обременительные требования в надежде на то, что «Макдоналдсу» будет трудно уследить за разбросанными по всей стране поставщиками. Но они не приняли во внимание исключительно серьезного подхода компании к своим стандартам. Вместо того, чтобы ограничиваться осмотром мяса, как это делали братья Макдональд и большинство других управляющих в драйв-ин'ах, Тернер и Кейрос рекомендовали франчайзи регулярно проводить лабораторные анализы.

Кейрос подготовил также программу контроля качества мяса из пятидесяти пунктов, которая позволяла выявлять в фарше добавки, не предусмотренные спецификациями. Он рекомендовал франчайзи обжаривать образцы мяса из каждой партии для выявления очевидных признаков фальсифицированного мяса. Если мясо плохо прожевывается и при длительном хранении не становится буровато-коричневым, это, скорее всего, бычье мясо. Если оно при обжарке долго сохраняет красный цвет, то, вероятно, содержит «динамит», или нитраты. Если при обжарке мясо выделяет чрезмерно много влаги, это свидетельствует обычно о наличии в нем просушенного соевого белка. Мясо, принявшее скрюченную форму на гриле, скорее всего, было неправильно перемолото. Кейрос даже разработал простой метод быстрого измерения содержания жира с помощью небольшой пробирки и соляной кислоты.

Довольно быстро «Макдоналдс» приобрел репутацию сети ресторанов, которую нелегко обмануть в том, что касается качества гамбургеров. Правда, не все поставщики сразу поняли это. Разумеется, некоторых из них «на месте преступления» поймали Тернер и Кейрос, которые по ночам без предупреждения появлялись на мясокомбинатах, заподозренных в обмане. Заметив в одном из заведений в Огайо, что при обжарке образцы мяса выделяют газ, Кейрос сразу догадался, что содержание бактерий в нем превышает допустимый уровень. Лабораторный анализ подтвердил его предположение. В три часа ночи Кейрос вместе с управляющим ресторана приехал на мясокомбинат и обнаружил, что фарш с мясными отходами, возвращенный в этот день из ресторана, перемалывается в фарш, предназначенный для поставки туда же на следующий день. Через несколько дней нашли нового поставщика.

Вот еще один пример. Во время одной из инспекционных поездок Тернер обнаружил, что «из обжаренного фарша брызжет сок, как из грейпфрута, если надавить на него». Лабораторный анализ показал, что в качестве дешевого наполнителя в фарш были добавлены соевый порошок и вода. На следующий день рано утром Тернер без предупреждения появился у поставщика. Сопровождаемый его нервными взглядами, Тернер стал искать сою в наиболее вероятных местах. При этом он руководствовался своей теорией о том, что если поставщик не стесняется нарушать спецификацию, то вряд ли он позаботится тщательно скрыть доказательства обмана. Обнаружив картонную коробку с соевым порошком, упрятанную под раковиной, в которой его смешивали с водой, он свирепо взглянул на мясника и сказал: «С вами все кончено». В тот же день Тернер разослал всем разъездным консультантам «Макдоналдса» циркуляр, в котором говорилось: «При осмотре мясокомбинатов особое внимание надлежит обращать на картонные коробки под раковинами с проточной водой».

Аналогичный контроль «Макдоналдс» установил и за деятельностью старых поставщиков. По склонности к надувательству поставщики картофеля ничем не отличались от мясников. Инспекторы «Макдоналдса» вначале не раз заставали работников заводов по переработке картофеля за перекладыванием несортового картофеля в пакеты с надписью «Айдахо Рассет № 1». Со временем консультанты и франчайзи научились обнаруживать подобное мошенничество, даже не открывая мешков с картофелем. «Наглец, который идет на пересортицу, никогда не позаботится о том, чтобы продеть веревку на мешке в прежние отверстия, – говорит Тернер. – Или же они завязывали новый мешок старой веревкой. Тут мы их и ловили».

В первые годы подобные рейды к поставщикам мяса и картофеля стали обычным делом в основном потому, что стандарты «Макдоналдса» были довольно необычны. Большинство оптовых покупателей принимало все, что на мясокомбинатах называлось фаршем для гамбургера, а на фермах – пищевым картофелем. Отсутствие контроля провоцировало поставщиков на обман. Разумеется, «Макдоналдсу» удавалось столь часто ловить с поличным поставщиков по той простой причине, что те никогда не думали, что какая-то сеть ресторанов станет столь серьезно относиться к спецификациям на такой товар, как мясной фарш. «Эти ребята уже привыкли работать так, – говорит Тернер. – Их обычаи мошенничать нашли широкое распространение. Но если мы их ловили, это им дорого обходилось».

Дорого, разумеется, в том смысле, что они теряли лучшие заказы, какие они когда-либо имели. Каждый ресторан «Макдоналдс» закупал по 1800 фунтов фарша в неделю, а поставщики картофеля каждую неделю получали заказы на 30 стофунтовых мешков. Это было примерно в пять раз больше того, что прежде считалось крупными заказами ресторанов. Джоан Крок вспоминает, что в 1959 году, когда она со своим первым мужем Роли Смитом открыла ресторан «Макдоналдс» в Рэпид-Сити, штат Южная Дакота, местный поставщик картофеля по имени Фред Кайперс не поверил их заказу и накануне открытия привез в заведение всего один мешок картофеля. После того, как новый «Макдоналдс» подтвердил свой заказ на 30 мешков, Кайперс перевез в подвал ресторана весь свой запас картофеля и сказал: «Здесь он и сгниет». К концу недели запас был исчерпан.

Подобные объемы заказов завораживали поставщиков мяса и картофеля, которые стали относиться к стандартам «Макдоналдса» почти столь же серьезно, как и он сам. Когда другие сети ресторанов индустрии быстрого питания стали усваивать жесткие стандарты компании, эти требования распространились на всю мясную, картофельную и молочную промышленности. При этом изменилось соотношение сил между оптовыми поставщиками и потребителями продуктов питания. До того, как «Макдоналдс» занял доминирующие позиции на рынке, поставщики были достаточно сильны, чтобы помыкать своими местными потребителями сферы общественного питания и работать так, как они считали нужным, не заботясь об интересах ресторанов, которые они обслуживали. «Макдоналдс» крупными объемами своих закупок изменил эту картину. Подобно тому, как супермаркеты сконцентрировали в своих руках покупательную способность на местах, распространение сети ресторанов «Макдоналдс» по всей стране способствовало тому, что в сфере общественного питания появилась первая общенациональная закупочная организация.

Можно сказать, что самой важной услугой, которую Крок оказал своим первым франчайзи и которая с самого начала сделала их надежными партнерами компании, была координация закупок продуктов и бумаги, а также получение скидок с цены за крупные заказы. Хотя основатель «Макдоналдса» всегда был готов добавить несколько центов за высокое качество, он стремился убедить поставщиков, что им выгоднее устанавливать цены на продукты для ресторанов, исходя не из первоначальных объемов закупок, а из будущих заказов, которые они получат, если ему удастся создать сеть, насчитывающую тысячу ресторанов, что он намеревался сделать в конце 50-х годов. Планируя целиком отдавать скидку – обычно 30 % на продукты и 15 % на бумагу – в пользу своих франчайзи, чтобы побудить их продолжать работать с ним, он фактически подавал поставщикам стимулы для того, чтобы те оказывали ему помощь в создании сети ресторанов «Макдоналдс».

