"McDonald's. О чем молчит БИГМАК?" - читать интересную книгу автора (Лав Джон Ф.)

Глава 17 Экспортируя Америку

Эта лихорадка, которая рано или поздно овладевает всеми удачливыми руководителями корпораций. Ее можно назвать желанием создать империю. Ее можно назвать операциями по наращиванию мощи корпорации. Ее можно назвать эгоизмом, присущим руководящим работникам. Наступает момент, когда компания, которой словно по волшебству все удается в одном деле, решает, что накопленные опыт и знания можно перенести в другую сферу.

Лихорадка диверсификации достигла в США своего пика в конце 60-х – начале 70-х годов. Не миновала она и Рэя Крока. Еще в 1962 году Хэри Зоннеборн уговорил его приобрести ресторан в чикагском районе Саут-Сайд, называвшемся «Хоттингерс». При ресторане имелась немецкая пивная на открытом воздухе с установленной в ней эстрадой для оркестра в окружении газонов, похожих на лужайку для игры в гольф. Зоннеборна привлекла своей необычностью идея продажи лицензий на роскошные рестораны с барами и пивными, основным продуктом которых был бы огромный гамбургер, подаваемый на ржаном хлебе.

Это была первая попытка диверсификации, предпринятая «Макдоналдсом». Штатные сотрудники сети предприятий быстрого питания вскоре уже лично занимались тем, что превращали «Хоттингерс» в образец, который должен был произвести впечатление на потенциальных франчайзи. Эл Бернардин, новый руководитель отдела по производству и реализации продукции «Макдоналдса», взял на себя руководство работой нового ресторана. Джерри Ньюмен, главный бухгалтер корпорации, вел финансовую отчетность «Хоттингерса». Джун Мартино даже приняла участие в приведении в порядок туалетов накануне свадебного приема, проводившегося как-то раз в ресторане. Не остался в стороне и Хэри Зоннеборн. Иногда, по выходным, он выполнял обязанности метрдотеля, когда наплыв посетителей был особенно большим.

Но сама концепция имела изъяны. Накладные расходы покрывались в значительной степени за счет обслуживания на открытом воздухе, что в Чикаго едва ли приемлемо. Даже летом с переменой ветра с озера Мичиган могла прийти волна холода и прогнать многочисленных посетителей пивной под открытым небом, и тогда около сорока официантам и барменам, занятым здесь на обслуживании, а также оркестрантам оставалось просто ожидать окончания своей смены, поскольку им было практически нечего делать, получать причитающуюся им плату и уходить. Через 18 месяцев после того, как Зоннеборн приобрел «Хоттингерс», ресторан был закрыт, а с его закрытием рухнула и надежда на создание второй сети предприятий быстрого питания на основе франчайзинга. Это был отрезвляющий урок, продемонстрировавший Кроку, Зоннеборну и Мартино, вложившим в ресторан деньги и потерявшим на этом 1,3 миллиона долларов, что диверсификация сопряжена с риском. Некоторые давние сотрудники корпорации даже полагают, что именно после фиаско «Хоттингерса» наметились первые признаки последующего конфликта между Кроком и Зоннеборном, который позднее привел к окончательному разрыву между ними.

Но неудача с «Хоттингерсом» вовсе не охладила энтузиазма, с которым Крок пытался повторить успех «Макдоналдса» в каком-нибудь другом деле. Его внимание привлекали конкурирующие сети предприятий быстрого питания, и он едва не приобрел «Тако Белл» и «Баскин Робине», которые позже были куплены другими компаниями. Крок попытался также приобрести «Мэри Кэллендерс» – калифорнийскую сеть кафе, специализирующуюся на пирогах. Но предложенная им цена не устраивала компанию, и тогда он решил создать собственную сеть предприятий по продаже пирогов и назвать ее в честь своей второй жены «Джейн Добинс пай шопе». В 1968 году Крок построил в районе Лос-Анджелеса два предприятия. Он надеялся предложить новую концепцию быстрого питания и положить ее в основу сети предприятий, работающих по лицензиям. Крок не жалел денег. Это были прекрасные рестораны: в центре залов стояли огромные, в виде чертова колеса, печи, а по всему кафе разносился аромат свежеиспеченных пирогов. Он даже пригласил на работу консультанта по выпечке пирогов, определив ему жалованье в 50 000 долларов в год. Но прошло два года, и оба предприятия по-прежнему приносили лишь крупные убытки, и Крок, разведшийся за это время с Джейн и женившийся на Джоан, потерял к кафе всякий интерес и закрыл их.

Такая же неудача постигла Крока и с «Рэмонс», разработанным им в конце 60-х годов роскошным рестораном по продаже гамбургеров, сеть которых он также надеялся создать на основе франчайзинга. В меню «Рэмонса» входил гораздо более широкий набор сэндвичей, чем в стандартный ассортимент «Макдоналдса». И по мысли Крока посетителями предприятий «Рэмонса» должны были стать состоятельные городские жители. Первые два роскошно убранных ресторана были построены в районах, в которых у «Макдоналдса» еще не было предприятий, – на Беверли-Хиллз неподалеку от Родео-драйв и рядом с Норт-Мичиган-авеню в Чикаго. Правда, у Крока не было изысканного гамбургера, который соответствовал бы роскоши ресторанов, и поэтому судьба идеи сети «Рэмонса» была предопределена с самого начала. Меньше чем через два года оба ресторана были закрыты, а «послужной список» Крока в налаживании шикарного ресторанного бизнеса (как, впрочем, и в разработке новых продуктов питания) продолжал оставаться столь же неудачным.

Однако попытки Крока попробовать себя в различных видах индустрии быстрого питания не идут ни в какое сравнение с серьезностью намерений, проявленных им однажды, когда он почти сделал решительный шаг в сторону индустрии развлечений и едва не попытался стать конкурентом Уолта Диснея, своего товарища по Первой мировой войне. Внимание Крока, когда он обосновался на Западном побережье, привлек предприниматель по имени Генри Стил, внушивший ему мысль открыть на северо-востоке Лос-Анджелеса парк развлечений, аналогичный Диснейленду. Это должен был быть парк, в основе создания которого лежала тема вестерна, и поэтому в «Макдоналдсе» этот проект был известен как «Мир вестерна».

Когда Крок сообщил руководителям и директорам корпорации о своем грандиозном проекте – построить на двух тысячах акров нетронутой калифорнийской земли парк развлечений, они просто лишились дара речи, и, когда вновь обрели его, все как один стали возражать. Увидев участок, на котором Крок хотел строить парк, – пересеченную, труднодоступную местность, где снимались некоторые эпизоды «Одинокого Рэйнджера», директор «Макдоналдса» Дэвид Уоллерстейн стал отговаривать Крока от этого безрассудного плана.

Уоллерштейн лучше, чем кто-либо другой из окружения Крока, представлял себе масштабы проекта, которые задумал Крок, и понимал, что Крок эти масштабы сильно недооценивает. Пятнадцатью годами ранее к Уоллерстейну уже обращался его друг Уолт Дисней с просьбой съездить и посмотреть свободный участок земли в Анахейме, штат Калифорния. Дисней рассказал ему о своем плане создания парка развлечений. Уоллерштейн (он был тогда ответственным сотрудником Эй-би-си) узнал от Диснея, что как Эй-би-си, так и Си-би-эс отказались предоставить ему средства на строительство этого парка, и теперь Дисней искал финансовую поддержку своему проекту у самой мелкой и менее влиятельной из телесетей. Проект Диснея произвел на Уоллерстейна большое впечатление. Вместе с несколькими своими коллегами он убедил руководящий орган телесети инвестировать треть необходимого на строительство парка капитала в обмен на дневное шоу для детей и игровой фильм, который Дисней взялся сделать для телесети. В результате этой сделки Эй-би-си, испытывавшая острую нужду в популярных программах, получила два шоу, которые произвели настоящий фурор («Клуб Микки Мауса» и «Чудесный мир Диснея»), а невероятный успех Диснейленда положил начало индустрии тематических парков развлечений. Эн-би-си за свое участие в финансировании проекта также получила концессионные права на реализацию в парке сэндвичей, прохладительных напитков и т. д.

Однако Крок оказался первым, кто намеревался прямо конкурировать с Диснеем. Теперь Уоллерстейн был убежден, что это был безрассудный шаг, который лишит «Макдоналдса» средств, столь необходимых корпорации для финансирования программы роста Тернера. «Рэй думал, что тематический парк развлечений просто вытащить на свет божий, – говорит Уоллерстейн. – Но я-то знал, чего стоил Уолту Диснейленд. Лучшие механики страны работали там многие годы. У нас же не было таких творческих ресурсов, к тому же у нас не было второй Эй-би-си, которая могла бы оказать нам помощь».

Однако возражения Уоллерстейна и других директоров не остановили упрямого Крока, который был увлечен своим проектом. Тем не менее он согласился купить землю – полторы тысячи акров – на собственные деньги. «Макдоналдс» пригласил консультантов для проведения анализа экономической целесообразности проекта «Мир вестерна». Анализ показал, что реализация лишь первой фазы проекта создания парка обойдется в 30 миллионов долларов.

Близился день, когда в «Макдоналдсе» должен был быть дан «старт» проекту, и с его приближением росло сопротивление приглашенных директоров корпорации. А когда Крок объявил о своем разводе с Джейн и о том, что женится на Джоан, они сочли, что пришло время действовать и отговорить его от этого дорогостоящего и рискованного плана. «После того как президентом стал Фред, Рэй чувствовал себя не в своей тарелке и искал, чем бы заняться, – замечает директор Дон Лабин. – Но когда он женился на Джоан, ему уже не нужно было искать дополнительных занятий». Поэтому, когда Лабин, бывший одновременно приглашенным юрисконсультом «Макдоналдса» и личным адвокатом Крока, предложил ему отказаться от «Мира вестерна» в свете всех происходящих в жизни Крока перемен, тот согласился. Практически все в корпорации были уверены, что «Макдоналдс» избежал катастрофы.

Проект «Мир вестерна» приводил в замешательство Тернера. Тем не менее и его не миновали приступы лихорадки диверсификации, когда он взял в свои руки кормило «Макдоналдса». В конце 60-х годов Тернер лично занялся поисками нового бизнеса с перспективами роста, обращая внимание главным образом на сферы, в которых «Макдоналдс» мог бы использовать свой богатый опыт франчайзинга и операций с недвижимостью. Банкиры-инвесторы организовали Тернеру показ предложений возможных приобретений, каждое из которых он рассмотрел. Тернеру предлагали купить отели, рестораны, специализирующиеся на мясных блюдах, рестораны типа шашлычной, цветочные магазины. Тернер даже подумывал о том, чтобы приобрести крупную долю в профессиональном футбольном клубе «Чикагские медведи», предложенную к продаже его владельцем Джорджем Хэйласом.

Тернер подхватил также вирус болезни, поразившей Крока. Он обдумывал предложение о покупке попавшего в тяжелое финансовое положение тематического парка развлечений «Астро уорлд» в Хьюстоне, построенного Роем Хофхайнцем, предложившим идею астрокупола. Но еще больше его заинтриговал парк развлечений, предложенный Томом Клутцником, сыном бывшего министра торговли, построившего в Чикаго «Уотер тауэр плэйс» – комплекс из шикарной высотной гостиницы, дома с частными квартирами и торгового центра. Когда «Уотер тауэр плэйс» еще строился, Клутцник уже грезил о более грандиозном проекте: он хотел создать громадный парк развлечений, не меньше, чем Диснейленд, но под одной крышей. Парк так и не был построен. Правда, был момент, когда эта идея сильно занимала воображение Тернера.

Прошло два года, прежде чем Тернер избавился от своих фантазий и лихорадки новых приобретений. И когда он «поправился», он стал лучше понимать, какую ценность предсталяет собой «Макдоналдс». «Я подолгу обдумывал каждое предложение, – вспоминает он. – Но всякий раз мне на ум приходила одна мысль: «Черт возьми, да наш бизнес лучше!»

В ретроспективе совершенно очевидно, что «Макдоналдсу» повезло в том, что его «заигрывание» с диверсификацией не превратилось в постоянную связь, потому что корпорации едва ли удалось бы найти другую сферу бизнеса, где дивиденды по акциям достигали бы уровня 20 и более процентов, о которых «Макдоналдс» сообщает каждый год с тех пор, как Тернер стал президентом и в качестве долгосрочной стратегии сделал выбор в пользу внутреннего роста, а не диверсификации. Фальстарт в процессе диверсификации вынудил «Макдоналдс» изучить оба возможных пути, и «лучший выбор был очевидным, – утверждает Тернер. – Бизнес на гамбургерах был делом, которое мы знали, и это было замечательное дело. С тех пор мы решили заниматься только своим делом».

Но к началу 70-х годов не менее очевидным становилось и то, что к концу десятилетия «Макдоналдс» станет машиной по зарабатыванию денег, которая даст их гораздо больше, чем можно будет эффективно потратить на развитие бизнеса внутри страны. Диверсификация исключалась, и поэтому единственной альтернативой оставалось то, чего не удалось успешно осуществить ни одной американской компании розничной торговли, а именно – выйти на мировой рынок. «Логическое обоснование необходимости выхода на рынки других стран было простым: в этих странах были рынки», – говорит Тернер.

Эти слова не отражают всего значения такого шага. В других странах были рынки для многих американских компаний, которые не смогли на них закрепиться. Рынки в них были и для «Нимэн-Маркус», и для «Сакс фифт авеню», и для прочих универмагов, торгующих модной одеждой, не вышедших за пределы страны. За рубежом есть рынки для «Дж. К. Пенни энд компани», «Сирс, Робак энд компани», а также для других американских компаний – поставщиков товаров массового спроса. Правда, свои товары эти компании поставляют на внутренний рынок. В других странах мира был рынок для десятков специализированных сетей, которые в 70-е годы осуществляли коренную ломку американской розничной торговли, но почему-то им не удалось экспортировать свои концепции.