Стив Барнс, в то время коммивояжер «Перлман пзйпер компании, занимавшийся сбытом бумажных стаканчиков и других бумажных изделий для общественного питания, вспоминает, как убедительно умел говорить Крок на эти темы. «Он исходил из того, что когда-нибудь, возможно, у него будет тысяча ресторанов, и весьма логично убеждал нас в том, что добьется этого при условии поддержки таких людей, как Лу (Перлман) и других поставщиков, которые согласятся работать с ним, – припоминает Барнс, сопровождавший своего босса Лу Перлмана на переговорах в конторе Крока в конце 1954 года, за несколько месяцев до открытия им первого ресторана в Дес-Плейнсе. – Показав своим будущим франчайзи, что через «Макдоналдс систем инк.» можно покупать продукты по таким ценам, каких они сами никогда не добились бы, он заполучил в свои руки громадное преимущество в продаже лицензий. Поэтому, хотя в его первом заведении продавалось всего 10 тысяч чашек кофе в год, ему удалось уговорить поставщиков на такую цену, какую назначают при реализации 250 тысяч чашек кофе».

Перлман согласился на эти условия потому, говорит Барнс, что «Рэй убедил нас в способности компании создать одну из крупнейших сетей ресторанов. Так он поступал с каждым своим поставщиком, и это свидетельствует о его умении убеждать партнеров в том, что он станет крупным потребителем их продуктов». На Барнса коммерческие способности Крока произвели такое впечатление, что в тот вечер он заявил жене: «Когда-нибудь я у него буду работать». И действительно, Барнс, ныне председатель «Макдоналдс интернэйшнл», в 1961 году стал у Крока его первым координатором закупок. Правда, он был лишь одним из десятка поставщиков, щедро вознагражденных за то, что вовремя поверили в планы Крока. «Те из поставщиков, которые тогда пошли ему навстречу и согласились на уступки, которые он просил, – утверждает Барнс, – потом стали мультимиллионерами в силу того, что они поверили в этого человека».

Добиваясь скидок с цены, Крок одновременно завоевывал преданность поставщиков «Макдоналдсу» тем, как он их подбирал и как обращался с ними. Среди поставщиков, избранных Кроком в 50-х и 60-х годах, практически не было крупных компаний по переработке пищевых продуктов. Подобно «Перлман пэйпер» «Голден стэйт» и «Интерстейт фудс», это были обычно небольшие компании, но столь же предприимчивые, как и «Макдоналдс». Почти все они и сейчас сотрудничают с компанией «Макдоналдс», превратившись в гигантов по переработке пищевых продуктов и их поставкам сети ресторанов исключительно благодаря этому сотрудничеству. Компания Крока расширялась, и скоро она превратилась в источник большинства, если не всех их доходов. Они стали практически пленниками этой системы. Их имидж базируется на связях с «Макдоналдсом» в большей степени, чем на чем-либо другом.

По сути дела Крок создал новую концепцию отношений между поставщиком и потребителем в коммерческой сфере переработки пищевых продуктов. В процессе ее реализации «Макдоналдс» создал новый тип поставщиков по той простой причине, что более или менее известные фирмы отказывались принимать его условия, в то время как некоторые активные вновь появившиеся компании пошли на эти условия. Естественно, что через несколько лет «Макдоналдс» стал отдавать предпочтение мелким поставщикам и ограничивать сотрудничество с такими гигантскими компаниями по переработке пищевых продуктов, как «Крафт», «Хайнц» и «Свифт». По словам Тернера, это было вызвано частично тем, что поставщики с громким именем были больше заинтересованы в овладении обширным розничным рынком, чем в обслуживании коммерческих и прочих организаций.

Подходы, которых требовали оба эти рынка, оказались взаимоисключающими. Крупные компании перерабатывающей промышленности были уверены в том, что смогут обеспечить создание розничного спроса на свои продукты с помощью хорошо отлаженной системы маркетинга. По этой причине они не привыкли уделять крупным заказам предприятий общественного питания такое же внимание, какого требовал для себя «Макдоналдс». «Более мелкие компании, специализирующиеся на оптовых поставках, всегда работали на нас лучше, чем крупные организации, ориентирующиеся на розничную торговлю, – отмечает Тернер. – Для таких организаций оптовый рынок – это не более чем попутное занятие, которое они считают не заслуживающим особого внимания. Вот почему мы обзавелись своими собственными поставщиками, занимающимися своим собственным делом».

В равной степени «Макдоналдс» стремился укрепить свои отношения с поставщиками, так или иначе стимулируя их к совершенствованию работы. Для этого он старался сразу показать, что к тем, кто выполняет его требования, он относится в такой же мере лояльно, в какой он строго относится к их нарушителям. «Другие сети ресторанов готовы поменять поставщика ради скидки в полцента, – говорит Кеннет Смаргон, сын основателя «Интерстейт фудс», поставлявшего «Макдоналдсу» комбижир. – А «Макдоналдс» больше озабочен качеством. Он не занимается махинациями с ценами и всегда помогает поставщикам зарабатывать честную прибыль. Многие смотрят на поставщика как на временного попутчика. «Макдоналдс» же всегда относился к нам с уважением, даже когда он вышел в лидеры и перестал в нас остро нуждаться. Это очень важно, потому что достаточно «Макдоналдсу» сказать «прыгай», и великое множество людей спросит: «Куда?» Поэтому даже когда «Интерстейт» стал поставлять продукцию конкурирующим сетям ресторанов индустрии быстрого питания, – замечает Смаргон, – он продолжал уделять «Макдоналдсу» чуть больше внимания, чем прочим заказчикам».

Поставщики, привыкшие приобретать и терять клиентов исключительно из-за разницы в ценах, удивлялись постоянству «Макдоналдса». Джим Уильямс из «Голден стейт фудс» вспоминает, что в середине 50-х годов, когда он поставлял гамбургеры в другие рестораны, игра шла по принципу «кто первый снизит цену». «У несчастных мясников каждый норовил выторговать хоть полцента на фунт, и мы каждую неделю меняли драйв-ин'ы, – замечает Уильямс. – Мы только и занимались сделками и «откатами». Отношения с партнерами зависели не столько от качества продукции, которую мы поставляли им, сколько от готовности поставщика выносить задержки с оплатой. Крок добился такой верности поставщиков, какой никогда не было в ресторанном бизнесе. Те, кто выполнял требования «Макдоналдса» и предлагал приемлемые цены, мог рассчитывать на его заказы».

Подход Крока к поставщикам был сугубо прагматическим. Он и его сотрудники были слишком загружены другими делами, чтобы каждую неделю торговаться с партнерами. «Мы были так чертовски заняты, что на подобную ерунду времени не оставалось, – говорил Крок. – Нашим первым поставщикам я обещал, что когда-нибудь мы завалим их заказами, и тогда они сами не захотят менять клиентов. «Для этого от вас требуется только одно, – говорил я им, – не жульничать. Не надейтесь нажиться на моем доверии, потому что, если я вас хоть раз поймаю на обмане, между нами будет кончено».

Уильяме из «Голден стейт» считает, что верность Крока поставщикам позволила «Макдоналдсу» сэкономить драгоценное время в самый критический период его развития, когда десятки неоперившихся конкурентов пытались ринуться в индустрию быстрого питания. «Это давало «Макдоналдсу» возможность заниматься прежде всего делом, – отмечает Уильяме, – тогда как остальные компании 90 % своего времени тратили на поиски поставщиков и мало заботились о работе ресторанов».

Опираясь на сравнительно немногочисленных лояльно настроенных местных поставщиков, знакомых с системой «Макдоналдса» и зависевших от нее в своем бизнесе, компания могла направлять основные усилия на разработку спецификаций на продукты, соответствовавших ее требованиям. Этому она придавала громадное значение, поскольку Крок и его директора-распорядители считали, что их рестораны настолько уникальны, что традиционная система сбыта продуктов перерабатывающей промышленности не подходит для «Макдоналдса». Они не желали закупать то, что уже имелось в продаже. Все продукты либо разрабатывались заново, либо в корне модифицировались. Ключевым элементом этого процесса было сотрудничество компании с поставщиками.