В 1970 году, когда «Макдоналдс» впервые предпринял серьезную попытку выйти на зарубежные рынки, он шел непроторенным путем. Только международные нефтяные компании, торговавшие продукцией, получаемой из сырья, источники которого они контролировали, широко оперировали в международном масштабе, розничная же торговля практически не имела выходов за рубеж. Некоторые американские компании розничной торговли пытались время от времени прощупать почву в Канаде, но крайне редко какая-нибудь из них стремилась попытать счастья за пределами Северной Америки. Даже такая крупная корпорация, как «Сирс», до выхода на международную арену «Макдоналдса» имевшая самые разветвленные международные связи, в настоящее время получает лишь 11 % выручки от продаж в других странах, причем этими странами являются Канада и Мексика. В середине 60-х годов некоторые сети предприятий быстрого обслуживания попробовали в качестве эксперимента выйти на зарубежные рынки, но этим экспериментам не сопутствовали ни размах, ни успех.

Поэтому «Макдоналдс», выйдя на рынки других стран, не обнаружил там ни одного из дюжины своих конкурентов, соперничество с которыми в США не прекращалось ни на час. Более того, их рынки оказались вполне свободными: в большинстве стран местной индустрии быстрого обслуживания просто не существовало. Еда вне дома – что становилось для американцев все более обычным делом – в большинстве стран почти не практиковалась. В Европе, в особенности, рестораны все еще оставались весьма традиционными заведениями – со скатертями на столах, официантами в черных галстуках, метрдотелями по винам и обедами из множества блюд. Семейных ресторанов практически не было, и обед вне дома для представителей среднего класса всегда был особенным событием.

Для того чтобы добиться успеха, «Макдоналдсу» предстояло произвести культурный переворот. Конечно, корпорации уже пришлось двадцатью годами ранее искать ответ на подобный же вопрос, хотя масштаб его был иным. «Для давних служащих корпорации ее выход на международный рынок был особенно привлекателен тем, что вновь нужно было идти путем, который еще никто не прошел», – говорит Тернер.

Но за рубежом «Макдоналдс» не просто впервые предлагал систему ежедневного питания вне дома для среднего класса. Корпорация предприняла попытку экспортировать нечто, ставшее неотъемлемой частью американского образа жизни и о чем понятия не имели за пределами Америки. Быстрое обслуживание в индустрии питания было феноменом исключительно американским, так же как и кафе для автомобилистов и предприятия самообслуживания. Новыми были и продукты питания, и способы их розничной продажи. Гамбургеры, поджаренный хрустящий картофель, молочные коктейли стали частью американской культуры, в большинстве же других стан они пользовались ограниченным спросом. В Японии и других странах Дальнего Востока проблема, вставшая перед «Макдоналдсом», заключалась не столько в том, чтобы сделать популярным гамбургер, сколько в том, чтобы решить более фундаментальную задачу: доказать, что говядина может быть повседневным, обычным продуктом питания».[36] С учетом всех трудностей и проблем казалось даже, что выход на мировой рынок – это задача еще более сложная, чем диверсификация.

Несмотря на это, успех «Макдоналдса» на зарубежных рынках – один из самых тщательно охраняемых секретов американского бизнеса. В изданиях, пишущих на тему бизнеса, эта история была похоронена под лавиной ежедневных напоминаний о растущем дефиците торговли США и статьями о бомбардировке американского рынка более дешевыми и качественными импортными товарами. Тем не менее на протяжении последних пятнадцати лет, в то время как американские производители теряли свои позиции на мировом рынке, «Макдоналдс» утверждался на всей планете. Японские и немецкие автомобилисты пожирали американский рынок, а «Макдоналдс» постепенно становился лидером системы предприятий питания в Японии и Германии, не говоря об Англии, Канаде или Австралии.

Американизация корпорацией «Макдоналдс» мировой индустрии предприятий питания является, несомненно, одним из самых перспективных процессов в развитии торговли США. Ведь «Макдоналдс» экспортирует то, что стало одним из краеугольных камней американской экономики, – сферу услуг. Корпорация прокладывает путь экспорту высокоэффективных систем удобного обслуживания потребителей, и если по ее успехам, достигнутым на сегодняшний день, судить о потенциальных возможностях, сфера услуг, наряду с высокими технологиями и сельскохозяйственной продукцией, может стать одной из главных экспортных статей США.

«Макдоналдс-интернэшнл», некогда находившаяся на положении падчерицы, сейчас является одним из самых динамично развивающихся сегментов в системе, и именно с ней в первую очередь связывают надежды на рост в перспективе. В 1992 году продажи «Макдоналдс» за пределами США составили 8,6 миллиарда долларов, или 39 % от 21,9 миллиарда долларов, которые принесли продажи во всем мире. Десять лет назад лишь 19 % от общих продаж приходилось на продажи за рубежом. Более быстрый рост предприятий за рубежом все ускоряется. Из 675 предприятий, которыми пополнилась система в 1992 году, 480 были построены за пределами США; только за последние 4 года «Макдоналдс» открыл свои предприятия на 15 новых рынках за рубежом. К концу 1992 года почти 4134 из 14 000 предприятий «Макдоналдс», или почти каждое третье, находились за границей, в одной из 65 стран, где действует «Макдоналдс».

Во многих из этих стран «Макдоналдс» является ведущей сетью предприятий питания, например, в Японии, где в середине 1992 года работали 865 предприятий «Макдоналдс»; в Канаде, где работали 642 кафе; в Германии – 391 предприятие; в Англии – 445 предприятий; в Австралии – 304 предприятия. К концу 1992 года объем продаж зарубежных предприятий «Макдоналдс» приблизился к продажам крупнейших американских конкурентов «Макдоналдс» внутри США; 44 % всей прибыли до вычета налогов, полученной корпорацией в 1992 году, был получен за пределами США.

Пожалуй, больше, чем успех «Макдоналдса» за рубежом, удивляет то, что он завоевал международный рынок с помощью примерно той же самой формулы, которая сделала корпорацию лидером и в США. С учетом огромных различий в образе жизни в США и в других странах можно было ожидать, что корпорация выработает какой-то особый подход к проблеме роста на зарубежных рынках. «Макдоналдс» могла значительно модифицировать свою систему для того, чтобы она в большей мере соответствовала культурному климату других стран. Однако она не изменила своим основополагающим признакам, а изменила культурный климат этих стран. «Нам говорили, что мы никогда не сможем продавать лицензии за границей, или приобретать там недвижимость, или продавать гамбургеры, – вспоминает бывший исполнительный вице-президент Блент Кэмерон. – Но мы шли вперед несмотря ни на что, используя те же самые методы, что и в США. Ощущение было такое, что заново переживаешь историю».

Действительно, в тех случаях, когда «Макдоналдс-интернэшнл» отходила от испытанных принципов франчайзинга, дело не шло. Например, при выдаче своей первой зарубежной лицензии в 1965 году «Макдоналдс» продала своим легендарным франчайзи из Вашингтона Джону Гибсону и Оскару Гольдштейну права на рынок Карибского бассейна. Им была продана так называемая лицензия развития, что означало, что «Макдоналдс» не будет контролировать и проверять работу предприятий в этом регионе, не будет приобретать недвижимость и подыскивать поставщиков. Все это Гибсон и Гольдштейн должны были делать самостоятельно, но вместо обычных 3 % за услуги и 8,5 % за аренду помещений «Макдоналдс» причиталось лишь полпроцента от суммы продаж предприятий Карибского бассейна и однократная выплата в 10 тысяч долларов за лицензию с каждого нового предприятия. Было открыто примерно 25 кафе в Пуэрто-Рико, Панаме, Никарагуа, Гондурасе и Сальвадоре. Однако стоило Гольдстейну отойти от повседневного руководства их работой, как стандарты сразу же стали снижаться. Общее руководство предприятиями осуществлял Гибсон, которого в первую очередь интересовала финансовая сторона дела, и вскоре дела кафе совершенно расстроились. У «Макдоналдс», получавшей лишь полпроцента от продаж карибских предприятий, особых стимулов их спасать не было.

Ясно, что отнюдь не лицензии развития обеспечили успех «Макдоналдс» в США, где корпорация тщательно следила за организацией работы во всех предприятиях, создала разветвленную систему поставок, приобрела недвижимость для всех кафе и получала прибыль, установив довольно высокий процент отчислений от объема продаж предприятий. Карибские лицензии были проданы Зоннеборном, и этот шаг ясно указывал на то, что он утратил веру в «Макдоналдс». В начале 1967 года, за несколько месяцев до его ухода из «Макдоналдс», он почти закрыл для корпорации потенциально выгодный канадский рынок, продав лицензии развития на западную часть Канады Джорджу Тидболлу и на восточную часть Канады Джорджу Кохону. Каждый из них должен был заплатить по 7,5-10 тысяч долларов за каждое предприятие и отчислять 1 % от объема продаж «Макдоналдс». Когда Тернер в 1970 году выкупил права на эти регионы, открытые там предприятия были нерентабельны и франчайзи несли убытки. Тидболл запутался в сделках сублицензирования с инвесторами, не принимавшими никакого участия в управлении работой предприятия, а Кохон, хотя и делал все, что мог, стараясь наладить работу своих кафе, не обладал достаточным капиталом для того, чтобы открыть такое количество предприятий, которое бы обеспечило его сети доминирующее положение на рынке Восточной Канады.

Тернер пришел к выводу, что корпорация «Макдоналдс» должна контролировать работу зарубежных предприятий не менее тщательно, чем в США, но это было бы оправдано лишь в том случае, если бы «Макдоналдс» получала гораздо больше, чем 1 % от продаж. Поэтому, когда в 1970 году по инициативе Тернера корпорация стала предпринимать решительные шаги для выхода на мировой рынок, он категорически высказался против лицензий развития. Но и Тернер совершал ошибки, отходя от принципов франчайзинга «Макдоналдс». Остановив свой выбор на Нидерландах как на первом зарубежном рынке, на котором предстояло утвердиться «Макдоналдс», Тернер подписал соглашение о создании совместного предприятия (СП) с компанией, владевшей самой мощной сетью супермаркетов «Альберт Хейн». В фонд СП партнеры внесли по 50 % его капитала. Доля «Макдоналдс» в СП была значительна, но у нее был и партнер-корпорация, а не индивидуальный владелец-франчайзи, как это было в США. Соглашаясь на подобную организацию дела, «Макдоналдс» рассчитывала на налаженные связи «Хейн» с европейскими поставщиками продовольствия, но все, что «Макдоналдс» приобрела благодаря этим связям, не смогло компенсировать потерь в силу того, что предприятиями управляли не местные индивидуальные предприниматели.

Тернер, кроме того, не учел главный принцип менеджмента, который в «Макдоналдс» был сформулирован на основании накопленного в США опыта: сеть по продаже гамбургеров, ориентированную на эффективную организацию работы, лучше всего организуют менеджеры, прошедшие по лестнице должностей корпорации снизу вверх. Новый президент «Макдоналдс» назначал на все основные должности специалистов в области управления, знавших о работе предприятия все, но деятельность корпорации по внедрению на зарубежные рынки возглавил человек со стороны. Это был опытный специалист-менеджер, хорошо знавший международные рынки, но, к сожалению, многие из ошибок, совершенных «Макдоналдс» на начальном этапе ее внедрения на рынки других стран, объясняются тем, что приглашенный менеджер слабо представлял себе, как работают предприятия «Макдоналдс», и поэтому тонкости функционирования ее системы быстрого обслуживания ускользали от него.

Какими бы причинами это ни объяснялось, нидерландский эксперимент обернулся цепью мелких ошибок, которые в конце концов привели к краху. По американскому образцу предприятия строились в пригородах. Однако в Европе розничная торговля сосредоточена в центральной части городов, потому что там, в отличие от Америки, центры городов не пришли в состояние упадка, и пригороды в коммерческом отношении развиты плохо. Вместо того чтобы использовать стандартное меню «Макдоналдс», совместное предприятие решило исключить из ассортимента «Квортер паундер» и вместо него включить в меню популярные голландские продукты – яблочное пюре и крокеты с курицей. «Нам внушили, что, если у нас не будет местных продуктов, дела не пойдут», – говорит Тернер.

Прошли годы, прежде чем ошибки, совершенные тогда, были в Голландии исправлены, на это потребовалось время даже после того, как в 1975 году «Макдоналдс» выкупила долю «Хейн». Убытки, которые в течение многих лет несла «Макдоналдс» в Голландии, стали показателем решимости корпорации утвердиться на зарубежном рынке. Вместе с тем опыт, накопленный там, сослужил ей неоценимую службу в дальнейшем.

Разочарования первого периода деятельности за границей не только не заставили корпорацию положить на полку планы выйти на международный рынок, а напротив, заставили ее удвоить свои усилия. Очень скоро стало ясно, что «Макдоналдс», хотя она и совершила головокружительный взлет к вершине успеха в США, не могла себе позволить спешки в проникновении на зарубежные рынки. И когда «Макдоналдс» стала извлекать уроки из своих неудач в Карибском бассейне, Канаде и Нидерландах и руководствоваться ими на практике, в корпорации увидели, что перспектива создания международной сети предприятий – не мираж.

Нигде эти уроки не оказались столь ценными, как в Канаде. Не успел Зоннеборн за бесценок продать две канадские лицензии, как Рэй Крок стал жалеть об этом. Когда Крок в 1968 году впервые поехал в Восточную Канаду на церемонию открытия первого предприятия «Макдоналдс» в Лондоне, провинция Онтарио, он предложил Джорджу Кохону и его партнеру Тэду Таннебауму выкупить у них права на исключительную лицензию развития на их территории.

За право построить первые семь предприятий в Восточной Канаде Кохон и Таннебаум заплатили лишь 70 тысяч долларов, но на обеде накануне пышной церемонии открытия первого кафе Крок поразил собравшихся, предложив уплатить все долги партнеров плюс один миллион долларов за исключительные права на территорию. Партнеры еще не продали ни одного гамбургера, а им уже предлагали чуть ли не Эльдорадо.

Крок еще говорил, когда отец Кохона ткнул сына кулаком в бок. «Боже мой, он не шутит?» – спросил он. «Если бы он не говорил серьезно, он не сказал бы этого вообще, отец», – ответил Кохон-младший. Но Кохон даже не стал обдумывать предложение Крока. «Я не для того покупал лицензию «Макдоналдс», чтобы открыть одно предприятие и все продать, – говорит он. – Кроме того, если Рэй предлагал миллион, значит, лицензия стоила гораздо больше».

И это было правдой. Уже через два года Тернер, очень стремившийся положить конец проблеме лицензий развития и активно заняться канадским рынком, сделал предложение о выкупе восточной территории. У партнеров уже было 14 предприятий, но их убытки составляли 1 миллион долларов в год, а «Макдоналдс», получавшая лишь 1 % от продаж, была не очень заинтересована в том, чтобы предпринять какие-то меры для исправления положения. В этот раз Кохон согласился продать свои права путем заключения нескольких сделок на общую сумму в 6 миллионов долларов. Кохон был убежден, что в Канаде есть рынок для индустрии быстрого питания и что этот рынок не хуже, чем рынок США. Но нужно сделать «Макдоналдс» более заметной, построив гораздо больше предприятий, чем было построено. А для этого была совершенно необходима инъекция капитала и Оук-Брук.

Однако, по мнению некоторых директоров «Макдоналдс», Тернер платил слишком дорого за трещавший по швам бизнес. Критика «безумства Тернера» еще больше усилилась через год, после того как Тернер выкупил и лицензию Тидболла на Западную Канаду, где все 19 предприятий также приносили убытки. Всего за приобретение 49 предприятий «Макдоналдс» заплатила 15 миллионов долларов, и даже тот факт, что Тернеру удалось получить права на строительство предприятий на всей территории Канады, не произвел на его оппонентов никакого впечатления. «Те, кому непонятно было мое желание выйти на канадский рынок, думали, что Канада – это страна снега и лосей, – говорит Тернер. – Но те, кто побывал там и видел, насколько динамичны канадские города, все понимали».

Тернер знал, что Кохону удалось собрать сильную группу менеджеров и что он готов остаться президентом «Макдоналдс – Канада» для того, чтобы управлять массированным наступлением на рынок. Конечно, многие американские компании сами управляли своими канадскими филиалами и считали Канаду продолжением рынка США, но Тернер хотел поставить дело по-иному. Секрет успеха «Макдоналдс» в США заключался в том, что корпорация опиралась на автономных местных франчайзи, которые действовали на рынке так, как считали целесообразным. Поэтому Тернер предоставил Кохону свободу исключительного франчайзи и то, чего у самого Кохона не было, – достаточный капитал.

Свою автономность Кохон употребил на то, чтобы его сеть предприятий «Макдоналдс» стала выглядеть так, как если бы ее владельцем был канадец. Хотя основные поставщики «Макдоналдс» были здесь же, рядом, Кохон настоял на том, чтобы ему разрешили обратиться к канадским поставщикам, а все финансовые операции велись через канадские учреждения. Кроме того, более половины предприятий «Макдоналдс» в Канаде работают на основе лицензий и все франчайзи были канадцами. «Мы продаем канадцам, источник нашей прибыли – канадцы, и мы поддерживаем канадскую экономику, покупая у канадцев», – приводит свои доводы Кохон.

Но канадский президент «Макдоналдса» на этом не остановился. Он обратил на себя пристальное внимание местной прессы, приняв личное участие в благотворительной и общественной деятельности. Когда универмаг «Итонс» объявил, что больше не в состоянии финансировать ежегодный рождественский парад в Торонто (канадский эквивалент парада Мэйси), что традиционно делал в течение семидесяти семи лет, Кохон организовал кампанию по сбору средств на проведение парада, о чем на первых полосах писали все газеты. Он также активно включился в политическую деятельность, даже стал принимать участие в организации обедов, участники которых делали взносы на проведение различных политических кампаний. У Кохона появились связи в политических кругах вплоть до высших правительственных. Один из его друзей, Пьер Трюдо, бывший в то время премьер-министром страны, назначил Кохона членом совета директоров почтовой службы Канады. Кохон стал говорить как канадец, высказывая типичные националистические замечания типа: «Вашингтону не нужно думать о Канаде, как о своем 51-м штате», сетовать, что «наши озера делаются все грязнее из-за сбросов из США». Но, несомненно, самую драматическую попытку укрепить свой облик канадца Кохон предпринял в 1975 году: он стал гражданином Канады. «Макдоналдс» – неотъемлемая часть канадской экономики, – говорит Кохон, – и важно, чтобы рост «Макдоналдса» в других странах происходил при участии граждан этих стран».

Кохон утверждает, что принял канадское гражданство просто потому, что намерен постоянно жить в Канаде и хочет иметь право принимать участие в выборах. Однако очевидно и то, что этот шаг позволил ему более убедительно представлять «Макдоналдс – Канада» как канадский бизнес, что имеет свои выгоды с точки зрения маркетинга. Кохон часто выступает в университетах и никогда не упускает случая подчеркнуть, что его бизнес целиком зависит от канадских поставщиков, но иногда ему приходится успокаивать студентов, высказывающих недовольство по поводу того, что все равно компания на 100 % принадлежит американцам. «Но ведь я канадский гражданин, – обычно отвечает он. – Вы родились ими, а я им стал по собственной воле». «Обычно эта фраза потрясает их», – говорит Кохон.

Выход Кохона на общеканадский рынок и его способность ладить с прессой творили чудеса. Сопротивление, в особенности в восточных провинциях, всему, что еще больше американизировало канадскую культуру, было нейтрализовано. Однако одного имиджа для того, чтобы завоевать местный рынок, было недостаточно.

Кохон и Тернер, разочарованные тем, что год за годом предприятия приносят лишь убытки и никак не удается повысить объем продаж до уровня, который хотя бы отдаленно приближался к показателям США, заключили, что необходимы гораздо более решительные действия. Поэтому в 1971 году Кохон предпринял шаг, который «Макдоналдс» никогда не делала в США и, скорее всего, никогда бы не предприняла в Канаде, если бы предприятиями управляли из Оук-Брука: он снизил цены на продукцию, продаваемую через прилавок на предприятиях, на 20 %. «Нужно было предпринять что-нибудь совершенно необычное для того, чтобы заставить канадцев прийти к нам и попробовать нашу продукцию», – говорит Кохон.

Эта мера сработала. За год продажи на одно предприятие подскочили на 25 %, и даже когда через два года вновь были введены прежние цены, продажи в Канаде продолжали расти. А используя щедрые инвестиции корпорации, «Макдоналдс – Канада» в начале 70-х годов стала единственной сетью индустрии быстрого обслуживания и продолжала строить большое количество предприятий. К концу десятилетия сеть стала почти монополистом на рынке быстрого питания. Приобретения, сделанные Тернером 10 лет назад, окупились многократно. В 1993 году средний объем продаж на каждое из 674 канадских предприятий составил 2,3 миллиона долларов, что почти на 15 % выше, чем средний общемировой показатель по фирме. Это и самый высокий показатель среди национальных сетей «Макдоналдс». За один этот год прибыль «Макдоналдс – Канада» до вычета налогов составила 836 миллионов долларов – в 5 раз больше, чем Тернер заплатил за всю сеть.

Успех в Канаде показал разумность использования в операциях за рубежом тех же самых концепций франчайзинга и привлечения местных предпринимателей для управления предприятиями – именно эти «секреты» обеспечили успех корпорации в США. Однако этот успех еще не доказывал, что американская компания быстрого питания могла завоевать рынок в абсолютно ином культурном окружении, используя американское меню и американскую концепцию предпринимателя-франчайзи. В Японии «Макдоналдс» доказала и это.

Из трех этих элементов именно предприниматель, на котором остановила свой выбор в Японии «Макдоналдс», в конечном счете обеспечил корпорации успех. Им стал Дэн Фуджита, основатель и владелец японской компании, специализировавшейся на импорте дамских сумочек, обуви и одежды. Многие думают, что японцы – это только экспортеры. В их представлении японские бизнесмены – это люди, работающие одной «командой», принимающие решения непременно на основе консенсуса, традиционалисты, всю свою жизнь хранящие верность одной из японских корпораций-гигантов. С Фуджитой такой образ не имеет ничего общего.

Он был не менее гибким в предпринимательстве, чем Крок. Свою компанию он основал в двадцатипятилетнем возрасте и вначале импортировал клюшки для игры в гольф и обувь компании «Флоршейм». Но вскоре Фуджита решил, что, импортируя товары с запада, лучше ориентироваться на женщин, потому что с каждой переменой изменчивого ветра моды они заказывают новые вещи. И когда имена известных европейских модельеров появились на этикетках массовых товаров, Фуджита предугадал, что для любого предпринимателя, попытавшегося сыграть на преклонении японских женщин перед известными именами на этикетках, открывается неограниченный рынок. Его компания стала крупнейшим в Японии импортером одежды и аксессуаров таких модельеров, как Кристиан Диор, и даже сейчас Фуджита остается крупнейшим в мире покупателем дамских сумочек от Диора.

От своего торгового представителя в Чикаго Фуджита узнал, что «Макдоналдс» намеревается выйти на рынки других стран. Фуджита не раз бывал по делам в США, и поэтому ему была известна та популярность, какой в Америке пользовалась индустрия быстрого питания. Он также был убежден и в том, что пришло время, когда Японии следует познакомиться с очередной западной концепцией.

Однако Фуджита хотел, чтобы «Макдоналдс» в Японии работала как японское образование, автономно от штаб-квартиры «Макдоналдс» в Оук-Бруке, потому что был уверен, что японские потребители не станут удовлетворять свое желание покупать западные продукты, если их продавцом будет американская компания. «У всех японцев есть комплекс неполноценности по отношению ко всему иностранному, потому что все в нашу культуру пришло извне, – объясняет он. – Наша письменность – из Китая, буддизм – из Кореи, а после войны все новое – от кока-колы до «ИБМ» – из Америки». Однако Фуджита утверждает, что восхищение японцев всем западным уравновешивается другой стороной их психологии. «В основе своей японцы настроены против иностранцев, – говорит Фуджита. – Мы не любим китайцев, мы не любим корейцев, но особенно мы не любим американцев, потому что мы проиграли им войну».

Вывод Фуджиты: американские продукты быстрого приготовления на японском рынке, стремящемся отождествить себя с успехом Запада, могут стать чрезвычайно популярными. Но компания, которая будет их продавать, должна на 10096 выглядеть японской – от ее хозяина до работников предприятия. Словом, все японцы будут покупать американские гамбургеры при условии, что они не будут представлены как импорт из Америки. «Если бы я твердил, что эта продукция пришла к нам из Америки, японцы бы сказали: это американское, и нам это не нравится, потому что мы не любим американцев», – объясняет Фуджита.

Фуджита был именно таким предпринимателем с именем, которого «Макдоналдс» искала. Поэтому в 1971 году корпорация согласилась на создание совместного предприятия, в котором «Макдоналдс» контролировала 50 %, а Фуджита и компания по производству хлебобулочных изделий «Данчия Бэйкинг компани» – по 25 %. Фуджита стал президентом и главным исполнительным директором «Макдоналдс – Япония» и вскоре выкупил долю «Данчия». С самого начала всю операцию по закреплению «Макдоналдс» на японском рынке направлял Фуджита.

Фуджита был уверен в том, что ему удастся успешно имплантировать концепцию гамбургера в культуру, ориентировавшуюся в питании главным образом на рыбу и рис, несмотря на всю ее кажущуюся чужеродность. Поэтому он убедил «Макдоналдс» в том, что не было никакой необходимости подстраивать ее меню под вкусы японцев, как это корпорация безуспешно пыталась сделать в Голландии. Фуджита решил представить гамбургер японцам как «революционный» продукт. О гамбургере Фуджита читал целые лекции в университетах и привлек большое внимание прессы своими заявлениями о достоинствах гамбургера и своими планами построить кафе, торгующее ими, во всей Японии. «Причина того, что японцы такие низкорослые и у них желтая кожа в том, что уже две тысячи лет они едят только рыбу и рис, – заявил Фуджита репортерам. – Если мы будем есть гамбургеры и картошку «Макдоналдс» тысячу лет, мы станем выше, наша кожа станет белой, а волосы – светлыми».

Фуджита также пренебрег советом «Макдоналдс» строить предприятия в пригородах. Урок с пригородными предприятиями в Голландии еще только предстояло усвоить, и менеджеры из Оук-Брук все еще настаивали на том, что на каждом новом зарубежном рынке корпорация должна развиваться на том же самом фундаменте, который обеспечил ее успех в США, – в пригородах. Фуджита был с этим совершенно не согласен. Первое предприятие «Макдоналдс» в Японии непременно должно появиться на Гинзе, улице, являющейся международным торговым базаром в центре Токио. Именно здесь впервые появляется вся новая импортная продукция, выходящая на японский рынок. Кроме того, Гинза – это место, где ежедевно бывает миллион человек, в том числе и тысячи американцев. «Я подумал, что вид американских туристов, поглощающих гамбургеры на Гинзе, привлечет большое внимание, – говорит Фуджита. – Видя это, и японец подумает: «Американцы это едят, значит, это хорошо».

Но шумная, заполненная людьми Гинза поставила одну проблему. Площади под новые предприятия розничной торговли стоили здесь очень дорого, высокой была и арендная плата. Тем не менее благодаря своим связям в крупнейшем и самом старом универмаге Японии «Митсукоши» Фуджите удалось арендовать 500 квадратных футов площади на первом этаже, где располагался отдел сумочек, кошельков и тому подобного, в который Фуджита поставлял товары. Хотя отдел имел выход на улицу, его площадь равнялась лишь одной пятой площади стандартного предприятия «Макдоналдс». Однако Фуджита нашел выход из положения, разработав проект компактной кухни и вместо сидячих мест предложив стойки.

Фуджите были поставлены очень жесткие условия аренды. В «Митсукоши» не хотели нести убытков из-за строительства предприятия «Макдоналдс», и поэтому на строительство Фуджите выделен лишь один день – праздник. Универмаг закрывался в воскресенье и открывался вновь в девять утра во вторник. На строительство крошечного «Макдоналдса», таким образом, отводилось 39 часов. За это время нужно было начать и закончить строительство, на которое обычно уходит три месяца.

Но место было уж очень хорошим, и отказываться от него было никак нельзя, и Фуджита эти условия принял. Он арендовал склад в пригороде Токио, в котором строительные инженеры и рабочие приступили к тренировкам по строительству предприятия «Макдоналдс» в рекордно короткие сроки. Каждому из семидесяти рабочих было подробнейшим образом объяснено, что он должен делать, на выполнение каждой операции были установлены жесткие временные лимиты. Было проведено три тренировки – предприятие было построено, разобрано и построено вновь. Время, понадобившееся для того, чтобы построить предприятие в ходе третьей тренировки, составило тридцать шесть часов.