Стремление «Макдоналдса» иметь стабильных поставщиков ни в чем так явно не проявлялось, как в истории разработки Джимом Шиндлером проектов зданий и кухонного оборудования. Крок быстро понял, что ни в том, ни в другом он не может следовать стандартам, принятым в общественном питании. С технической точки зрения строительство новых ресторанов «Макдоналдс» было больше похоже на создание системы предприятий по переработке пищевых продуктов, чем на постройку обычных закусочных. Благодаря объемам торговли, в пять раз превышавшим оборот обычного ресторана, и максимальной автоматизации, рассчитанной на неквалифицированных работников, каждый ресторан «Макдоналдс» превращался в небольшую фабрику. Здания и оборудование проектировались на основе новых стандартов скорости, простоты и надежности.

Само собой разумеется, с того же начинали и братья Макдональд. Но уже на опыте работы своего первого заведения Крок осознал, что не все, что оправдало себя в Сан-Бернардино, годится для использования в масштабах всей страны. Примером тому являются корежившиеся металлические прилавки в ресторане Крока в Дес-Плейнсе. Когда вместо прилавков из листовой стали Шиндлер установил детали из конструкционной стали, толщина которой была в 20 раз больше, их стоимость – 500 долларов – оказалась вдвое выше стоимости прежних прилавков. Но как раз это берут за образец во всех ресторанах «Макдоналдс». Шиндлер следовал правилу, согласно которому лучше переплатить и получить качественное оборудование, приспособленное к требованиям компании, чем покупать по дешевке то, что лежит на складе. «Качество для меня – это нечто вроде покупки овса на рынке, – говорил он. – Его можно купить очень дешево, если вначале пропустить его через лошадь».

Шиндлер буквально сверху донизу перепланировал красно-белые здания, доставшиеся «Макдоналдсу» в наследство от братьев. Это были не просто косметические изменения. Он хотел, чтобы все оборудование, хорошо работающее в день открытия, служило достаточно долго, несмотря на интенсивную эксплуатацию. Нет ничего хуже для репутации сети ресторанов, чем здание, требующее ремонта вскоре после постройки. Хотя Шиндлер вряд ли мог что-либо изменить в причудливом внешнем виде прежних заведений, красно-белые изразцовые стены которых вызывали ассоциацию с цирком, он превратил их в столь удобные и надежные структуры, каких в те времена не было ни у одного драйв-ин'а.

Шиндлер требовал установления самых строгих технических условий на все строительные материалы. Все оборудование, начиная с водопровода и кончая канализацией, дорабатывалось, и его конструкция постоянно совершенствовалась. Стандартные кухонные принадлежности модифицировались с тем, чтобы сделать их более удобными в процессе работы. Шкафы, например, не ставились на пол, а подвешивались на стены, что облегчало уборку помещения. Усовершенствование традиционных арок в эмблемах на зданиях способствовало тому, что они могли выдерживать сильные порывы ветра и в результате создавалось впечатление, что здание как бы висит на этих арках. Вместо листовой стали для их изготовления использовалась толстая конструкционная сталь, которая позволяла сделать их кривизну более равномерной, а внешнее неоновое освещение заменили современными флюоресцентными лампами, расположенными внутри арок. После такой модернизации красно-белые здания ресторанов «Макдоналдс» стали настолько прочными, что, как впоследствии с гордостью говорил Шиндлер, они выдерживали ураганы, смерчи, наводнения и даже, по крайней мере однажды, взрыв четырех зарядов динамита. В городе Кливленде взрывоустойчивость «Макдоналдса» была официально признана: городские власти решили использовать подвалы драйв-ин'ов в качестве бомбоубежищ.

И все же наибольшим вкладом Шиндлера была разработка первого комплекта оборудования, специально приспособленного для предприятий индустрии быстрого питания. Он пришел к выводу, что стандартное кухонное оборудование почти бесполезно для «Макдоналдса», ставившего рекорды по приготовлению пищи в крошечных бутербродных. «Мы не могли пользоваться стандартным кухонным оборудованием, потому что оно не обеспечивало необходимой производительности и не подходило к имевшимся у нас площадям», – объяснял он.

Во многих случаях эти требования означали полную замену многих единиц стандартного оборудования. Автоматы для прохладительных напитков должны были пропускать 250 галлонов жидкости в день, в добрых пять раз больше, чем в большинстве ресторанов, что требовало существенного увеличения рабочих объемов и мощностей встроенных в них холодильных камер. На грилях пришлось установить плотные стекла, чтобы повара не дырявили их своими лопаточками. Такая проблема может возникнуть только в тех ресторанах, в которых каждые четыре минуты запекается по 24 гамбургера.

Жироуловители всегда размещаются перед газовыми горелками, и в обычном ресторане это не создает неудобств. Но при тех темпах работы, какие требуются в «Макдоналдсе», они быстро забиваются луком и жиром, а их близость к пламени не раз приводила к пожарам. Шиндлер увеличил жироуловители и установил их по другую сторону горелок, подальше от пламени. На первых порах эти изменения способствовали повышению стоимости гриля с 350 до 800 долларов, зато «Макдоналдс» получил сделанные по его заказу грили. «Я «горел» гораздо чаще, чем другие, – говорил Шиндлер, – потому что из-за меня здания и оборудование постоянно дорожали».

Самой сложной конструкторской задачей для Шиндлера оказались отопление, вентиляция и кондиционеры. Ему нужно было разработать компактный коммерческих кондиционер, выдерживающий близкие к промышленным нагрузки. «Макдоналдс» в здания площадью 900 квадратных футов втискивал такие производственные мощности по обработке пищевых продуктов, что без полной замены воздуха в здании каждые три минуты нельзя было бы избавиться от кухонного чада. Из имевшихся в то время на рынке кондиционеров такой мощностью обладали только промышленные модели, которые были не только чрезмерно дороги, но и заняли бы половину подвала «Макдоналдса».

Пока Шиндлер не решил этой проблемы, работникам первых ресторанов компании приходилось работать практически в вакууме. Воздух поступал через вентиляционные окошки настолько стремительно, что возникал невыносимый шум. В часы пик работники ресторанов оказывались по существу блокированными в здании, поскольку из-за внешнего давления было нельзя открыть дверь. Совместно с «Мэммос фернис компани» Шиндлер разработал проект системы отопления и кондиционирования, располагавшейся на чердаке и способной выносить небольшие промышленные нагрузки. По занимаемой площади и стоимости она была на треть экономичнее традиционных коммерческих моделей. Сейчас подобные системы используются в самых различных помещениях – как торговых, так и жилых, а также в небольших офисах. Позднее Шиндлер заметил, что «Макдоналдс» «положил начало развитию промышленнности по производству чердачных кондиционеров в США».

В отдельных случаях Шиндлеру приходилось разрабатывать абсолютно новое оборудование, так как существующее не могло удовлетворить потребности компании даже при коренной модификации существующих изделий. Например, когда в середине 60-х годов в «Макдоналдсе» приняли решение о том, чтобы поджаривать булочки не в гриле, а на тостере, группе инженеров под руководством Шиндлера пришлось изобретать новый коммерческий тостер. Конвейерные тостеры, которые в то время обычно использовались в крупных ресторанах, обеспечивали непрерывную подачу поджаренных булочек, но на них нельзя было обжаривать сверху и снизу одновременно 24 булочки, как это требовалось сделать в компании. Инженеры разработали новый тостер, который был похож на вафельницу увеличенных габаритов, который по производительности не уступал большим конвейерным тостерам и отвечал требованиям производственного процесса в «Макдоналдсе».