Фуджита отправил телекс в Чикаго о том, что церемония открытия первого в Японии предприятия «Макдоналдс» назначена на 20 июля 1971 года, и в субботу 17 июля 1971 года в Токио прибыли Крок и несколько менеджеров корпорации. На следующее утро один из менеджеров, Кен Стронг, захотел увидеть кафе. Фуджита с радостью отвез Стронга к витрине «Митсукоши», где вечером того же дня должно было начаться строительство. «Вот здесь оно и будет», – сказал Фуджита, счастливо улыбаясь и показывая лучшую для него витрину во всем Токио. «Но где же кафе?» – спросил Стронг. Стронг не мог поверить своим ушам. «Господин Фуджита, открытие послезавтра! – предупредил Стронг. – Как вы собираетесь все успеть?» «Ах, господин Стронг, – успокоил его Фуджита, – мы успеем». Вернувшись в отель, Стронг рассказал обо всем изумленному Кроку. «Я не знаю, что делать, – сказал он Кроку. – Предприятие открывается через два дня, но там еще ничего нет».

Бригада строителей блестяще справилась с хорошо отрепетированным строительством, и, когда основатель «Макдоналдс» прибыл на церемонию, предприятие было полностью готово. Но настоящее волшебство началось тогда, когда кафе открылось для посетителей. В первый же день его выручка составила три тысячи долларов, а через несколько месяцев кафе поставило рекорд «Макдоналдс», выручив за день торговли б тыс. долларов. Началась интернационализация гамбургера «Макдоналдс».

Программа развития сети предприятий осуществлялась столь же стремительно, что и строительство первого предприятия. Фуджите нравилось напоминать Кроку о том, что оба они родились в год Тигра, и ему не понадобилось много времени для того, чтобы доказать, что он способен расширять сеть в Японии не менее решительно, чем это делал Крок в США. Еще до открытия первого предприятия Фуджита основал Университет гамбургера в Японии, где стали готовить менеджеров кафе, и быстро собрал штат из двадцати сотрудников, которые приступили к реализации программы развития, равной которой еще не было осуществлено ни одним франчайзи «Макдоналдс». Через три дня после открытия первого предприятия Фуджита уже открыл второе в Шинджуку-Ку, неподалеку от одного из токийских вокзалов, на который приходят пригородные поезда. Еще через день открылось третье кафе. Всего через полтора года штат Фуджиты руководил работой уже 19 предприятий «Макдоналдс» по всей Японии, причем практически все они находились в центральной части городов. Успех этим предприятиям обеспечил исключительно стандартный ассортимент «Макдоналдс». «Япония на самом деле оказалась лакмусовой бумажкой, – говорит Тернер. – Мы поняли, что американские продукты могут прижиться за границей и что они не нуждаются в изменении или в крайнем случае эти изменения могут быть незначительными».

Однако Фуджита со всей тщательностью продумал изменения в маркетинге, которые были необходимы для того, чтобы американская концепция розничной торговли оказалась успешной для Японии. Он недвусмысленно дал понять, что «Макдоналдс – Япония» работает под руководством японцев. Он немедленно повел рекламную кампанию на телевидении, и эта реклама имела японский колорит. Фуджита был убежден, что самыми выгодными клиентами для «Макдоналдс» в Японии были молодые люди, поэтому практически вся реклама была ориентирована на детей и молодые семьи. «Пожилые японцы очень консервативны в еде, – объясняет он. – Но детям мы могли объяснить, что гамбургер – это хорошо». Фуджита даже изменил название предприятий, потому что знал, насколько трудно японцу произнести название «Макдоналдс». Произношение стало более простым для японца: «Макудональдо». По той же причине Роналд Макдоналд стал в Японии Доналдом Макдоналдом.

С изменениями, которые вносил Фуджита, его американским партнерам согласиться порой было непросто. Будучи однажды в Японии, Тернер очень расстроился, когда увидел интерьер одного из предприятий в районе университета. На его стенах были развешаны небольшие, размером с почтовую открытку, фото членов какой-то группы молодых людей в кожаных куртках на мотоциклах, весьма смахивающих на Ангелов ада. Фуджита успокоил председателя «Макдоналдс»: «Тернер-сан, вы не понимаете, это выглядит очень западным, а молодым японцам очень нравится западное». «Но, Ден-сан, мы не забегаловка, а все это выглядит как забегаловка для рокеров», – возразил Тэд. «Никаких проблем, Тернер-сан, – ответил Фуджита. – Японцы не понимают таких тонкостей».

Хотя Фуджита имел полную свободу действий в маркетинге, «Мадоналдс» не потерпела бы никаких отступлений от своих испытанных принципов организации работы предприятий. Тем не менее в некоторых отношениях японская культура менеджмента оказалась слишком подверженной единообразию и унификации, что не вполне приемлемо для системы «Макдоналдс». Хотя в основе работы предприятий «Макдоналдс» лежат коллективные и единообразные действия, которыми славятся японцы, Тернер знал также и о том, что в не меньшей степени успех корпорации обеспечило и разнообразие, которое она поощряла у менеджеров предприятий, равно как и собственный их подход к особенностям местного рынка. Именно это было источником творческой работы на местах.

Однако развитие творческого отношения к делу в системе менеджмента Японии, где продвижение по службе определяется выслугой лет, где решения принимаются коллективно и где «хороший» работник – тот, кто до последней мелочи делает именно то, что ему говорят, оказалось задачей отнюдь непростой. В первый же свой визит в Японию Тернер обратил внимание на то, что персонал предприятий следует инструкциям руководства по организации работы предприятий до буквы. Его внимание особенно привлекли операторы грилей. «Мы пытались заставить 28 тысяч операторов грилей укладывать первый ряд шницелей на расстоянии четырех дюймов слева от решетки, ближе к нагревательному элементу. Но в США, с нашим менталитетом янки, операторам наплевать на то, что им говорят, потому что у них есть свой способ, который, как они считают, лучше. Но в Японии оператору достаточно сказать один раз, как нужно укладывать шницели, и он именно так и будет их укладывать каждый раз. Я тридцать лет добивался, чтобы инструкции выполнялись именно так, на 100 %, но когда я наконец увидел это в Японии, мне стало не по себе».

Когда Тернер понял, что унификация и единообразие в Японии больше вредят, чем приносят пользу, он решил, что «Макдоналдс» должна внедрить там нечто большее, чем американский гамбургер. Необходимо было изменить японскую культуру менеджмента.

Хотя все 1500 менеджеров Фуджиты японцы, его сеть не работает как типичная японская компания. Отчасти это объясняется тем, что Тернер направил в сеть Фуджиты одного из своих собственных менеджеров. Джон Асахара, американец японского происхождения, работает в компании Фуджиты со дня ее появления. Его функции состоят в том, что он внедряет американские методы менеджмента, которые, как было доказано успехом «Макдоналдс», в индустрии быстрого питания играют первостепенную роль в налаживании эффективной работы.

С благословения Фуджиты Асахара создал группу по организации работы предприятий из молодых и творчески мыслящих сотрудников, которых он оградил от влияния японской культуры менеджмента, где власть принадлежит старшим должностным лицам, действующим в соответствии с традиционными схемами. Сейчас в случае, если решения, относящиеся к организации работы предприятий в «Макдоналдс – Япония», расходятся с желаниями высшего руководства, именно Асахара улаживает разногласия. Он постоянно ищет молодых и инициативных управленцев и старается выдвигать их, обходя более старших сотрудников, что является прямым вызовом японской традиции, в соответствии с которой повышение первым получает тот, у кого выслуга лет больше. Он даже убедил японскую компанию в разумности приглашения помощников менеджеров на временную работу. Подобная практика позволяет эффективно решать задачи управления в периоды пикового наплыва посетителей в предприятия, однако она совершенно чужда японцам, у которых менеджмент ассоциируется с постоянной работой в компании в течение всей жизни.

Асахара добивается того, что считает необходимым, не передавая распоряжения американского партнера, а терпеливо объясняя, что американские методы управления, по крайней мере в индустрии быстрого обслуживания, позволяют очень эффективно организовать дело, а к эффективной постановке дела японцы испытывают уважение. Хотя Асахара – фигура очень влиятельная в «Макдоналдс – Япония», у него нет официальной должности и он всегда держится в тени. Словом, он выполняет очень деликатную работу – изменяет традиции, не бросая им вызов. «Я много не говорю и выгляжу как обычный японец. Никто за пределами «Макдоналдс» и не подозревает о моем существовании там (в Японии)».

Союз американского меню и системы организации работы предприятий с японскими концепциями маркетинга дали самый удачный пример того, как американская компания розничной торговли пустила корни за рубежом. Успех в Японии продемонстрировал, что американскую систему быстрого обслуживания и ее гамбургер можно экспортировать даже в совершенно иное культурное окружение. В 1983 году доходы «Макдоналдс – Япония» превысили доходы самой крупной национальной сети ресторанов, имеющей 2000 предприятий, – «Суши компани». И нет никаких признаков того, что динамизм компании Фуджиты идет на убыль. К 1993 году сеть «Макдоналдс – Япония» состояла из 1040 предприятий, а общие годовые продажи составили 1,6 миллиарда долларов. Фуджита опередил в 1988 году Канаду и стал лидером в «Макдоналдс-интернэшнл».

Но более существенным было то, что успех Фуджиты показал, что «Макдоналдс» может утверждаться на рынках других стран в том случае, если приобретет в них партнеров, которые способны «вырастить свой цветок», не отступая, однако, от фундаментальных принципов, обеспечивших успех и в США. Более того, японский опыт лег в основу модели, которую «Макдоналдс» может использовать в любой стране мира во франчайзинге. Сутью этой модели является опора на местного предпринимателя с достаточно крупной собственной долей в совместном предприятии, при предоставлении франчайзи даже большей автономии, чем имеют их коллеги в США. Япония доказала, что ключ к успеху на международном рынке тот же самый, что и вСША: местный контроль, осуществляемый местными владельцами-франчайзи.

В результате проведения именно этой политики «Макдоналдс» приобрела таких разнообразных партнеров по совместным предприятиям, что корпорация (ставшая самой «международной» из всех организаций розничной торговли) в настоящее время является чем угодно, только не типичной мультинациональной компанией. Скорее это свободная федерация независимых местных организаций розничной торговли, предлагающих на рынке один и тот же ограниченный, но хорошо отработаннный ассортимент и систему организации работы предприятий. При этом подход к маркетингу модифицируется в зависимости от специфического культурного окружения соответствующих стран. Хотя в различных странах отношения «Макдоналдс» с ее партнерами осуществляются в различных формах, на рынки большинства стран корпорация вышла, создав совместные предприятия, в которых 50 % капитала принадлежит «Макдоналдс» и 50 % – местному предпринимателю. Последний организует дело столь независимо, что оно, по существу, является национальным мини-«Макдоналдс». В некоторых странах предприятия принадлежат СП и управляются ими, в других – выдаются лицензии местным франчайзи, между которыми и местной компанией «Макдоналдс» существуют точно такие же отношения, как между франчайзи в США и штаб-квартирой корпорации в Оук-Бруке.

Между «Макдоналдс» и зарубежными партнерами отношения строятся на базе предпринимательства, и это единственное, что повторяется во всех странах, в остальном же и историю возникновения партнерских отношений, и условия сотрудничества отличает такое разнообразие, что двух похожих случаев найти просто невозможно. Пол Ледерхаусен, первый лицензиат в Швеции, где работают 68 предприятий, был оптовым торговцем американского оборудования для ресторанов, открыл для себя «Макдоналдс» во время многочисленных поездок в США. Даниэл Нг, партнер и владелец доли (25 %) в сети из 71 предприятия «Макдоналдс» в Гон-Конге, был инженером-химиком и 7 лет занимался исследованиями в знаменитом Чикагском институте технологии газа, прежде чем вернулся в Гон-Конг и стал вкладывать средства в новые сферы бизнеса. Роберт Кван, партнер по совместному предприятию, контролирующему 52 предприятия в Сингапуре, до покупки пакета акций «Макдоналдс – Сингапур» имел небольшое дело и торговал оптом игрушками. Питер Родендек, партнер в Рио-де-Жанейро, был банкиром-инвестором в Рио, а Джордж Янг, партнер на Филиппинах, был владельцем трех ювелирных магазинов. Саул Кахан, новый партнер в Мексике, владеющий в совместном предприятии 50 %, был менеджером по продаже новых автомобилей в Мехико, а Лоренцо Бастилло, партнер в Венесуэле, был менеджером в семейной импортно-экспортной компании. Очевидно, что при отборе зарубежных владельцев-франчайзи «Макдоналдс» исходила из опыта, извлеченного из одного из самых важных для нее уроков, – предприниматели, работавшие в других отраслях, как правило, эффективно работают в системе «Макдоналдс», а вот традиционным предпринимателям индустрии быстрого питания это удается редко.

В англоязычных странах «Макдоналдс» стремилась создавать СП с предпринимателями, знавшими систему «Макдоналдс» досконально, – с американскими франчайзи корпорации. Давний друг Тернера и владелец 5 предприятий в Кливленде Боб Pea стал партнером в Англии с 50 %-ной долей, а Донн Вильсон, франчайзи из Дейтона, контролировавший там 6 предприятий, стал директором-распорядителем «Макдоналдс» в Австралии. Но в обоих случаях «Макдоналдс» позаботилась о том, чтобы были представлены также и местные предприниматели. В английской компании ее совладельцем стал Джеффри Уэйд, инвестор, имевший опыт сделок с недвижимостью, а Вильсон назначил своим заместителем австралийского специалиста по недвижимости Питера Ричи. Когда в 1974 году Вильсон подал в отставку с поста «Макдоналдс – Австралия», его преемником стал Ричи.

Даже когда «Макдоналдс» выходила на новый зарубежный рынок через полностью принадлежавшую ей дочернюю компанию, она делала выбор в пользу местного контроля и автономии. Возглавить немецкий филиал было поручено опытному менеджеру индустрии предприятий питания голландцу Тони Клаусу. Когда Клаус и несколько высших менеджеров «Макдоналдс-интернэшнл» погибли в авиакатастрофе в Альпах, «Макдоналдс» не стала направлять кого-либо из опытных американских менеджеров вместо него, а назначила новым директором-распорядителем молодого, но опытного менеджера. Так в возрасте 27 лет во главе немецкого филиала стал Вальтер Роттенвендер. Уже тогда немецкий филиал, имевший 42 предприятия, был третьей по величине зарубежной сетью «Макдоналдс» с годовым объемом продаж свыше 40 миллионов долларов.

Несмотря на то что все директора-распорядители «Макдоналдс» за рубежом – люди очень разные, есть одна черта, которая их объединяет и благодаря которой «Макдоналдс» удалось добиться поистине уникального успеха во многих странах. Хотя большинство зарубежных партнеров не являются американцами, в своих странах они не принадлежат к традиционалистам. Более того, почти все они отдают предпочтение американскому стилю ведения дел и американским предпринимателям; большинство из них подолгу жили в США.

«Приезд в США всегда для меня был как инъекция витамина, – вспоминает шведский франчайзи Ледерхаусен, впервые попавший в «Макдоналдс» в один из своих многочисленных приездов в Гринвиль, штат Южная Каролина, где производится оборудование для барбекю, которым он торговал в Швеции. – Американцы казались мне более собранными, энергичными, они с большим желанием стремились попробовать все новое». А президент «Макдоналдс – Австралия» Ричи стал работать в «Макдоналдсе» потому, что хотел проявить себя именно в американском бизнесе. «Меня всегда восхищало то, как американцы подходят к делу, – говорит он. – Американские компании казались мне более компетентными и энергичными, чем австралийские».

«Макдоналдс», кроме того, удалось привлечь в других странах предпринимателей того же независимого типа, на которых опирался Крок, когда создавал американский «Макдоналдс», – людей, готовых идти на огромный риск: ведь продукция и система, которые они предлагали на рынке, были неизвестны в их странах. Предприниматель из Гон-Конга Нг вспоминает, что, когда сообщил друзьям о том, что прекращает заниматься операциями с венчурным капиталом и уходит в индустрию быстрого обслуживания, «все были настроены пессимистически. Все говорили о том, что китайцы едят рис, а не гамбургеры. Но я сам китаец, и я знал, что китайцы, по крайней мере, не испытывают отвращения к гамбургерам, и я заключил, что, если мне удастся продавать продукцию высшего качества по приемлемой цене в чистом и опрятном кафе, у меня будет шанс». Когда Ледерхаусен оставил свое выгодное дело – оптовую торговлю оборудованием для ресторанов и вложил все, что у него было, в строительство предприятий «Макдоналдс» в Швеции, он столкнулся с подобным же скептицизмом и решил просто не обращать на него внимания. Бывшие заказчики предупреждали Ледерхаусена, что шведы не станут покупать гамбургеры, а журналисты спрашивали его, зачем он собирается продавать «пластиковую еду» в Швеции. «Гамбургеры – полноценная еда, – ответил Ледерхаусен, – совсем как шведские тефтели, только плоские».

Выбирая в качестве своих зарубежных партнеров местных предпринимателей, «Макдоналдс» получала великолепную возможность выступать как местная компания розничной торговли, тем самым не давая оснований для того, чтобы о ней складывалось впечатление как о гигантской американской многонациональной корпорации, замышляющей установить глобальное господство на рынке. Это было очень важно, потому что розничная торговля по своей природе – дело местное. А «Макдоналдс» была особенно уязвима за рубежом потому, что она пыталась в какой-то мере изменить местную культуру, частью которой является и то, что люди едят. Ден Фуджита продемонстрировал, что для того, чтобы привить иностранцам привычки и предпочтения американцев в еде, необходимо, чтобы вначале американские менеджеры за границей прониклись бы той самой культурой, которую они хотят изменить. «Мы не именуем наши филиалы за границей американскими компаниями, потому что в других странах люди очень чувствительны к тому, что американцы являются владельцами местного бизнеса, – замечает бывший исполнительный вице-президент Брент Кэмерон, ставший вторым президентом „Макдоналдс-интернешнл“. – Американцы не понимали такой щепитильности до тех пор, пока арабы не начали покупать наши компании».[37]

Однако развитие сети предприятий с помощью местных партнеров было лишь частью секрета успеха франчайзинговой деятельности за рубежом. Другой его стороной была полная свобода в определении подходов к маркетингу на местном уровне. «Мои знакомые, которые работают в американских дочерних компаниях в Австралии, не могут поверить, что я настолько автономен в своих решениях, – говорит Ричи. – Да, я сам все еще удивляюсь этому».

Случалось даже, что Ричи не решался воспользоваться своими полномочиями, хотя и знает, что они у него есть. Хотя Ричи имеет право самостоятельно заключать сделки с недвижимостью без всякого вмешательства Оук-Брука, в одном случае он счел, что должен получить личную санкцию Тернера на покупку недвижимости под предприятие в центре Сиднея, потому что даже по меркам «Макдоналдс» это была очень крупная сделка: на 4,5 миллиона долларов. Эта цена в 2-3 раза превышала ту, что платили за самую дорогую недвижимость в Европе. Поэтому, когда Тернер приехал в Австралию, Ричи несколько раз возил его к зданию, которое хотел приобрести. Осмотрев его, Тернер спросил: «Зачем вы показывали мне его? Вы не просили моей санкции на покупку недвижимости уже 10 лет. Зачем же она нужна теперь?»

Предоставляя подобную свободу своим и зарубежным партнерам, «Макдоналдс» тем самым выбрала действия, отказавшись от бюрократической опеки и предоставив своим молодым зарубежным президентам учиться на собственных ошибках. Этот подход предоставляется разумным, когда речь идет о зарубежных филиалах, и тем не менее другие компании быстрого питания весьма редко действуют подобным же образом. Президент «Макдоналдс – Германия» Роттенвендер отмечает, что немецкие менеджеры других принадлежавших американцам сетей предприятий быстрого обслуживания неизменно вынуждены согласовывать все свои решения с многочисленными уровнями должностных лиц в штаб-квартирах корпораций в США. Роттенвендер же был просто потрясен, когда в возрасте 27 лет ему были предоставлены все полномочия самому решать, как тратить деньги на рекламу, какие продукты рекламировать, сколько открывать новых предприятий и какую недвижимость покупать. «На меня была возложена ответственность прежде, чем я был готов ее принять, – говорит он. – Но это заставляет быстро осваиваться с работой. Это почти так же, как учиться плавать, – просто прыгнув в воду. Сначала начинаешь тонуть, а потом вдруг – плывешь свободно».

Даже когда решения иностранных партнеров «Макдоналдс» идут вразрез с желаниями менеджеров корпорации в Оук-Бруке, «Макдоналдс» почти всегда уступает, в особенности если это касается маркетинга. Предоставление свободы франчайзи не было для «Макдоналдс» чем-то необычным, но в связи с культурными различиями, которые существуют на разных зарубежных рынках, местным партнерам необходимо было предоставить еще большую автономию.

Ден Фуджита воспользовался этой автономией для того, чтобы создать в Японии впечатление, что «Макдоналдс» – это почти японское изобретение. Менеджеры из Оук-Брука могут настоятельно рекомендовать тот или иной новый ход в маркетинге, однако японский президент настаивает на том, что право окончательного решения принадлежит ему. Когда в Оук-Бруке захотели, чтобы японский филиал включился в международную кампанию по рекламе футбольного матча, Фуджита наотрез отказался, потому что футбол не популярен в Японии. Тем не менее от отправил телексом в Оук-Брук следующее послание: «Что касается футбола, серьезно подумаю». Менеджеры корпорации «Макдоналдс» уже давно расшифровали этот японский ход, и поэтому ни у кого не было сомнения относительно того, что хотел сказать Фуджита в действительности. «Поэтому, когда я говорю «Серьезно подумаю», для Оук-Брука это означает «идите к черту».

Фуджита никак не изменил систему «Макдоналдс»; некоторые же директора-распорядители за рубежом поначалу не последовали его примеру и воспользовались своей автономией для того, чтобы серьезно пересмотреть меню, интерьеры и планировку предприятий, чего был не вправе сделать ни один франчайзи в США. В Австралии меню было модифицировано с учетом вкусов австралийцев, и в первых предприятиях Ричи вместо стандартного сэндвича «Макдоналдс» «Филе-о-фиш» подавалась рыба, приготовленная по-английски, и чипсы. Наибольшей популярностью пользовался не гамбургер, а продукт на основе жареного мяса цыпленка, неизвестный в США. Был период, когда на долю этого продукта приходилось 30 % продаж предприятий «Макдоналдс» в Австралии. А самым популярным гамбургером был продукт, в рецепт которого входил салат, помидор и майонез – именно эти ингредиенты большинство австралийцев ценили в гамбургере. На обычный же гамбургер «Макдоналдс» – с маринованными овощами, луком, кетчупом и горчицей – приходилось менее 1 % продаж. По-видимому, австралийцы никак не могли привыкнуть к тому, что ко всем стандартным продуктам гамбургера добавляют еще и маринады. «Маринованные овощи посетители оставляли в предприятиях везде, на стенах, даже на потолке, – говорит Ричи. – Если на стены мы вешали картинку с изображением Рональда Макдональда, к концу дня у него из глаз непременно торчало что-нибудь маринованное».

Но постепенно и австралийские менеджеры дошли до того, что ранее обнаружил Фуджита: дела у «Макдоналдс» шли лучше, когда она изменяла местные вкусы, а не пыталась изменить свой ассортимент, чтобы подстроиться под них. В настоящее время в предприятиях «Макдоналдс» в Австралии наибольшим спросом пользуются те же самые продукты на основе гамбургера, что и в США. Местный продукт на основе цыпленка не так давно был вытеснен «Чикен Макнаггетс», а гамбургер с салатом и помидором и продукт из рыбы и чипсов исчезли из меню. По оценкам Ричи, менее 5 % посетителей убирают маринованные овощи из гамбургеров. Президент австралийского филиала связывает это с тем влиянием, которое «Макдоналдс» оказывает на детей, еще не имеющих предубеждения против американских продуктов. Дети подрастали, и «Макдоналдс» получала все больше посетителей, привыкших к стандартному американскому ассортименту. Когда «Макдоналдс – Австралия» наконец отказалась от нововведений в ассортименте своей продукции, которые ввела поначалу, то после восьми лет работы с убытком компания наконец стала получать прибыли.

Этот же путь накопления опыта прошла и «Макдоналдс – Германия», только масштабы были иные, более впечатляющие. Рынок Германии был очень сильно связан традициями, и потому поначалу «Макдоналдс» сочла необходимым внести коррективы в ассортимент и изменить интерьер предприятий с учетом вкусов немцев. Слово «гамбургер» в Германии обозначает жителя Гамбурга, а не продукт питания. Везде в продаже были хрустящие булочки, а вот мягкие булочки, которые использовались для гамбургеров, были в Германии никому не известны. Молочные коктейли представляли собой молоко, в которое добавляли ароматические вещества, и, когда «Макдоналдс» предложила, как она считала, настоящие молочные коктейли, посетители все как один стали жаловаться на то, что напиток слишком переохлажден.

Для того чтобы привести свою продукцию в соответствие со вкусами потребителей, в 1971 году «Макдоналдс» модифицировала ассортимент в Германии, включив в него продукт из жареной куриной грудки, в надежде, что он станет как бы мостиком между двумя культурами питания. Во всех предприятиях появилось пиво – национальный напиток немцев; местные менеджеры даже пытались включить в меню немецкие колбаски. Интерьерам предприятий придавался «немецкий» вид, так как в компании опасались, что и типичный американский интерьер будет воспринят как искусственный и подвергнут критике. Поэтому в интерьерах преобладали темные тона, использовалось много дерева, освещение было приглушенным. В связи с тем, что в Германии арендная плата за недвижимость была в 4-5 раз выше, чем в США, строились, как правило, небольшие предприятия на 40 посадочных мест, тогда как в США в кафе таких мест было обычно 100 или больше. Но даже в больших по площади предприятиях залы были разделены деревянными перегородками для того, чтобы посетители находились как бы в небольшом уютном зале, в котором сохраняется атмосфера уюта, gemutlich, как об этом говорят в Баварии. Одно предприятие в Мюнхене на все 100 % выглядело как типичный пивной зал.

После всех этих изменений предприятия стали выглядеть своими для немцев и иностранными для «Макдоналдс». Так как в то время курица не входила в стандартное меню, ее приготовление в «Макдоналдс» не было автоматизировано и качество продуктов из курицы, продававшихся предприятиями «Макдоналдс – Германия», невозможно было поддерживать на одном стандартном уровне. Пиво, продававшееся в «Макдоналдсе» по гораздо более низким ценам, чем в пивных, привлекало молодежь сомнительного поведения и вида, в том числе и рокеров, а вот на обычных прохожих темные интерьеры и уютная обстановка особого впечатления не производили. Но еще хуже было то, что предприятия оставили равнодушными тех, кого «Мадоналдс» стремилась сделать своими посетителями в первую очередь, – семьи. Хотя в Баварии, где открылись первые предприятия «Макдоналдс», ресторанов было множество, они игнорировали такой сегмент рынка, как семья. «Немцы не отличаются особой любовью к детям, – замечает Роттенвендер. – Есть рестораны, где к собакам относятся с большей терпимостью, чем к детям. К сожалению, и наши первые предприятия не были ориентированы на детей».

Только тогда, когда «Макдоналдс» в Германии стали больше походить на американские кафе, объемы продаж стали расти. После визита в Германию Крока, который был неприятно поражен темными интерьерами, предприятия были переоборудованы и стали гораздо светлее. Все детали интерьера из дерева и перегородки были убраны, стены выкрашены в светлые тона, освещение стало ярким. Были открыты предприятия с вместительными залами. Для того чтобы привлечь семьи, на видных местах в кафе были поставлены высокие стулья. Компания также прибегала к стандартным приемам привлечения детей – от Роналда Макдоналда до организации клубов дня рождения.

Меню вновь стало стандартным меню «Макдоналдса», из него был исключен продукт из курицы и добавлен «Квортер паундер». Во всех 496 предприятиях в Германии по-прежнему продают пиво, но лишь потому, что здания, в которых располагаются многие предприятия, принадлежат пивоваренным компаниям, которые сделали продажу пива одним из условий сдачи помещений в аренду. Однако для того, чтобы покончить с неблагоприятным имиджем предприятий как дешевых пивных, цены на пиво были повышены, и теперь пиво стоит даже дороже, чем в пивных залах; на долю пива в общем объеме продаж приходится 1 %. В результате всех этих преобразований продажи в немецких предприятиях «Макдоналдс» приблизились к показателям кафе в США. В 1991 году «Макдоналдс – Германия», работавшая в течение первых шести лет с убытком, получила прибыль до вычета налогов в 8,4 миллиона долларов, что более чем в 7 раз превышает показатели 1980 года. «Все отступления от стандартов «Макдоналдса» не оправдались, – говорит Роттенвендер. – Мы поняли, что лучше всего действовать на принципах системы и ждать, когда немецкий потребитель воспримет их».