Проектировщики «Макдоналдса» не обходили вниманием даже самые незначительные детали. Например, когда работники обжарочного цеха пожаловались, что металлические щипцы, которыми они укладывают картофель-фри в пакеты, неудобны в работе и это снижает их производительность, Лу Мартино поручил одному из инженеров своей лаборатории Ральфу Ваймеру решить эту проблему. Ваймер создал простое, но оригинальное приспособление – V-образную лопаточку с раструбом на конце, с помощью которой было можно заполнить пакет одним легким движением и даже расположить все ломтики почти одинаково вертикально. И теперь, спустя 25 лет, изобретенная Ваймером картофельная лопаточка применяется во всех 14 000 ресторанах «Макдоналдс», разбросанных по всему миру.

Действительно, это приспособление в наши дни широко применяется во всех ресторанах индустрии быстрого питания, потому что оно изготовляется «Принс касл», старой компанией Крока по производству «мультимиксеров», которая поставляет его большому количеству заведений, не входящих в «Макдоналдс систем инк.». «Принс касл» развернула производство десятков кухонных механизмов и инструментов, разработанных в «Макдоналдсе», включая «кухонные компьютеры» Мартино, тостер Шиндлера и лопаточку Ваймера. Как ни странно, Крок упустил из виду эту потенциальную золотую жилу, продав «Принс касл» восьми членам правления «Макдоналдса» в 1963 году всего за 150 тысяч долларов. Через каких-нибудь три года компания была перепродана за 900 тысяч долларов Мартину Брауэру, поставлявшему «Макдоналдсу» бумажные изделия. Причиной перепродажи послужило постановление Нью-Йоркской фондовой биржи о том, что право собственности на компанию-поставщика, принадлежащее управляющим потребителя, порождает столкновение интересов.

Правда, «Принс касл» продолжает производить оборудование, разработанное инженерами корпорации «Макдоналдс». Продавая модификации этого оборудования другим сетям ресторанов индустрии быстрого питания, она стала каналом распространения технологии «Макдоналдса» по всей сфере общественного питания. Это было, конечно, крайне неприятно для Тернера, одного из восьми управляющих «Макдоналдса», которым принадлежала фирма «Принс касл». Осуществляя руководство этой компанией, Тернер настаивал на том, чтобы разработанные «Макдоналдсом» изделия не продавались конкурентам. Впрочем, ему не всегда удавалось помешать этому. Тернер признает: «Мы позволили другим воспользоваться нашими успехами в разработке оборудования».

Теперь, однако, «Макдоналдс» стал более внимательно относиться к защите своих прав на кухонное оборудование, разработанное его инженерами, которые изобретали все более специализированные и сложные устройства и приспособления. Например, во всех новых ресторанах устанавливаются новые грили под названием «раковина моллюска», на которых гамбургеры готовятся вдвое быстрее, чем раньше, причем обе стороны запекаются одновременно. С тех пор, как Шиндлер взялся за переделку прилавков в первом ресторане «Макдоналдс» в Дес-Плейнсе, в компании появился штат инженеров по строительству и оборудованию, не меньший, чем в средней компании обрабатывающей промышленности. В системе «Макдоналдса» по всему миру сейчас насчитывается более 530 инженеров, которые получили работу благодаря тому, что в свое время Шиндлер настоял на том, чтобы компания самостоятельно разрабатывала проекты оборудования и зданий.

Разумеется, при всем том внимании, которое «Макдоналдс» уделял поставкам продуктов, а также автоматизации производства и строительства, Крок и Тернер понимали, что эти усилия ни к чему не приведут, если они не будут столь же внимательно контролировать работу своих франчайзи. Именно в этом особенно четко проявилось стремление Крока к единообразию, и правила работы, которые устанавливал «Макдоналдс» для своих ресторанов, более, чем что-либо иное, помогли достичь такого уровня стандартизации, которого никогда не удавалось добиться в рамках франчайзинговой деятельности.

Первые правила работы, состоявшие из пятнадцати «можно» и «нельзя», были установлены еще братьями Макдональд. Однако молодые специалисты компании под руководством Тернера вскоре приступили к расширению этого списка. Тернер и Кейрос настолько тщательно документально обосновали все свои открытия и вносимые в работу изменения, что через короткий промежуток времени почти каждый аспект работы драйв-ин'ов был отражен в инструкциях, которые наверняка были самыми объемистыми во всей индустрии быстрого питания. Тщательно регламентируя каждую операцию, «Макдоналдс» напоминал своим франчайзи о важности соблюдения технических условий, чего многие другие сети ресторанов в тот период не считали нужным делать.

Спустя несколько месяцев после перехода на работу в «Макдоналдс» Тернер подготовил инструкцию на 15 машинописных страницах, за которой вскоре последовал новый вариант на 38 страницах. На основе каждодневных консультаций с управляющими, которые проводились на протяжении целого года, Тернер выпустил в 1958 году отпечатанную типографским способом и переплетенную инструкцию на 75 страницах. Это был отнюдь не последний вариант (в 1961 году Кейрос подготовил новый труд на 200 страницах, а действующая инструкция представляет собой целый том, насчитывающий 750 страниц и весящий четыре фунта. С этой брошюры Тернера берет начало традиция «Макдоналдса» – полного документального обоснования коллективного опыта работы всех франчайзи. Другие компании, открыв новую закусочную, тут же забывали о ней. «Макдоналдс» же внимательно следил за всем, что там делалось, пытаясь выяснить, какие методы оправдывают себя, а какие – нет.

По сути дела Тернер стремился превратить ресторанный бизнес из искусства в науку управления. В его третьей инструкции целых десять страниц занимали образцы актов инвентаризации, кассовых отчетов, отчетов о результатах хозяйственной деятельности, рабочие графики и прогнозы продаж. Вскоре «Макдоналдс» обрушил на своих франчайзи поток бланков, при заполнении которых они должны были в полной мере раскрыть финансовую анатомию своего бизнеса. Помимо расчета прибылей держателям лицензий предлагалось сообщить, какой процент дохода идет на заработную плату, на закупку продуктов и на прочие поставки, а также на другие эксплуатационные расходы. Эти показатели затем рассчитывались по системе в целом для того, чтобы каждый франчайзи мог сравнить свои показатели со средними. С помощью системы Тернера управляющие могли легко определить, какая часть дохода получена от продажи гамбургеров, молочных коктейлей и картофеля-фри, а из этих цифр рассчитать объемы закупок продовольственных и других товаров. Эта система была незаменима при выявлении хищений, контроле качества и обнаружения ошибок в расчетах.

Впрочем, главным в инструкции были указания по технологии производства, в которых, по мнению Тернера, крылись секреты высоких объемов продаж «Макдоналдса». Он давал понять, что рестораном можно управлять либо правильно, либо неправильно, и что компания будет безжалостна к тем, кто не соблюдает ее требования. Этот подход открыто декларировался в безапелляционной преамбуле: «Здесь в общих чертах даются наброски наиболее удачных методов работы…» Сам Тернер тоже любил вникать в каждую мелочь. «Макдоналдс», если он не хочет потерять клиентуру, всегда должен быть похож на старую наседку, которая с кудахтаньем мечется по курятнику, ни на минуту не успокаиваясь, – писал он. – Вы должны быть человеком, добивающимся совершенства во всем. Нельзя упускать из виду ни одной мелочи. В этом компромиссы недопустимы. Либо вы следите за мелочами и объемы ваших продаж растут, либо вы не требовательны и не волнуетесь по пустякам, не чувствуете гордости за своедело, привязанности к нему, и тогда вы становитесь посредственностью. В таком случае вам нечего делать в бизнесе!»

Тернер приложил эту философию и к своей инструкции. В ней все было расписано в деталях. Она точно указывала, как разливать молочный коктейль, как запекать гамбургеры, как жарить картофель. В ней было обозначено точное время и температура готовки для каждого продукта, дана полная раскладка компонентов каждого блюда, вплоть до четверти унции лука, которым посыпают каждый гамбургер, и нарезки сыра по 32 ломтика на фунт. В инструкции было сказано, что картофель-фри нарезается ломтиками толщиной в 9/32 дюйма. Инструкция предписывала такой контроль качества, какого никогда не было в общественном питании. В ней указывалось даже то, что делать с мясом и картофелем, если после вложения в булочку они не реализовывались в течение десяти минут.