В этом отношении австралийский и немецкий опыт не уникальны. В «Макдоналдс» заключили, что за рубежом компания может рассчитывать на успех лишь в том случае, если будет придерживаться того же ассортимента и дизайна предприятий, что и в США. «Макдоналдс» – это американская система питания, – говорит Стив Барнс, председатель «Макдоналдс-интернэшнл». – Если мы, открывая наши предприятия в другой стране, включаем в ассортимент местные продукты, мы утрачиваем наше своеобразие, становимся ни рыбой ни мясом».

Зарубежные партнеры «Макдоналдс», оставив неизменными ассортимент и интерьер предприятий «Макдоналдс», предпочли радикально трансформировать маркетинг для того, чтобы сделать популярной американскую систему. Например, в рекламе они вернулись к самому началу – к опыту «Макдоналдс» 50-х годов, когда даже в США компании приходилось объяснять публике, что такое система быстрого питания и как она функционирует.

Порой приходилось начинать даже с более простых вещей. В Германии, например, «Макдоналдс» познакомила потребителей с гамбургером с помощью щитовой и газетной рекламы, объявив его «воплощением самой революционной идеи со времен появления бифштекса», сопроводила эти слова диаграммой, на которой стрелками были показаны основные ингредиенты. Необходимость объяснить состав иностранных продуктов привела даже к появлению новшеств в маркетинге, которые со временем корпорация использовала и в США. Сейчас обычными стали фотографии продуктов на перечне ассортимента на щитах, установленных на улице перед предприятиями, и на салфетке, которая кладется на дно подноса. Но и то, и другое впервые было опробовано в Германии. «В США реклама прежде всего должна была выделить «Макдоналдс» из группы ее конкурентов, но в Германии у «Макдоналдс» конкурентов не было, – говорит Юрген Кнаусс, директор-распорядитель «Хейне, Нидхэм энд Партнер», немецкого рекламного агентства, рекламирующего «Макдоналдс». – Вся наша рекламная концепция базировалась на необходимости рассказать о многочисленных никому не известных продуктах».

Однако историю «Макдоналдс» немецкое рекламное агентство попыталось рассказать в европейском стиле маркетинга, более понятном немецкому потребителю. Коль скоро в «Макдоналдс – Германия» пришли к выводу, что сама система должна оставаться неизменной, «мы решили дать ей поносить европейский костюм», говорит Кнаусс.

А это значило, что для немецкого рынка не годилась «перелицованная» немецкая реклама, и нужно было создать совершенно новые материалы. 60 % рекламных материалов «Макдоналдс – Германия» появляются в газетах, в виде щитовой рекламы и плакатов, в США же роль такой рекламы незначительна. Но так как в Германии разрешается выпускать в эфир максимум 4 пятиминутных рекламных материала в сутки, телевидение, очевидно, не могло стать главным рекламным средством. «Макдоналдс – Германия» демонстрирует почти такой же объем рекламных материалов в кинотеатрах, что и на телевидении.

Стал явно европейским и стиль рекламы: это не слова и картины с сильным фантазийным элементом, а доза чистого реализма, в котором отдается предпочтение юмору, а не серьезным или откровенно преувеличенным заявлениям. «В США все настойчиво рекламируется как „самое лучшее“, – говорит Кнаусс. – Мы попытались придать „Макдоналдс“ европейский вид, дав потребителю понять, что мы сами не особенно серьезно относимся к тому, о чем говорим». Поэтому, например, в телеклипе, впервые представившем потребителям «Чикен Макнаггетс», мужчина в белом костюме поет, подпрыгивая, тему «Макдоналдс – Германия», но не так, как ее спел бы человек, а как она звучала бы в исполнении цыпленка. А в ставшем популярным в Германии сюжете щитовой рекламы изображен гамбургер и написано: «Икра – это всегда Kase». Kase по-немецки – сыр, и это же слово употребляют для неодобрительной характеристики какой-нибудь идеи, которая «дурно пахнет».[38] Подход своего агентства к рекламе Кнаусс характеризует следующим образом: «Мы никогда не хотели представить „Макдоналдс“ как американскую компанию, которая изменяет немецкую культуру, скорее как компанию, которая чувствует, что она немецкая компания».

Но самые привлекательные и наиболее «европейские» рекламные материалы «Макдоналдс – Германия» продемонстрировала недавно, когда она попыталась сбить волну критики в свой адрес, показав лидерам немецкого общественного мнения, что «Макдоналдс» нисколько не принижает уровень культуры немцев, внедряя не особенно утонченную американскую концепцию питания в повседневную практику. В одном из целой серии рекламных материалов, занимающем целую газетную полосу и заставляющем вспомнить рекламу «жука» концерна «Фольксваген», компания прямо бросает вызов предубежденности общества по отношению к ней, подчеркивая, что сеть предприятий «Макдоналдс» – это не американский транснациональный спрут, а результат труда немецких франчайзи, немецких рабочих и немецких производителей продовольствия. В одном рекламном материале, в котором помещено фото одного из 150 немецких франчайзи с женой, дочерью и их собакой, надпись гласит: «Типичный американский большой бизнес». Надпись на еще одном рекламном материале, показывающем служащего компании за обедом в дорогом немецком ресторане, не замечающего, что конец его галстука попал в суп, констатирует: «У любой культуры питания есть свои проблемы». «Мы попытались нанести удар нашим оппонентам прямо в солнечное сплетение», – объясняет Кнаусс.

Председатель «Макдоналдс – Англия» Боб Pea столкнулся с совершенно иной проблемой маркетинга. Гамбургер англичанам был известен очень хорошо, но – как продукт самого низкого качества. «Гамбургеры, которые продавались здесь, были просто отвратительными, – говорит Pea. – Однако можно было ожидать, что американский гамбургер будет воспринят как продукт высококачественный, потому что в Америке технологию их приготовления довели до совершенства». Поэтому гамбургер «Макдоналдс» Pea представил с помощью фирменной марки «Соединенные Вкусы Америки».[39] В этом лозунге была учтена любовь англичан к анаграммам.

Однако лозунги не помогли в Англии решить главную проблему «Макдоналдс». В этой стране насчитывалось бесчисленное множество предприятий, торговавших рыбными продуктами и чипсами, а также сотни кафе «Уимпи», где продавали гамбургеры, но качество всех этих продуктов было настолько плохим, что некоторые местные специалисты в области питания даже говорили Pea, что английский потребитель, по-видимому, не требует, а быть может, и не заслуживает ничего лучшего. С этим Pea согласиться не мог. «Мне казалось, что британцы ужасно недовольны качеством еды, потому что во всех этих дешевых заведениях они не могли заказать ничего хорошего, – говорит он. – И абсолютно никто не ориентировался на семью. Был огромный вакуум, который мы могли заполнить».

Pea создал совместное предприятие с «Макдоналдс» в 1974 году. Но раньше он вместе со своей супругой Идой посетил «Макдоналдс – Германия». Из этой поездки Pea вынес убеждение, что строительство в Англии таких же небольших предприятий, как в Германии, нецелесообразно, потому что они не создадут имиджа качества, к которому он прежде всего стремился. Ида с ним была согласна. «Давай строить так, чтоб нам было чем гордиться, – сказала она. – Если из-за этого нам придется разориться, чем скорее это произойдет – тем лучше».

Перед Pea стояла та же проблема высокой арендной платы за недвижимость, что и перед филиалом «Макдоналдс – Германия», но он не стал, как поступили немцы, открывать небольшие кафе, а напротив, предпочел такие же просторные, а иногда даже и большие по площади предприятия, как в Америке. Pea сделал интерьеры своих предприятий настолько роскошными, что в Оук-Бруке все были поражены. Последовав совету Рэя Крока, Pea распорядился поставить у входа большинства предприятий ящики с живыми цветами. Однако самые изысканные нововведения он приберег для внутреннего оформления кафе. Во всех предприятиях были зеркальные стены и ограждения из латуни. Во многих кафе вместо пластиковой мебели была установлена мебель, отделанная дубом и красным деревом, подушки стульев были сделаны не из обычного винила, а из ткани с добавлением пластиковых нитей. Почти стандартными стали картины на стенах, украшения из тканей и другие подобные элементы. В некоторых крупных предприятиях были даже люстры и гобелены. К тому времени, когда Pea открывал десятое предприятие «Макдоналдс – Англия», он уже настолько увлекся совершенствованием интерьеров, что пригласил на постоянную работу в компанию дизайнера.

Однако в отличие от первых предприятий в Германии кафе в Англии с самого начала выглядели как предприятия «Макдоналдс». Они оказались и самыми дорогими: на строительство и оборудование одного предприятия требовалось два или даже более миллионов долларов, то есть в 3-4 раза больше, чем уходило в середине 70-х годов на одно кафе в США. Действительно, предприятия обходились недешево, в связи с чем их даже назвали в системе «монументами Pea». Но Pea с самого начала решил, что «Макдоналдс» сможет закрепиться в Англии лишь в том случае, если у нее будут первоклассные просторные предприятия, расходы на строительство которых окупятся высокими объемами продаж. «Я хотел выйти на рынок так, чтобы все это заметили. Это было необходимо для того, чтобы мне не мешала плохая репутация местного гамбургера», – объясняет Pea.

Вначале внимание, которое он действительно привлек к своим предприятиям, едва не погубило все дело. Его суперкафе отнюдь не сразу покорили консервативных британцев. Какой бы плохой ни была еда в пабах, порции, которые подавали там, по сравнению со стандартными продуктами «Макдоналдс» казались просто огромными. «Посетители постоянно спрашивали: «А то, что я заказал, – это много?» – вспоминает Пол Престон, американец, работавший у Pea в Кливленде и ставший менеджером его первого предприятия в Byличе в 10 милях от центра Лондона. Англичанин, говорит Престон, являющийся в настоящее время директором-распорядителем филиала «Макдоналдс – Англия», хотел за свои деньги получить сполна, «но количество играло огромную роль в определении ценности того, что он покупал. В «Макдоналдсе» порции не были такими крупными, как в пивных».

Казалось, что предприятие в Вуличе прямиком движется к банкротству. За первый год работы его оборот составил 300 тысяч долларов – половину того, что получали в то время американские предприятия, обходившиеся компании значительно дешевле. Убытки же этого предприятия составили 150 тысяч долларов. Не лучше оказались и показатели второго предприятия. В отчаянии Pea стал проводить дни продаж со скидкой, в рекламных целях организовывал бесплатные раздачи продуктов, но и это не улучшило положения, хотя в такие дни в кафе стекались толпы людей. Иногда эти меры даже приводили к отрицательным последствиям. Когда «Макдоналдс» организовала бесплатную раздачу молочных коктейлей детям после дневного сеанса в местном кинотеатре, в кафе собралось более 300 детей. «Взрослые посетители оказались заблокированными внутри. Мы не могли достаточно быстро готовить необходимое количество коктейлей, и нам пришлось угощать детей всем подряд, чтобы они поскорее покинули кафе», – вспоминает Pea.

Всего в течение первых пяти лет английское СП понесло убытков на сумму в 10 миллионов долларов, но Pea, тем не менее, не свернул строительство, более того, в 1976 году он приступил к строительству новых предприятий в Вест-Энде – районе Лондона, являющемся торговым, театральным и туристическим центром города, где цены на недвижимость самые высокие. Именно тогда Pea обнаружил то, что Фуджита доказал пятью годами ранее: независимо от того, во что это обходится, «Макдоналдс» добивается большего успеха, если, вступая на рынок новой страны, она открывает свои предприятия в самых посещаемых районах в центре города или в районах коммерческой активности.

Предприятия в Вест-Энде стали сразу же рентабельными, что, в свою очередь, позволило Pea приступить к рекламе по телевидению. К тому времени он уже ясно видел тот пробел на рынке, который должна восполнить «Макдоналдс», и тридцатисекундные клипы оказывались чрезвычайно эффективными. Все клипы так или иначе рекламировали «тройные» молочные коктейли «Макдоналдс», которые со дня своего появления сделались невероятно популярными в Англии – отчасти потому, что пришлись по вкусу англичанам, любящим все сладкое, отчасти же потому, что о них сложилось мнение как о продукте, по всем статьям превосходящем молоко с различными вкусовыми и ароматическими добавками, которые назывались молочными коктейлями раньше. В каждом ролике также рекламировалась «Хрустящая картошка», которая явно отличалась от плохо пропеченного продукта, который посетителям предлагали предприятия, торговавшие рыбными блюдами и чипсами. В клипах потребителям неизменно напоминали о том, что продукты можно забрать с собой – это было важно, потому что объемы продаж могли подняться выше среднего уровня в том случае, если бы удалось убедить посетителей в выгодности для них покупать продукты на вынос, так как в этом случае потребитель не платил 15 %-ный налог на продажу, начисляемый при продаже продуктов, которые потребляются в кафе. Но самым главным было то, что с помощью телерекламы «Макдоналдс» могла завоевать тот сегмент рынка, на который до этого никто не обращал внимания, – семью.

Телереклама, в которой использовались оригинальная музыка и подчеркивалось высокое качество продукции («Макдоналдс» – это то, чего нет ни у кого другого), дала немедленный эффект. Даже в предприятиях, где объемы продаж всегда оставались на низком уровне, показатели вскоре выросли на 10 %. Теперь все рекламные средства Pea расходовал почти исключительно на телерекламу, и отдача от этого постоянно оставалась высокой. С учетом благоприятной конъюнктуры в 1977 году «Макдоналдс – Англия» открыла 15 новых предприятий, тем самым почти удвоив их общее количество, и с того времени число ежегодно открываемых новых предприятий ни разу не опускалось ниже этой цифры. К середине 1986 года в Англии насчитывалось 200 предприятий, а риск, на который пошел Pea, окупился для него лично многократно: корпорация «Макдоналдс» выкупила его долю в СП (45 %) за 38 миллионов долларов. Таким образом, утверждения местных бизнесменов индустрии питания о том, что английскому потребителю неведомо чувство лояльности к какой-либо торговой компании, оказались такими же безосновательными, как и предсказания относительно того, что бедные британцы вечно будут есть лишь с помощью ножа и вилки. «Оказалось, что британский посетитель ничем не отличается от любого другого посетителя, – говорит Pea. – Удивительно было и то, что гамбургер «Макдоналдс» стал популярным в самых различных группах и слоях населения».