В инструкции описывалась также та неповторимая технология производства, которая делала «Макдоналдс» похожим на сборочный конвейер. В ней излагался порядок работы с подробным описанием ее приемов и обязанностей двух старших по смене и каждого «цеха», обслуживаемого девятью работниками – тремя приемщиками заказов, оператором гриля, ответственным за молочные коктейли, ответственным за картофель-фри, двумя гамбургерщиками и уборщиком. К примеру, ответственному за гриль предписывалось укладывать гамбургеры слева направо в шесть рядов по шесть изделий в каждом. А поскольку два первых ряда находятся дальше всего от нагревательного элемента, полагалось (и полагается до сих пор) снимать сначала третий ряд, затем четвертый, пятый, шестой и только после них первый и второй.

Разумеется, местами инструкция была чересчур детализирована. В ней в нарушение существующих торговых правил были предусмотрены цены на всю продукцию, а все должности были обозначены в мужском роде, что было преднамеренной дискриминацией. Хотя женский труд в ресторане инструкцией прямо не запрещался, в первые 10 лет неписаным правилом «Макдоналдса» было не принимать на работу женщин. Это обосновывалось чрезмерной тяжестью многих рабочих процессов, таких, как подъем из подвала стофунтовых мешков с картофелем. Но это было лишь легкой маскировкой истинных причин. Крок считал, что, как это обычно бывает в придорожных ресторанах, официантки станут привлекать слишком много юношей, и рестораны «Макдоналдс» превратятся в разновидность школьных тусовок. А это шло вразрез с планами Крока превратить рестораны «Макдоналдс» в первые в стране семейные драйв-ин'ы. Вот почему неписаный запрет на женский труд соблюдался также свято, как и записанный в инструкции (и до сих пор соблюдаемый) запрет на установку в заведениях автоматических проигрывателей, автоматов по продаже сигарет и телефонов-автоматов. «Я убедился, – сказал однажды Крок журналистам, – что во всех ресторанах стоят проигрыватели, сигаретные автоматы и телефоны, и ни ваша жена, ни моя не захочет сидеть в прокуренных помещениях, заполненных парнями в кожаных куртках.

Сохранение этих запретов было одним из высших принципов Крока. Даже в первые годы, когда у «Макдоналдса» возникали трудности с оплатой счетов наличными, Крок сопротивлялся соблазну легких заработков с помощью торговых автоматов. Не исключено также, что его возражения были порождены хорошо известной связью производителей этих автоматов с организованной преступностью. Крок вспоминает, как он разъяснил одному агенту по продаже автоматов свою позицию относительно проигрывателей и автоматов, а тот ответил: «Это ваше дело. Но на вашем месте я не изменил бы своего мнения». Крок понял, что имел в виду агент. «Он хотел сказать, что если бы я передумал и обратился бы к его конкурентам в надежде на более низкие цены, это означало бы крах моего предприятия».

Тем не менее закреплению за «Макдоналдсами» репутации семейных ресторанов, к которой стремился Крок, еще больше способствовала, видимо, борьба за чистоту, ставшая частью непреложных правил работы. Большинство независимых драйв-ин'ов не обращало особого внимания на санитарные требования, но в инструкции Тернера от 1958 года ничему не придавалось такого значения, как соблюдению чистоты. Половина текста была посвящена рекомендациям по уборке. Даже конкуренты признают, что уникальное стремление «Макдоналдса» к поддержанию чистоты в ресторанах стало в общественном питании идеалом, к которому другие стремились, но чаще всего безуспешно. Джим Коллинз из «Коллинз фудс» говорит: «До сих пор рестораны «Макдоналдс» остаются самыми чистыми заведениями в ресторанном бизнесе».

Инструкция Тернера требовала ежедневного мытья окон, поливки прилегающей территории и очистки ящиков с мусором и отходами. Все оборудование из нержавеющей стали, включая и такие малозаметные его части, как вытяжные трубы, следовало чистить через день. Мытье потолков следовало производить один раз в неделю. Мытье полов и протирка прилавков превратились практически в непрерывный процесс, и каждый работник имел при себе тряпку для уборки. «Есть время присесть, значит, есть время и прибраться» – это был, пожалуй, первый афоризм Крока, распространившийся по всей системе и ставший основой ее философии.

Именно Рэй Крок приложил максимум усилий для того, чтобы в «Макдоналдсе» господствовала атмосфера всеобщей любви к чистоте. В своем ресторане в Дес-Плейнсе Крок показывал личный пример того, как надо относиться к чистоте. В конце недели он собственноручно поливал территорию вокруг ресторана, чистил мусорные баки и шпатлевочным ножом соскребал жевательные резинки с зеленого цемента перед входом. Это произвело неизгладимое впечатление на Тернера и Кейроса. Особенно поражало их стремление Крока наводить чистоту в таких местах, о которых никто другой и не подумал бы. «Я видел, как каждую субботу по утрам Рэй зубной щеткой прочищал отверстия в прессе для отжима тряпок, – вспоминает Тернер. – Никто другой не обратил бы внимания на этот проклятый пресс, потому что все знали, что это всего-навсего ящик с тряпками. Но Крок видел, как отверстия забиваются грязью, и хотел прочистить их, чтобы пресс лучше работал». Кейрос добавляет: «Рэй занимался тем, к чему приучился в своем заведении, и таким образом воспитывал во мне и Фреде понимание важности КСЧ».

Временами стремление Крока к чистоте накладывало свой отпечаток даже на его решения, связанные с производством гамбургеров. На рождественском вечере для работников «Макдоналдса» в 1958 году Долорес Конли, жена вице-президента компании по лицензированию Дона Конли, обратилась к Кроку с просьбой не класть в гамбургеры маринованные огурцы, если покупатель специально не заказывает их. «Многие не любят огурцы, – сказала она Кроку, – вот почему потом их можно видеть валяющимися по всей автостоянке перед закусочной». Это задело Крока за живое. Немало подобных огурцов он вымел из своего ресторана в Дес-Плейнсе. Поэтому в следующий понедельник Крок приказал Тернеру разослать всем управляющим один из своих знаменитых циркуляров, на этот раз относительно огурцов. «После многочисленных экспериментов и неоднократных консультаций с управляющими, – отмечалось в циркуляре, – мы пришли к выводу о том, что целесообразно отказаться от использования маринованных огурцов в гамбургерах «Макдоналдса». Только через шесть месяцев Крок понял, что он переборщил. Огурцы вновь появились в гамбургерах и с тех пор оставались фирменным гарниром «Макдоналдса».

Даже расставшись с рестораном в Дес-Плейнсе, Крок продолжал оставаться самозваным уборщиком всей компании. Во время своих частых посещений ресторанов Крок до того, как встретиться с франчайзи, смотрел, нет ли бумажного мусора на стоянке. «Иногда было даже неудобно смотреть на то, как Рэй, подъехав к ресторану, выходит из машины и начинает собирать мусор на стоянке, – замечает Дон Конли. – Правда, тем самым он показывал управляющим, что уборка не унижает босса и, следовательно, не должна унижать его подчиненных».

Грязное заведение могло привести Крока в бешенство, однако его вспыльчивость была довольно эффективным средством в борьбе за чистоту. «Когда Рэй отчитывал управляющего за грязь в ресторане, его было слышно за шесть кварталов, – говорит Кейрос. – «Вы взялись не за свое дело, вам лучше сдать патент», – кричал он. Но после разноса он начинал говорить с грязнулей-управляющим как с сыном, уверяя, что тот может работать лучше. Он постоянно надеялся на то, что человек сможет исправиться, и относился к работникам с сочувствием».