Однако проблемы маркетинга за рубежом не стали причиной и половины тех трудностей и разочарований, которые ей пришлось преодолеть, налаживая систему поставок. Распространяя свою концепцию быстрого обслуживания за рубежом, «Макдоналдс» была вынуждена опираться на индустрию переработки продуктов питания, которая, казалось, отставала на многие световые годы от той системы поставок, которую корпорация создала в США.

Хуже все было то, что зарубежные переработчики продовольствия не имели даже базовых навыков, которые в США считались сами собой разумеющимися. В США производители продуктов питания даже до эры «Макдоналдс» уже наладили массовое автоматизированное производство. В Европе хлебопекарни никогда не выпекали булочки в таких количествах, которые требовались «Макдоналдс», а представления о качестве и отдаленно не приближались к стандартам качества «Макдоналдс». Сотни лет булочки в Европе пекли с твердой коркой, разной формы, их отличала высокая ноздреватость – все это было результатом того, что их выпекали из низкокачественного дешевого теста с большим количеством воды. «Макдоналдс» необходимы были булочки, которых европейские хлебопеки и в глаза не видели, – одинаковой формы, мягкие, эластичные и к тому же ароматные.

Положение было одинаковым по всей группе продуктов. На мясоперерабатывающих предприятиях понятия не имели, каким образом можно наладить массовый выпуск шницелей для гамбургеров, не говоря уже о криогенном замораживании мяса. Не на всех молокоперерабатывающих предприятиях поддерживался должный уровень гигиены. О линиях по производству замороженного картофеля для приготовления во фритюре здесь имели самое смутное представление. «США на 25 лет опередили многие зарубежные рынки во всех аспектах производства продовольствия: выращивании, переработке, поставках», – отмечает Стив Барнс.

Отличалось и исходное сырье. Скот в Европе чаще всего откармливался травой, а в США «Макдоналдс» использовалось мясо скота, выращенного на смешанном кормлении зерном и травой. Лучший сорт картофеля для хрустящей поджаренной картошки – «Рассет» – за пределами Северной Америки не культивировался. Но самую большую проблему представляла позиция, занятая поставщиками продуктов питания. Большинство из них сочли стандарты качества «Макдоналдс» «чрезмерными, ненужными потребителям», вспоминает Барнс.

«Они никак не могли взять в толк, зачем мы пытаемся «баловать людей». Подобное недоумение я слышал от немцев, англичан, французов – а ведь я считал, что прежде всего они стремятся к высокому качеству».

Это было интересное открытие. В других отраслях промышленности европейские производители культивировали имидж «качества доброго старого мира», однако, когда «Макдоналдс» вышла на европейский рынок, перед ней встала дилемма: или завозить большую часть необходимых продуктов, или заняться преобразованием европейской пищевой промышленности.

Некоторые зарубежные партнеры «Макдоналдс» предпочли первое. Pea, делая все, что мог для упрочения репутации «Макдоналдс – Англия», отказывался идти на какой бы то ни было компромисс, когда дело касалось стандартов качества, которое он некогда поддерживал в своих предприятиях в Огайо. Но он не хотел и задерживать развитие английского рынка, ожидая, пока местные поставщики выйдут на требуемый уровень. Поэтому на первых порах он ввозил некоторые продукты и оборудование для кухонь из США. Даже когда однажды из-за забастовки докеров задержались поставки замороженного картофеля, Pea распорядился доставить необходимое количество самолетом из Канады со склада одного из поставщиков «Макдоналдс» – он ни в коем случае не хотел, чтобы использовался местный продукт, потому что считал его низкокачественным. «Мы стали настоящими специалистами в области импорта, – говорит Pea. – Мы решили, что или создадим здесь точно такую же, как в США, систему «Макдоналдс», или погибнем от всех наших попыток сделать это».

Однако импорт не мог стать стратегией поставок, потому что он вел к удорожанию некоторых продуктов в Англии на 35 %. Со временем Pea и другие зарубежные партнеры «Макдоналдс» согласились с общей политикой системы, направленной на повышение качества местного продовольствия и оборудования для предприятий, а не на их импорт. Инженеры-конструкторы «Макдоналдс» и компаний, поставлявших «Макдоналдс» оборудование, стали встречаться со своими коллегами из разных стран мира для оказания им помощи в изготовлении оборудования для кухонь, которое соответствовало бы спецификациям «Макдоналдс». Такую же помощь зарубежным переработчикам продовольствия оказывали их американские коллеги. Для того чтобы создать для зарубежных поставщиков стимулы повышать качество своей продукции, «Макдоналдс» даже взяла на себя капитальные затраты на приобретение нового оборудования, предоставив поставщикам возможность платить за оборудование в рассрочку из прибылей, которые в будущем они должны были получить благодаря заказам «Макдоналдс».

Когда найти местных поставщиков не представлялось возможным или они отказывались пойти навстречу предложениям «Макдоналдс» об улучшении качества продукции и замене оборудования, корпорация обращалась к своим американским поставщикам и размещала у них заказы на строительство необходимых предприятий в других странах. Иногда сама «Макдоналдс» становилась партнером в таком строительстве. Когда компания Джека Симплота пустила в Германии линию по производству замороженного картофеля, которым должны были снабжаться предприятия в Европе, «Макдоналдс» вложила 2 миллиона долларов в строительство самого крупного и современного в Европе хранилища-холодильника. После нескольких месяцев безуспешных попыток убедить владельцев одной из пекарен в Англии реконструировать ее для того, чтобы выпекать в пекарне булочки для гамбургеров, соответствующие стандарту, «Макдоналдс – Англия» сама решила заняться выпечкой булочек, создав совместное предприятие с английскими партнерами и Диком Уэстом, владельцем двух пекарен в США, поставляющих свою продукцию «Макдоналдс». Рядом с собственной пекарней вскоре был построен цех по производству сиропов. Это произошло вскоре после того, как местный поставщик сиропов отказался рассматривать претензии к качеству своей продукции, предъявленные Pea. «Макдоналдс – Англия» занялась даже транспортировкой продуктов, так как ритмичность перевозок местных транспортных компаний ее не удовлетворяла. «Вертикальная интеграция филиала «Макдоналдс – Англия» стала прямым следствием отказа пищевой промышленности Британии дать нам то, что нам требовалось, – говорит Pea. – Они могли бы получить все наши заказы, но у них не было готовности принять на себя инвестиционный риск».

Специалисты по закупкам «Макдоналдс» по всему миру искали переработчиков продовольствия, готовых реконструировать местные предприятия, а в это же время технологи-исследователи корпорации наладили тесное сотрудничество с производителями сельскохозяйственной продукции с целью получить сырье, которое по своим свойствам приближалось бы к сырью, получаемому в США. Корпорации, например, удалось районировать сорт «Айдахо Рассет» в Испании и Австралии, а в настоящее время этот сорт опробуется в Польше и Голландии. Для получения такой же говядины, которая используется в США, специалисты «Макдоналдс» экспериментировали с различными смесями травяных кормов в Европе. В Австралии были построены специальные цеха по переработке фуражного зерна. «Макдоналдс» даже попыталась (правда, безуспешно) сломить монополию довов – мощной социальной группы, контролирующей производство говядины в Японии и сопротивляющейся введению свободных цен, к которым стремится «Макдоналдс». Довы, прибегающие для защиты своих интересов к гангстерским методам, пользуются тарифами, из-за которых цены на говядину в Японию являются самыми высокими в мире.

Сотрудничество с иностранными партнерами и поставщиками было сопряжено с кропотливой работой и огромным риском, но оно же дало и некоторые важные результаты. В наименее развитых странах, чьи позиции в торговле слабы, «Макдоналдс» могла закрепиться на рынке, только опираясь на местных поставщиков, огражденных высокими тарифами на импортируемую сельскохозяйственную продукцию. На пользу «Макдоналдс» пошло то, что ее стандартные продукты представлялись за рубежом как «местные продукты». «Для того чтобы нас приняли в любой стране, в нас не должны видеть компанию, эксплуатирующую экономику страны, – говорит Барнс. – Мы ничего не хотим экспортировать, кроме нашей технологии».

Однако случилось так, что связи с местными предпринимателями на зарубежных рынках дали гораздо больше, чем преимущества в маркетинге. Они оградили «Макдоналдс» от всепроникающего антиамериканизма, существовавшего во время и после вьетнамской войны. Успех «Макдоналдс» на зарубежных рынках превратил корпорацию в один из самых узнаваемых символов американского бизнеса – и в одну из главных мишеней нападок на этот бизнес за рубежом. Если бы у «Макдоналдс» не было таких местных партнеров, каких она имеет, сеть могла бы и не устоять в этом шторме.

Ни в какой другой стране антиамериканизм так не угрожал «Макдоналдс», как в Швеции. В середине 70-х годов в двух предприятиях Ледерхаусена были взорваны дымовые шашки, а сам он стал получать письма самого нелестного для себя и своей компании содержания. Газеты обрушивались на «Макдоналдс» за то, что она эксплуатирует Швецию и развращает молодежь, распространяя американский образ жизни, который, как считали многие, пагубно влияет на «здоровые» традиции шведской культуры. Один журналист задавал вопрос: «Неужели нам нужен объемный корм в пластиковом окружении?»

Ледерхаусен был полон решимости бороться. Он в одиночку повел кампанию писем, отвечая на каждую негативную публикацию в газетах о «Макдоналдсе». Он выступал перед различными группами с объяснением своей позиции. Он даже давал интервью для выпусков теленовостей. Главная идея, которую он хотел донести до читателя и слушателя, всегда оставалась неизменной: «Наш бизнес принадлежит людям, живущим в этой стране. Продукты нам поставляют шведские пекари, шведские мясоперерабатывающие предприятия, а доставляют – шведские транспортные компании. Мы даем работу шестистам молодым шведам, и зарплата, которую они получают, соответствует стандарту, определенному профсоюзами. Нам нечего скрывать».

Антиамериканские настроения эксплуатировались также мощными профсоюзами, в особенности в Ирландии и Австралии. Эти профсоюзы пытались организовать на предприятиях «Макдоналдс» свои отделения, но не путем проведения соответствующих организационных мероприятий среди персонала кафе, а оказывая давление на их менеджеров. Профсоюзы угрожали тем, что развяжут мощную антиамериканскую кампанию против «Макдоналдс», если ее менеджеры откажутся занести своих работников в списки членов профсоюзов. Однако местные франчайзи сочли, что это – шантаж, и отказались удовлетворить подобные требования.

Тем не менее накал противостояния, инициатором которого были профсоюзы, поразил менеджеров. В Австралии Союз продавцов не давал утихнуть конфронтации с «Макдоналдс» в течение трех лет. Этот профсоюз, поддержанный другими профсоюзами, пытался препятствовать поставкам продуктов в кафе и подключению новых предприятий к линиям снабжения электроэнергией. Им был подан иск в Промышленный суд, в котором объявлялась незаконной практика приема на работу в кафе подростков. Австралийские профсоюзы в профсоюзной и независимой прессе проводили яростные кампании нападок на «Макдоналдс», подчеркивая самую уязвимую сторону ее статуса – то, что она была связана с американской корпорацией. «Они говорили, что мы эксплуатируем молодежь страны», – вспоминает президент «Макдоналдс – Австралия» Питер Ричи. Они призывали австралийцев «положить конец тому, что эти американцы запихивают свою пластиковую еду нам в рот». Действительно, антиамериканские настроения были столь сильны, что, когда Ричи предложил построить дом Роналда Макдоналда при Королевском госпитале в Мельбурне, это предложение было отвергнуто как «грубый коммерциализм».

Когда подобная же тактика была использована профсоюзами в Ирландии, «Макдоналдс» успешно нейтрализовала ее с помощью нового лозунга маркетинга, в котором подчеркивалось, что все предприятия в Дублине принадлежат местным владельцам и контролируются ими: «Хотя у нас американское имя, мы все – ирландцы». (Между прочим, имя Макдоналд – ирландское. Дик и Мак Макдоналды были потомками ирландских иммигрантов во втором поколении.) Ричи также решил использовать аргумент о том, что предприятия контролируются местными владельцами, для того чтобы ответить на гораздо более острый вызов профсоюзов в Австралии. Но этот аргумент он высказал гораздо более убедительно, чем представители других национальных филиалов. Он предъявил судебный иск профсоюзным руководителям и двум членам парламента, обвинив их в диффамации, каковой явились их высказывания о «Макдоналдс», и лично разъяснил суть этого дела общественности в газетных, радио– и телеинтервью, выступлениях и теледебатах. Видимо, его аргументы против принудительного членства в профсоюзах в Австралии произвели впечатление лишь потому, что их высказывал австралиец, а не менеджер американской компании.

К концу 70-х годов частые публичные выступления Ричи, в которых он не уставал убеждать своих сограждан в том, что «Макдоналдс» – это австралийская компания розничной торговли, сделали свое дело – профсоюзы отступили, прекратились публикации негативных материалов в прессе. Присутствующие в телестудии во время теледебатов уже открыто поддерживали аргументы Ричи. В кафе «Макдоналдс» продолжали работать молодые работники, не являвшиеся по большей части членами профсоюза. А в 1981 году при больнице для детей «Александрия» в Сиднее открылся дом Рональда Макдональда. Общественность отнеслась к этому событию с таким энтузиазмом, что годом позже к Ричи обратились руководители Королевского госпиталя в Мельбурне. Теперь и они хотели, чтобы при их госпитале открылся дом Роналда Макдоналда.