Впрочем, Крок был безжалостен к тем, кто ставил под удар систему регулярными нарушениями правил, установленных Тернером и Кейросом. Благодаря этому «Макдоналдс» добивался успехов не только в разработке стандартов, но и в их соблюдении. Он был убежден, что администрации компании не следует оставлять держателей лицензий на произвол судьбы. Из его звуковых посланий братьям Макдональд конца 50-х годов ясно, что он был далек от того, чтобы полагаться на самостоятельность. Эти послания не оставляют сомнений в том, что с самого начала Крок твердо придерживался принципа, согласно которому общенациональная система быстрого обслуживания может базироваться только на строгом соблюдении управляющими жестких требований. «Как и вы, мы пришли к выводу, что своевольным людям доверять нельзя, – говорил Крок братьям в марте 1958 года. – Мы быстро заставим их подчиняться. Нарушать правила могут даже близкие друзья из самых лучших намерений, например из-за своей особой позиции относительно технологии приготовления и качества продукции. Поэтому единственный реальный способ создать прочную основу для роста нашего дела и добиться того, чтобы каждый филиал работал, как полагается, – это поставить их в такие условия, которые не давали бы им другого выбора. Нельзя уступать ни на йоту. Организация не может полагаться на личность, наоборот, личность должна либо полагаться на организацию, либо менять профессию».

Исходя из этих убеждений, Крок установил над франчайзерами такой контроль, какого не знали рестораны индустрии быстрого питания. Это началось в январе 1957 года, когда Тернер был приглашен на работу с единственной обязанностью – «объезжать рестораны». При своей настойчивости Тернер, как никто более, подходил для этой миссии. Спустя два месяца он разработал образец «отчета об инспекциях» на семи страницах, напечатанных без интервалов, который предназначался для оценки работы ресторанов. В нем отражалось санитарное состояние заведения, качество пищи в нем, время и температура готовки, а также время, затрачиваемое на обслуживание одного посетителя.

Первый визит Тернер нанес в ресторан «Макдоналдс» в районе Шампейн-Урбана в южном штате Иллинойс. Его доклад наверняка был самым подробным отчетом, который когда-либо составлялся о работе драйв-ин'а вообще. Но одна беда – Крок не мог его осилить. «Он перелистывал страницы, правда, только чтобы не обидеть меня, – вспоминает Тернер. – Я видел, что он не читает. Рэй вообще не любил длинных отчетов. Я подозреваю, что он никогда не читал наших годовых отчетов».

В следующем отчете Тернер разрешил проблему, введя оценку по категориям (А, В, С, D или F) четырех показателей – первым из них было «сервис», вторым «качество», третьим «чистота» и последним «общая оценка». Вскоре эти показатели стали сокращенно обозначаться СКЧ [SQC], но через два года Крок предложил Тернеру поставить качество на первое место. Так появилось сокращение КСЧ [QSC] – универсальный символ работы ресторанов индустрии быстрого питания. В середине 60-х годов Крок добавил V, обозначавшее ценность [value], но с учетом антитрестовского законодательства франчайзи не получали формальной оценки по этому показателю, поскольку как независимые предприниматели они имеют право свободно назначать цены на свою продукцию.[11] Тем не менее первоначальная система оценки оставалась без изменений в течение трех десятилетий, и категории заведений по этим показателям до сих пор считаются точкой отсчета при оценке работы франчайзи.

К концу 50-х годов, когда в команду Тернера вошли Кейрос и другие, посещение и оценка работы ресторанов требовали уже специальной штатной единицы – разъездного консультанта. Вначале консультанты занимались не столько проверкой качества работы, сколько предоставлением консультаций управляющим. Они помогали им обучать работников, открывать новые рестораны, налаживать связи с местными поставщиками, совершенствовать технологию и даже разрабатывать программы местного маркетинга.

Когда же эти услуги стали оказывать другие отделы «Макдоналдса», разъездные консультанты стали направлять свои усилия на проверку работы ресторанов и соблюдения ими требований компании. К середине 60-х годов введенные Тернером категории стали учитываться при решении вопроса о выдаче управляющим лицензий на открытие новых заведений. Оказалось, что отчет разъездного консультанта в этом вопросе имеет решающее значение, а опыт работы на этой должности стал предпосылкой продвижения работников по службе внутри компании.

В настоящее время в «Макдоналдсе» насчитывается более 330 разъездных консультантов, у каждого из которых единственная обязанность – ежеквартально посещать и оценивать работу в среднем 21 предприятия быстрого питания. При каждом посещении они совместно с управляющими составляют отчет на 27 страницах, содержащий оценку работы ресторана по более чем пятистам показателям – от санитарного состояния туалетов до качества гамбургеров и картофеля-фри. Только за один 1992 год компания израсходовала на эти инспекции более 27 миллионов долларов. Классы, присваиваемые ресторанам, считаются важнейшим критерием оценки работы франчайзи. В настоящее время лицензии на новые рестораны выдаются только тем из них, у кого существующие заведения имеют класс не ниже В.

Не считая процесса обслуживания, никакой другой аспект работы «Макдоналдса» не являлся предметом всеобщего подражания, как процесс обслуживания. Правда, копируя его методы инспекции на местах, многие конкуренты, по их собственному признанию, не сумели проявить такой требовательности в вопросе соблюдения стандартов, какая существовала в «Макдоналдсе». Эта требовательность проявилась уже в 50-х годах в обращении Тернера и Кейроса, которым тогда не было и тридцати лет, с первыми управляющими «Макдоналдса», большинство которых было на два десятка лет старше их. Тернер вспоминает, что в первые годы работы, когда он посещал с инспекцией рестораны, франчайзи каждый раз задавали два вопроса – сколько ему лет и давно ли он работает в «Макдоналдсе». Он даже стал носить шляпу, думая, что в ней он выглядит старше. Но очень скоро, когда франчайзи убедились в том, что Тернер серьезно относится к своей работе, ему удалось преодолеть возрастной барьер. «Я не был дипломатом, но был дьявольски серьезен, – вспоминает он. – Своим знанием дела и оперативностью я завоевал уважение франчайзи».

Глубокое знание самых различных кулинарных процессов позволяло Тернеру говорить на равных с первыми франчайзерами, которые не могли сравниться с ним в опыте. Он не отступал, даже имея дело с управляющими из числа друзей Крока по «Роллинг грин кантри клаб». «Мне приходилось немало спорить с ними, – вспоминает Тернер. – Они считали свои методы работы лучшими и пытались убедить меня, что этим методам должна следовать вся система».

На память Тернеру приходят долгие препирательства с Тони Вейсмюллером, питомцем «Роллинг грин», державшим ресторан «Макдоналдс» в Ороре, штат Иллинойс, по поводу того, как предохранять картофель-фри от ломки. Отстаивая свой метод, Тернер говорил о результатах тестирований, проведенных другими управляющими. Но Вейсмюллер стоял на своем. Другой бы над этим просто посмеялся. Тернер же говорит, что «для меня это стало делом принципа. Я спорил с ним часами, иногда до полуночи». Конечно, подобные стычки показывали другим франчайзи, как решительно были настроены Тернер, Кейрос и другие управляющие компании в вопросе соблюдения стандартов. Это явно произвело положительное впечатление и на Вейсмюллера. Он предложил Тернеру стать пайщиком на четверть арендной платы в его новом заведении в Анн-Арборе. Это был далеко не первый случай, когда франчайзи приглашали Тернера на работу. «Если управляющие ресторанами хотя бы раз в месяц не предлагали мне должность, у меня создавалось впечатление, что я стал хуже работать», – говорит Тернер.

Тернер, разумеется, не смог бы столь энергично требовать соблюдения стандартов, не имей он постоянной поддержки Крока. Еще более важное значение имела, видимо, такая поддержка для Кейроса, проявлявшего в работе некоторую экстравагантность, характерную и для самого Крока. Кейрос даже взял за правило фотографировать особенно грязные рестораны в доказательство недобросовестности франчайзи. (Это «Макдоналдс» практикует и по сей день.) Иногда Кейрос, склонный драматизировать ситуацию, мог нарваться на серьезные неприятности со стороны владельцев ресторанов. Обнаружив упаковки из-под макдоналдовских продуктов в нескольких ярдах от ресторана в Нью-Джерси, он уличил управляющего в игнорировании требований компании, согласно которым каждый франчайзи несет ответственность за санитарное состояние территории в радиусе двух кварталов от своего заведения. Кейрос собрал, сколько мог, мусора, направился в кабинет франчайзи и выложил всю добычу ему на стол. «Почему у вас так замусорен соседний двор?» – заорал он. Только спустя много лет Кейрос узнал от Тернера, что в этот момент он чуть не познакомился с кулаком франчайзи, бывшего футболиста ростом почти в два метра и весом в сто с лишним килограмм. «Он был готов растоптать тебя», – сказал Тернер.

Но не эти столкновения были главными в работе первых разъездных консультантов. Они разъясняли франчайзи основные принципы работы системы «Макдоналдса». К 1957 году «Макдоналдс» стал выпускать небольшие учебные фильмы, первый из которых снял ответственный за выдачу лицензий Конли с Тернером в «главной роли». Фильм был посвящен изготовлению гамбургеров. Самодельные учебные фильмы вскоре уступили место профессиональным, и к 1961 году компания была готова к запуску программы подготовки кадров, которая могла бы захватить воображение и работников индустрии быстрого питания, и широкой общественности, а именно к созданию «Университета гамбургера».

До этого «Макдоналдс» обучал держателей лицензий только на месте. Однако, говорит Кейрос, «нам была нужна атмосфера учебной аудитории, чтобы эти люди поняли теорию и основные принципы работы «Макдоналдса». На местах сделать это невозможно».

Прежде ни одна сеть ресторанов не пыталась создавать центр для очного обучения. Но для Тернера и Кейроса было очевидно, что как раз этого не хватает для реализации на деле обязательства «Макдоналдса» добиться единообразия в работе. Тем не менее не все в компании поддерживали это начинание. Зоннеборн был против того, чтобы выделять 25 тысяч долларов на открытие курсов в цокольном этаже одного из ресторанов «Макдоналдс» (фактически было израсходовано 100 тысяч долларов). В цокольном этаже намечалось разместить учебную аудиторию с образцами оборудования для проведения занятий по полному курсу обучения. Несмотря на сопротивление Зоннеборна, Крок поддержал эту идею, и в феврале 1961 года первая группа слушателей, насчитывавшая 15 человек, появилась в «Университете гамбургеров», расположившемся в новом заведении в Элк-Гроув-Виллидж, северо-западном пригороде Чикаго. Кейрос стал первым директором курсов.

«Университет гамбургера» не только обеспечил «Макдоналдсу» перевес над конкурентами в подготовке кадров. С того дня, как Крок открыл в Дес-Плейнсе свой первый ресторан, он мечтал с помощью таких курсов покончить с высокомерным отношением общества к ресторанам с 15-центовыми гамбургерами. В 1961 году все еще преобладало мнение о том, что такая дешевая продукция, а тем более скромный гамбургер, не может быть качественной. Ничто так не огорчало Крока, как предубеждение против его дешевых гамбургеров. В 1962 году он дал указание снять цену с эмблемы «Макдоналдса». И когда Дик Макдональд прислал Кроку изображение фамильного герба Макдональдов, Крок включил его в эмблему как символ качества взамен расторопного поваренка, которого братья Макдональд использовали для обозначения «системы быстрого обслуживания». Когда о гербе было высказано мнение, что он выглядит слишком броско, начался поиск нового выразительного фирменного знака. Тернер носился с новой эмблемой, в основу которой была положена буква V в эмблеме «Кадиллака», а Шиндлер использовал ее для эскиза новой эмблемы, изображавшей покатую крышу здания, пронзающую золотые арки в форме буквы М (в 1968 году крыша была убрана из эмблемы и на ее место помещено название «Макдоналдс». В таком виде эмблема сохраняется и сейчас).

В первые годы ничто так не способствовало рекламе качества работы «Макдоналдса», как освещение деятельности «Гамбургер-университета» в печати с фотографиями франчайзи в белой форме, направляющихся на занятия. Конечно, пресса легко могла создать впечатление о «Гамбургер-университете» как о рекламной дешевке, легковесной и несерьезной. Эл Голин, консультант по связям с общественностью, которого Крок пригласил для содействия в популяризации «Макдоналдса», вспоминает, как журнал «Лайф» послал репортера Нэнси Фрэйзер и фотографа в ресторан в Элк-Гроув-Виллидж, чтобы подготовить для журнала репортаж о «Гамбургер-университете». Этот репортаж принес компании известность, какой не пользовалась никакая другая сеть ресторанов. После репортажа в «Лайфе» материалы о курсах «Макдоналдса» появились в газетах по всей стране, а сюжет в ежедневных вечерних новостях Си-би-эс об университете был первым материалом о «Макдоналдсе» на телевидении. После появления репортажа в «Лайфе» Фрэйзер призналась Голину в том, что вначале журнал намеревался высмеять компанию, которая с исключительной серьезностью относится к вульгарной закуске. Однако замысел Фрэйзер в корне изменился после того, как она в течение недели посещала занятия в Элк-Гроув-Виллидже. «Я поняла, как преданы вы все своему университету, – сказала она Голину. – Здесь шутки неуместны».

«Гамбургер-университет» не был рекламной затеей. Хотя некоторые подшучивали, что он выпускает «гамбургерологов», в «Макдоналдсе» относились к нему очень серьезно. Кейрос разработал подробную двухнедельную программу для первых слушателей. В цокольной аудитории ресторана в Элк-Гроув-Виллидже он обучал управляющих таким тонкостям, как требования, предъявляемые «Макдоналдсом» к картофелю, и рецепт фарша для гамбургеров. На действующих моделях всех видов оборудования, использовавшегося в компании, разъяснялось устройство и принцип действия каждой машины. На курсах использовали даже пирожковую машину «Холлимэтик» для того, чтобы слушатели знали, как поставщики изготовляют для компании гамбургеры.

Вскоре и конкуренты осознали достоинства подобного обучения. Сейчас все сети ресторанов индустрии быстрого питания имеют учебные курсы. Но ни одна из них не приблизилась в расходах на обучение к уровню «Макдоналдса».

В 1968 году «Макдоналдс», затратив 500 тысяч долларов, создал новый «Гамбургер-университет» с двумя большими аудиториями, оснащенными новейшим аудиовизуальным оборудованием. А в 1983 году «Гамбургер-университет» переехал в здание стоимостью в 40 миллионов долларов, которое не уступает тренировочным центрам национальных авиакомпаний. В этом здании семь аудиторий, каждая рассчитана на 60-300 человек. Одновременно во всех аудиториях могут заниматься 750 слушателей. В каждой аудитории – компьютеризированное оборудование для автоматической регистрации и оценки ответов на экзаменах, а также кабины для синхронного перевода, которые предоставляют иностранным слушателям возможность заниматься вместе с американцами. В лабораториях установлены действующие образцы грилей, обжарочных аппаратов, смесителей и прочего кухонного и холодильного оборудования. 30 специалистов преподают здесь восемь различных учебных курсов, включая курсы по производственному оборудованию и организации труда. Более того, эта школа – единственная в индустрии быстрого питания, где преподаются 36-часовые курсы, признанные Американским советом по образованию равнозначными университетским. В здании есть даже общежитие на 227 комнат, в которых слушатели живут в период обучения.