Ответ Ричи на вызов профсоюзов способствовал даже росту продаж, потому что находился в струе одного из лозунгов маркетинга, подчеркивавшего, что «Макдоналдс» в Австралии – это австралийская компания и австралийский стиль бизнеса, а не просто импортированная из Америки технология быстрого приготовления еды. В самый разгар битвы с профсоюзами австралийские предприятия впервые стали работать с прибылью. И в тот самый период, когда Ричи с наибольшим жаром доказывал, что «Макдоналдс» – это австралийский бизнес, из ассортимента предприятий без излишней рекламы исключались «австралийские» блюда. Посетители не просто привыкли к американским продуктам, они приняли их как свои собственные. Ричи вспоминает, что однажды получил письмо от австралийки, только что вернувшейся из трехнедельной поездки по СССР. «Я никак не могла привыкнуть там к еде, – писала она. – Но когда, возвращаясь назад, мы прилетели во Франкфурт, мы увидели «Макдоналдс», у меня было такое ощущение, что я вернулась домой».

Ее конкуренты в индустрии быстрого обслуживания после первых же убытков уходили с рынков других стран, «Макдоналдс» же не свернула своих операций ни в одной из стран, где были открыты ее предприятия. Прошло 12 лет, прежде чем корпорация впервые получила прибыль в Нидерландах – в первой стране, где появились зарубежные предприятия «Макдоналдс». В среднем проходит 9 лет, прежде чем предприятия в другой стране начинают давать прибыль. В ряде случаев «Макдоналдс» не отказывалась от некоторых рынков даже после катастрофических неудач. После краха Гибсона и Голдстейна в Карибском регионе «Макдоналдс» вернулась туда, наладив сотрудничество с прежними и новыми местными франчайзи. Они владеют в настоящее время рентабельными предприятиями в Пуэрто-Рико, Коста-Рике и Панаме. Три предприятия «Макдоналдс» продолжали работать даже в Сальвадоре в течение всей гражданской войны.

Непоколебимая уверенность руководителей «Макдоналдс» в том, что рано или поздно на зарубежных рынках примут ее американские блюда, удивляла даже иностранных партнеров корпорации. Когда на начальном этапе «Макдоналдс – Англия» стала нести крупные убытки, Боб Pea вдруг понял, что может потерять те 1,7 миллиона долларов, которые он выручил от продажи своих пяти предприятий в Огайо. Pea подумал о том, что, если вдруг умрет, его семья останется совершенно без средств. Когда он поделился этими опасениями с вице-председателем Эдом Шмиттом, «Макдоналдс» немедленно за свои деньги застраховала жизнь Pea на 2 миллиона долларов. Построив 40 предприятий в Австралии, которые не приносили ничего, кроме 6 миллионов долларов убытков, Ричи также стал серьезно беспокоиться за будущее своего дела. Ричи даже предложил продать половину предприятий для того, чтобы распределить риск среди инвесторов, однако Тернер не желал и слышать об этом. Корпорация организовала поездку ведущих австралийских менеджеров в Канаду для того, чтобы они встретились с менеджерами Кохона и из первых уст узнали о том, как первые несколько лет работал филиал «Макдоналдс – Канада», неся крупные убытки. Тем самым Тернер хотел дать понять: «Макдоналдс» намерена оставаться на рынке, и если австралийские менеджеры и франчайзи не отступят от основополагающих принципов и стандартов качества, со временем будет и прибыль. «В корпорации не стали паниковать, – говорит Ричи. – Мне просто посоветовали набраться мужества и продолжать работать».

Сейчас терпение, некогда проявленное «Макдоналдс», приносит огромные дивиденды. В 1994 году 455 австралийских предприятия дали прибыль в 82,6 миллиона долларов. В настоящее время предприятия «Макдоналдс» открыты в 79 странах и почти во всех этих странах они работают рентабельно. Более того, в каждой новой стране первоначальное сопротивление корпорации слабее, чем в предыдущей, что, возможно, объясняется тем, что система быстрого питания получила признание как международный, а не американский феномен. Какова бы ни была причина этого, факт остается фактом: в каждой новой стране предприятия начинают получать прибыль скорее, чем в предыдущей. Иногда уже самые первые предприятия начинают работать рентабельно. После пяти лет поисков партнера и усилий, направленных на получение необходимых разрешений государственных органов, «Макдоналдс» в 1984 году с блеском вышла на рынок Тайваня. В течение первого года работы самого первого предприятия объем продаж в нем составил 3,7 миллиона долларов, что вывело его в десятку самых эффективных предприятий «Макдоналдс» в мире. Сегодня «Макдоналдс – Тайвань» – один из самых динамично развивающихся филиалов «Макдоналдс». Сегодня на Тайване, под контролем Дэвида Сана, партнера «Макдоналдс», а в прошлом продавца компьютерного программного обеспечения, работают уже 82 кафе.

Очевидно, тем не менее, то, что «Макдоналдс» лишь начинает использовать потенциал международного рынка. Как представляется, корпорация сейчас вступает во второй этап своего развития на международном рынке, напоминающий ее период роста в США после того, как президентом «Макдоналдс» стал Тернер. В начале 80-х годов «Макдоналдс» закрепилась на рынках лишь нескольких стран, и вот сегодня она выходит сразу на множество новых рынков.

В 1992—1993 годах новые рестораны были впервые открыты в Чехии, Брунее, Гваделупе, Исландии, Израиле, Польше, Марокко, Монако, Испании, Саудовской Аравии и Словении. В 1994 году международный список пополнился Оманом, Кувейтом, Новой Каледонией, Тринидадом, Болгарией, Латвией, Бахрейном, Объединенными Арабскими Эмиратами и Египтом.

Тернер предсказывает, что к концу столетия продажи «Макдоналдс» за рубежом превысят продажи в США. Но для того чтобы это случилось, в предстоящие 5 лет от «Макдоналдс» потребуется такой же миссионерски-упорный труд и приверженность основополагающим принципам, которые были ее визитной карточкой на протяжении всех 40 лет. В некоторых отношениях проблемы, которые придется разрешать «Макдоналдс», не только не станут проще, а напротив – усложнятся. Конечно, «Макдоналдс» вступает в эру глобального роста, основываясь на неизмеримо более мощном фундаменте, чем тот, на который мог опереться Крок, когда приступил к завоеванию внутреннего рынка. Но основатель «Макдоналдс» был вдохновенным предпринимателем. Его менеджеры были молодыми тиграми, бесконечно преданными Кроку и его делу. Его франчайзи были людьми, отмеченными даром новаторства. Они были пионерами, и Крок дал им огромный стимул идти на риск первооткрывателей, потому что его система франчайзинга больше, чем любая другая система ранее или потом, была справедливой и щедрой. Все отличительные черты отношения Крока к франчайзи были характерны и для его отношений с поставщиками, все из которых были предпринимателями, рискнувшими бросить вызов известным и мощным поставщикам – и оставить их позади.

Как «Макдоналдс» собирается балансировать на этом лезвии бритвы? Тернер считает, что решение проблемы лежит не в поисках новых сфер деятельности, а в дальнейшем развитии того, что является сутью нынешней «Макдоналдс», – предпринимательства. И в этом направлении корпорация уже предприняла ряд шагов. Корпорация разрослась до огромных размеров, в результате чего неизбежным было появление определенных бюрократических структур, однако в «Макдоналдс» шли на их формирование скрепя сердце. В корпорации используется небольшое число стандартных форм отчетности, и в «Макдоналдс» до сих пор с одобрением смотрят на попытки менеджеров вторгаться в сферы компетенции друг друга. Менеджер по персоналу Джим Кун был даже назначен на должность, которой, скорее всего, не существует ни в одной другой американской корпорации, – вице-президента по индивидуальной работе. Его обязанность – создавать стимулы для проявления индивидуальной инициативы, а также устранять факторы, индивидуальную инициативу подавляющие.

Рост сети предприятий «Макдоналдс» за рубежом также оказывает стимулирующее воздействие на развитие системы «Макдоналдс» не только потому, что к ней присоединяется новая группа самых различных франчайзи, но и потому, что появляются новые рынки, на которых корпорации предстоит укрепиться, что само по себе является волнующей и привлекательной целью. Проникновение на зарубежные рынки уже обогатило корпорацию новшествами, которые «Макдоналдс» может использовать во всех странах.

Тем не менее Тернер признает, что для того, чтобы избежать монотонности и рутины, «Макдоналдс», возможно, придется еще глубже заглянуть в самое себя в поисках энергии возрождения, которая необходима корпорации для того, чтобы с прежней наступательностью действовать в индустрии быстрого питания до конца этого столетия и в следующем веке.

Тернер предлагает неортодоксальный и вместе с тем простой путь: «Макдоналдс» должна стать компанией, владельцами которой будут все участники системы – менеджеры, франчайзи и поставщики. «Макдоналдс» может остаться предпринимательской компанией лишь в том случае, считает Тернер, если предприниматели «Макдоналдс» будут собственниками «Макдоналдс». Конечно, совершить такой поворот будет нелегко. Акции «Макдоналдс» на Уолл-стрит являются одними из самых активных и самых ценимых. К началу 1992 года рыночная стоимость ЗбЗ миллионов акций корпорации равнялась 17 миллиардам долларов.

Это не план, это мечта, не более и не менее достижимая, чем мечта Рэя Крока о создании самой крупной в мире сети по продаже гамбургеров. Но она нисколько не расходится с принципом Рэя Крока, считавшего, что плодами успеха должны пользоваться те – все те, – кто этого успеха добился. Много лет тому назад эта философия позволила владельцам-франчайзи «Макдоналдс» стать самой богатой в истории лицензирования группой предпринимателей. Много лет тому назад этот принцип стал тем генератором, который сообщил энергию мелким переработчикам продовольствия и торговцам оборудованием, необходимую им для того, чтобы стать крупнейшими и самыми состоятельными поставщиками в пищевой промышленности.

Взяв бразды правления корпорации в свои руки, Фред Тернер продолжал руководствоваться этим же принципом, и именно поэтому менеджеры «Макдоналдс» – даже те из них, кто стоит на средних или нижних ступенях должностной лестницы, – принадлежат к числу самых высокооплачиваемых менеджеров американского бизнеса. Не много найдется в мире компаний, имеющих столь же щедрую программу участия в прибылях, как «Макдоналдс». Большинство постоянных сотрудников и некоторые приглашенные на временную работу специалисты – всего более 1600 человек – получают от корпорации ежегодные выплаты (точнее, из фонда участия в прибылях, на которые теряют право те, кто уходит из корпорации), достигающие 14 % должностных окладов. Только в 1993 году общая сумма таких выплат составила 47,1 миллиона долларов. Самой масштабной в истории американского бизнеса является и программа акционерного опциона. В настоящее время 67 000 работников корпорации вплоть до менеджеров предприятий, оклад которых составляет 28 тысяч долларов в год, имеют право приобретать от 50 до 500 акций по льготной цене.

Конечно, акционерный опцион дает служащему корпорации купить акции «Макдоналдс» по рыночной цене в день открытия опциона. Но так как эта цена замораживается на 7 лет – срок действия опциона – и в связи с тем, что акции «Макдоналдс» всегда котировались на Уолл-стрит высоко, программа акционерного опциона «Макдоналдс» является важным источником дохода менеджеров корпорации. Вознаграждение менеджеров среднего эшелона в «Макдоналдс» выше, чем должностные оклады и выплаты менеджеров высшего звена некоторых компаний.

Можно обратиться к примеру тридцатишестилетнего регионального менеджера, контролирующего работу 200 предприятий региона: в настоящее время его ежегодный доход равен 175 тысячам долларов. Десять лет назад, когда он контролировал работу 5 предприятий в регионе, его доход составлял 25 тысяч долларов в год и он впервые получил возможность воспользоваться программами участия в прибылях и аукционного опциона. В течение этих 10 лет взносы «Макдоналдс» в его долю в программе участия в прибылях составили почти 200 тысяч долларов. А нынешняя стоимость его акционерного опциона – то есть нынешняя рыночная цена минус цена сделки, которую он бы заплатил при покупке акций, – равна 1 миллиону долларов. В возрасте 36 лет этот менеджер, занимающий, казалось бы, скромный пост регионального менеджера корпорации «Макдоналдс», стал миллионером.

Именно щедрость и справедливость, которые характерны для отношения корпорации к сотрудникам, поставщикам и франчайзи могут превратить мечту Тернера о том, чтобы «Макдоналдс» принадлежала предпринимателям «Макдоналдс», в нечто более осязаемое, чем фантазия. Тернер полагает, что в системе потенциально имеется достаточно средств для того, чтобы к концу века приобрести не менее половины акций корпорации, то есть количество акций, достаточное для того, чтобы контролировать корпорацию. И на съезде франчайзи «Макдоналдс», состоявшемся в 1986 году в Лос-Анджелесе, на который собрались более 6000 франчайзи, поставщиков и менеджеров корпорации, ее председатель Тернер сделал шаг, ознаменовавший начало первого этапа процесса превращения всех их в собственников «Макдоналдс». Тернер ставит перед собой цель довести в течение ближайших нескольких лет долю собственности в «Макдоналдс», принадлежащую этим трем категориям, до 20 (против нынешних 10) процентов. «Я являюсь владельцем какой-то части вашей собственности, – заявил он на съезде. – Я хочу, чтобы вы стали владельцами части того, что принадлежит мне».

Сейчас преждевременно строить догадки относительно того, удастся ли «Макдоналдс» практически осуществить то, к чему стремился Тернер, но соображения, которыми он руководствуется, ставя перед собой эти цели, ясны. Тернер понимает, что, если владельцами «Макдоналдс» будут люди, благодаря которым система всегда работала эффективно, корпорация и в дальнейшем останется верна бизнесу, совершившему переворот в американской культуре. Он также понимает, что это единственная гарантия сохранения и в будущем духа предпринимательства, готовности рисковать и творческой энергии, благодаря которым «Макдоналдс» удалось добиться всего того, чего она добилась. И в конечном счете реализация мечты Тернера позволит закрепить союз независимых франчайзи, поставщиков и менеджеров, созданный Рэем Кроком и превратившийся в самую эффективную в мире систему франчайзинга.

«Это моя мечта, моя цель, – говорит Тернер. – Что может быть более целесообразным для франчайзи, поставщиков и работников корпорации, чем попытка стать владельцами? Мне кажется, что это суть предпринимательства, такого менеджмента, когда сам непосредственно занимаешься делом, это – главное для франчайзи-владельца, который сам управляет своим предприятием. Это – главное в «Макдоналдс». Если нам удастся осуществить то, к чему мы стремимся, «Макдоналдс» станет совершенной системой».