Может показаться, что приверженность «Макдоналдса» к единообразию не оставляет места для личной инициативы. На самом же деле, хотя об этом мало кто знает, преклонение перед стандартизацией сосуществует в «Макдоналдсе» с таким же глубоким уважением к мнениям и предложениям франчайзи. «Действительно, есть вопросы, по которым мы не можем проявлять терпимость, – признает Тернер. – Но те, кто считает, что мы делаем успехи, регламентируя каждый шаг управляющих ресторанов, способствуют созданию поверхностного представления о «Макдоналдсе». Любому, кто знает наших управляющих, должно быть известно – они не из тех, кто ходит по струнке».

Подлинный секрет успешного функционирования системы «Макдоналдса» состоит не в придирках, а в том, как он унифицирует работу, не подавляя предприимчивости франчайзи. «Макдоналдс» – это нечто вроде американского ответа на японское управление с помощью консенсуса1. Если бы франчайзи и поставщики не обладали свободой реализовывать свои врожденные предпринимательские способности, проверять на практике свои идеи новых продуктов и технологий и даже спорить с руководством корпорации, «Макдоналдс» мог бы, конечно, достичь своего прославленного единообразия, правда, ужасной ценой. Его рестораны потеряли бы творческую атмосферу, которую привносят многочисленные франчайзи и поставщики. Короче говоря, он потерял бы контакт с рынком.

По принятой во многих японских фирмах системе управления решения по спорным вопросам принимаются не большинством голосов членов правления, а путем компромиссов и корректировок его содержания до тех пор, пока окончательный текст не будет принят единогласно (консенсусом). Следует иметь в виду, что при этой системе негласно подразумевается, что все, имеющие право голоса, соблюдают национальные японские традиции поведения: воздерживаются от категоричных суждений, оказывают почтение старшим по положению и т. д. Так что в целом система довольно сложна и не сводится к одному принципу консенсуса.

Тернер понимает это, может быть, лучше, чем кто-либо другой в «Макдоналдсе». Поэтому отец системы управления корпорацией первым признал, что его детище обладает серьезными недостатками. Правила – это только рамки, и сами по себе они не могут выявить весь потенциал системы франчайзинга – творческий дух сотен независимых предпринимателей. По существу, секрет успеха «Макдоналдса» заключался в том, что его близкие к фанатизму ведущие специалисты во главе с самим Кроком признали, что созданная ими система работы сети ресторанов быстрого питания, хотя, бесспорно, и самая совершенная в этой области, сама по себе еще недостаточна, чтобы обеспечить этот успех.

Вот такой пятишпиндельный «мультимиксер» привел Крока в «Макдоналдс» в 1954 г. До этого Крок демонстрировал это устройство на своем стенде на Национальном ресторанном шоу.

Он продал десять «мультимиксеров» Дику и Мэку Макдональдам для их нового драйв-ин'а, в том числе и тот, который изображен на фотографии справа в интерьере принадлежащего братьям ресторана в Сан-Бернардино.

Первый «Макдоналдс» представлял собой восьмиугольное здание, построенное братьями Макдональдами в 1940 г., изображенное на фотографии

в том виде, как оно выглядело в 1949 г., через год после того, как братья преобразовали его из обычного драйв-ин'а, где клиентов обслуживали официанты, в первое в мире кафе быстрого обслуживания с самообслуживанием. В этом дуэте гением по организации производственных процессов был Мэк Макдональд

его младший брат Дик занимался маркетингом. На фотографии Дик (справа) и Мэк (в центре) обсуждают неоновую надпись для своего драйв-ин'а с одним из руководителей компании «Саузерн Калифорния Эдисон».

Главным элементом функционирования раннего «Макдоналдса» была чисто мужская команда ресторана, где каждый работник специализировался на выполнении одной операции. На фотографии на фоне ресторана Рэя Крока в Дес-Плейнсе запечатлена команда Арта Бендера (сидит в центре), первого продавца за стойкой в ресторане братьев Макдональдов и первого, кто получил франшизу от Ричарда Крока.

Внешний вид зданий ресторанов «Макдоналдс» претерпел разительные перемены с тех пор, как Крок открыл свое первое заведение в городе Дес-Плейнс, штат Иллинойс, в 1955 г., которое сегодня функционирует как музей.

В 1960-х годах было построено более тысячи зданий оригинального проекта «Золотые арки» (8)

…но начиная с 1968 г «Макдоналдс» перестроил все свои заведения, и «Золотые арки» уступили место зданиям с мансардной крышей, в которых впервые появился зал со столиками для клиентов

Сегодня рестораны «Макдоналдс» строятся по индивидуальным проектам, таким как построенный в 1983 г. в Новом Орлеане ультрасовременный ресторан.

…располагаясь в 1950-х годах в скромном офисе в чикагском районе Луп.

Крок собрал первую в индустрии быстрого обслуживания полную управленческую команду, изображенную на фотографии во время неформального совещания. Слева направо: юрисконсульт компании Том Кейси, бухгалтер Дик Бойлен, секретарь корпорации Джун Мартино, Рэй Крок, специалист по недвижимости и финансам Хэри Зоннеборн, директор по франчайзингу и пилот Дон Конли, эксперт по строительству и оборудованию Джим Шиндлер и вице-президент по производству Фред Тернер.

Первые же три работника, нанятые Кроком, стали ключевыми партнерами в закладывании фундамента «Макдоналдс». Секретарь Джун Мартино изображена внутри ее кафе «Макдоналдс» в пригороде Чикаго.

Эксперт по производству Фред Тернер был одним из первых, кто жарил мясо на гриле в ресторане Рэя Крока в Дес-Плейнсе.

Хэри Зоннеборн разработал финансовую стратегию, благодаря которой он стал президентом сети и вывел «Макдоналдс» на Нью-Йоркскую фондовую биржу в 1966 г. В день, когда информация об акциях «Макдоналдс» появилась на большом табло биржи, Зоннеборн (слева) провел дегустацию продукции компании с президентом биржи Кейтом Фанстоном (справа)

Для рекламы сети Крок нанял специалистов по связям с общественностью Эла Голина (слева) и Макса Купера (справа). На фотографии они запечатлены во время празднования 15-й годовщины «Макдоналдс» в 1970 г. с президентом компании Фредом Тернером и председателем совета директоров Рэем Кроком.

Более, чем любая другая сеть в индустрии быстрого питания, «Макдоналдс» полагается на своих франчайзи при внедрени новшеств. Херб Петерсон.

Франчайзи из Санта-Барбары, разработал «Эгг-Макмаффин»; Лу Гроен открыл сэндвич «филе-о-фиш», резко повысив продажи в своем заведении в Цинциннати;

Франчайзи из Питтсбурга Деллигатти изобрел самый знаменитый продукт «Макдоналдс» – «Биг-Мак».

Но самыми легендарными франчайзи были Джон Гибсон (слева) и Оскар Гольдштейн (второй справа), изображенные с топ-менежерами «Макдоналдс» на открытии одного из их ресторанов в Вашингтоне. Гибсон и Гольдштейн создали Рональда Макдональда для привлечения детей, что наряду с их управленческими талантами позволило им построить франчайзинговую сеть из 43 кафе.

С самого начала топ-менеджеры «Макдоналдс» передвигались из города в город между отделениями своей растущей сети по воздуху. Первым корпоративным самолетом была «Сессна-195», принадлежавшая и пилотируемая Доном Конли, директором компании по франчайзингу. На фотографии на фоне самолета стоят Дик (слева) и Мэк (справа) Макдональды вместе с Долорес Конли, женой Дона.

В начале 1970-х годов у «Макдоналдс» появился реактивный самолет «Гольфстрим II», на котором Хэрб Лотман (слева) и Линал Рут (справа) очень много летали в 1973 г. по скотобойням, что позволило «Макдоналдсу» безболезненно пережить дефицит говядины, возникший в стране после введения регулирования цен.